组织行为学第17章组织文化

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第17章 组织文化,17.1制度化：文化的前奏,17.2什么是组织文化,17.3组织文化做什么,17.4组织文化的创立与维系,17.5员工怎样学习组织文化,17.6创立符合道道的组织文化,17.7建设回应顾客的组织文化,17.8灵修与组织文化,17.1制度化：文化的前奏,组织文化作为影响员工态度和行为的一个独立变量，起源可以追溯到20世纪50年代以前的制度化概念：,组织制度化以后就有了生命力，独立于组织的创立者和任何组织成员之外；,组织制度化后就有了价值，不仅仅是因为它提供的产品或效劳才有价值；,组织制度化运作，使成员对于什么是正当的行为，或者什么是有意义的行为，有了共同的理解,17.2什么是组织文化,一、定义,二、主文化与亚文化,三、弱文化与强文化,四、文化与正规化,五、组织文化与民族文化,一、定义,组织文化是指组织成员共有的一套意义共享的体系,，它使组织独具特色。,组织文化的七项本质特征：,创新与冒险,注意细节,结果取向,人际取向,团队取向,进取心,稳定性,二、主文化与亚文化,1、主文化dominant culture表达的是一种核心价值观，为组织中绝大多数成员所认可和共享。通常所说的组织文化，一般是指主文化。,2、亚文化subculture通常反映了组织中一些成员所面临的共同问题、情境和经历。这些盐文化通常可能在组织内部的部门设计和地理分隔的根底上形成。,如果组织中没有主文化，而是由多种亚文化组成，那么组织文化作为独立变量的意义就大为减弱。,三、弱文化与强文化,强文化strong culture,是指组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。,强文化对员工的行为产生巨大影响，创造一种强有力的控制气氛；成员与组织保持立场的高度一致，进而造就了高内聚力、忠诚感和组织承诺。因此，强文化的一个具体结果就是员工的流动率更低。,四、文化与正规化,强文化会提高行为的一致性，强势的组织文化可以扮演正规化的替代物。,组织文化越强，管理层就月不用费心制定规章制度来标准员工的行为。当员工接受了组织文化时，哪些规章制度就内化在他们的心中了。,五、组织文化与民族文化,民族文化与组织文化，哪一个对组织行文的影响更大？,研究说明，民族文化比组织文化对员工的影响更大。,17.3组织文化做什么,一、文化的功能,二、文化的束缚,一、文化的功能,划清界限，区别于其他组织；,表达了组织成员对组织的认同感；,促使组织成员在关心自我利益之外关心更大范围的东西；,增强了社会系统的稳定性；,能够引导和塑造员工的态度和行为。,二、文化的束缚,强文化可能对组织有效性造成不利影响：,变革的障碍：组织的共享价值观和进一步提高组织效率的要求不一致，就会成为组织的束缚。尤其是当组织面临动态环境时，最有可能出现这样的情况。,多样化的障碍：强文化会带来明显的遵从压力，限定组织可以接受的价值观与风格的范围。,兼并和收购的障碍：并购失败的原因是组织文化的冲突。,17.4组织文化的创立与维系,一、组织文化如何开始,二、保持组织文化的活力,一、组织文化如何开始,组织的创始人对组织早期文化影响 巨大。,文化形成有三种途径：,创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；,他们对于员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化；,创始人把自己的行为作为角色典范，鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。,二、保持组织文化的活力,甄选：识别并雇用那些有知识、技能和能力的人，从而完成组织的工作。甄选过程是一种双向选择的过程，雇主和求职者在这一过程中实现价值观的互相匹配。,最高管理层：高层管理者通过自己的举止言行建立起标准，并将其渗透到组织当中。,社会化：组织帮员工适应组织文化的过程被称为社会化。,社会化模型,原有状态,社会化过程,碰撞,调整,流动率,组织承诺,生产率,结果,社会化过程的三个阶段,原有状态阶段：可以清晰地看到每个个体所带来的那套价值观、态度和期望，包括对将要从事的工作和将要效劳的组织的态度和期望。,碰撞阶段：在这一阶段，员工会面对自己的期望与现实不符的情况，这种差异必须通过社会化才能摆脱。,调整阶段：新成员必须解决在碰撞阶段发现的左右问题，意味着要经历变化。,社会化完成的特征,员工内化了组织和工作群体的标准，理解并接受了这个标准；,员工被同事们接受，并成为可信赖的个体；,员工理解组织的规章制度、工作程序和被认可的非正式活动；,员工知道自己如何被评估，了解测量和评价指标。,组织文化是怎样形成的,组织创立者,的经营理念,甄选标准,组织文化,社会化,高级管理层,17.5员工怎样学习组织文化,组织文化传递给新员工的形式主要有：,故事,仪式,物质象征,语言,17.6创立符合道道的组织文化,创立符合道德的组织文化的建议：,成为一个有形的角色典范；,表达道德期望；,进行道德培训；,明确地奖励道德行为和惩罚不道德的行为；,提供保护性机制；,17.7建设回应顾客的组织文化,一、塑造回应顾客文化的关键变量,二、管理活动,一、塑造回应顾客文化的关键变量,员工本身的类型：成功的、效劳取向的组织雇佣那些随和而友好的员工；,低正规化：从事顾客效劳的员工需要自由的空间，从而可以满足顾客对效劳不断变化的要求；,广泛使用授权：员工拥有决策自主权；,良好的倾听技能：倾听并理解顾客传递的信息；,角色清晰：强调工作活动的重要性，降低员工的不确定性；,组织公民行为：尽职尽责地那么足顾客的需要。,二、管理活动,选拔,培训和社会化,结构设计,授权,领导,绩效评估,报酬体系,选拔,选拔那些顾客取向的员工：,友好,热情,有吸引力,拥有耐心,关心别人,倾听有员工的意见,培训和社会化,重视现有员工的定期培训，主要关注,有关产品的知识,积极倾听,表现耐心,表达热情；,结构设计,给员工更多的控制权，可以通过减少规章制度实现,授权,使员工拥有决策自主权,领导,领导者通过两方面的行为传递文化信息：,表达一种关注顾客的愿景,以身作那么说明对顾客的承诺,绩效评估,基于行为的指标比基于结果的指标更能够与提高顾客效劳相辅相成；基于行为的评估方式评估的是员工行动或活动的方式,衡量行为的指标包括：,努力,承诺,团队精神,友爱,解决顾客问题的能力,报酬体系,如果管理层希望员工提供良好的效劳，就需要奖励这种良好的效劳。,17.8灵修与组织文化,一、什么是灵修,二、为什么现在需要灵修,三、灵修组织的特点,四、对灵修的批评,一、什么是灵修,工作场所的灵修成认，人们的内心生活会支持社会背景下有意义的工作，与此同时，个体的内心生活也受到有意义工作的培养和支持。,二、为什么现在需要灵修,为了在动乱不安的生活节奏中缓解眼力和焦虑,人们不断寻求精神支柱以弥补自己信仰的缺乏，充实日益增长的空虚感；,在工作要求方面，是的工作场所成为很多人的主要生活场所；,渴望把个人的职业生活与生活价值统一起来；,越来越多的人发现，追求更多的物质占有无法让他们获得满足。,三、灵修组织的特点,灵修组织的文化特点：,意义明确的目的,关注个体开展,信任与开放,人性化的工作实践,弹性工作时间,群体和组织报酬,缩小的收入和地位差距,个人的权力保证,工作平安,容忍员工表达自己,四、对灵修的批评,对组织中灵修运动的批评意见集中于三点：,科学根底问题,灵修组织合法吗？,灵修与组织利润能否兼容？,