第二章采购管理案例分析课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2008.5,河南工业大学 王殊,*,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2008.5,河南工业大学经贸学院 王殊,*,1,采购管理案例分析,授课教师,:,孙红霞电子邮箱：,94676047,1采购管理案例分析授课教师:孙红霞电子邮箱：946760,2.1,各有所好,高山公司采购部杨经理正坐在办公桌前，乾承公司的程总经理来造访，一番寒暄之后，程总经理问道,:“,杨经理是不是正在找一个零件呀,?”,杨经理说,:“,是呀。可您是怎么知道的,?”,，程总经理没有正面回答，只是从包里取出一件产品。放在桌上,:“,看看这个零件是否合乎您的要求,?”,杨经理非常纳闷，一是这个零件从来也没有让乾承公司做过呀，二是这种零件不是一个通用或标准件，三是乾承公司从来没有得到过这个零件的图样或规格书呀，他们是怎么变出零件来的,?,程总看着杨经理迷惑的神态，忙解释道，乾承公司这么长时间，一直没有机会成为杨经理的供应商，就找了一台高山公司的旧机器拆了，找了几样零件，打了样品，看看有没有合作的可能，正好打听到高山公司正在找这个零件的供应商，今天就登门毛遂自荐来了。杨经理说，照猫画虎的东西可能不靠谱呀，材料、工艺规程、精度都不一定能达到规格书的指标要求，程总经理说，只要杨经理提出来，我们都可以回去修改。杨经理实在拗不过程总经理，同时也是被其精神所打动，乾承公司经过几次修改，最终达到了规格书要求，还挤进了杨经理的合格供应商名录。杨经理说，这种供应商爱不得、恨不得,。,2.1 各有所好高山公司采购部杨经理正坐在办公桌前，乾承公司,当然，并不是所有的供应商都是那么热情，高山公司还有一家供应商，叫应其公司，非常难打交道，处事非常死板，可又说不上有什么不好:订单能按时完成，质量也没有大毛病，合同订单下达后，不用跟催，不用费心。但如果订单要修改，无论是提前还是延后，都要经过几个回合的讨论，阻力很大，而往往是几乎不可能。要求未来一年的预测和计划，订单如果超出或小于原定的预测值20%以上，都常常会收到书面通知被拒绝，年底会收到一份客户绩效报告，统计过去的预测计划与实际订单的误差，订单变更次数，按时未付款次数等表现。新产品生产前，应其公司需要得到该产品的总需求量、各时间段产量的预测，他自己还要算投资回报率，再决定是否生产，非常小心谨慎，不像其他供应商对杨经理的需求是趋之若鹜地积极响应。打样也不积极，免费打样更是免谈，若采购方不下订单，这家供应商绝不下料。应了一句话:“不见兔子不撒鹰”。但应其公司怎么也说不上不好，虽说不温不火，但毛病挑不出太多。,当然，并不是所有的供应商都是那么热情，高山公司,还有另外一种类型的供应商。灵迪奥公司是一家非常热情的供应商，虽然产品常常出问题，但就是服务好，随叫随到，招之即来，态度更是没话说，你说什么他们都答应，但改进效果怎么也看不出来。最多的回答是“是，一定照办”，“一定尽快、尽早、尽全力去做好”，“尽最大努力”，“我们一定找出你们最满意的答案”但就是落实进度缓慢，灵迪奥公司的业务员在高山公司的人缘还特别好，公司上上下下都喜欢他，总经理对他的印象极好，人品好，会处世，生产、技术、质量、工艺、计划部门他都很熟悉，与采购员更是各个亲如一家。其实杨经理过去就是做销售的，他明白销售的门道，如果客户的任何建议、意见都毫无保留地反映到生产线实施改进，这家企业整天将疲于奔命，被客户搅得鸡犬不宁，无法开展正常的运转，好的销售员是让客户满意，还不能被客户牵着鼻子到处乱转，高山公司的销售也是这么培养的。灵迪奥公司的业务员将这种理念运用得炉火纯青。想发火，人家态度好得不得了，都让你张不开嘴，灵迪奥公司的服务就是好。,还有另外一种类型的供应商。灵迪奥公司是一家非,讨论,1.,作为采购方，您更喜欢哪一家,?,2.,这三种类型的供应商的管理策略各自有哪些,?,3.,供应商拒绝免费打样怎么办,?,讨论1.作为采购方，您更喜欢哪一家?,服务质量的,5,个评价指标,（一）有形性,有形性是指服务被感知的部分，如提供服务用的各种设施等。由于服务的本质是一种行为过程，而不是某种实物形态，因而具有不可感知的特征。因此，客户正是借助这些有形的、可见的部分来把握服务的实质。有形部分提供了有关服务质量本身的线索，同时也直接影响到客户对服务质量的感知。,服务质量的5个评价指标（一）有形性,（二）可靠性,可靠性是指服务供应者准确无误地完成所承诺的服务。客户认可的可靠性是最重要的质量指标，它与核心服务密切相关。许多以优质服务著称的服务企业，正是通过强化可靠性来建立自己的声誉的。,（二）可靠性,（三）响应性,响应性主要指反应能力，即随时准备为顾客提供快捷、有效地服务。对客户的各项要求能否予以及时满足，表明企业的服务导向，即是否把客户利益放在第一位。服务传递的效率是企业服务质量的一个重要反映，客户往往非常重视等候服务时间的长短，并将其作为衡量服务质量好快的一个重要标准。因此，企业尽可能缩短让客户等待的时间，提高服务传递的效率。,（三）响应性,（四）安全性,安全性是指服务人员良好的服务态度和胜任工作的能力，增强客户对企业服务质量的信心和安全感。服务人员良好的的服务态度会使客户感到心情愉快，自然会影响客户的主观感受，从而影响客户对服务质量的评价。服务人员具备渊博的专业知识，能够胜任服务的工作，会使客户对企业及其提供的产品产生信心，并对获得满意的服务感到愉快。,（四）安全性,（五）移情性,移情性是指企业和客服人员能设身处地为客户着想，努力满足客户的要求。这便要求客服人员有一种投入的精神，想客户之所想，急客户之所需，了解客户的实际需要，以致特殊需要，千方百计予以满足，给予客户充分的关心和体贴，使服务过程充满人情味，这便是移情性的体现。,（五）移情性,盈亏平衡点,你的供应商已经提供给你其生产运营的变动成本和固定成本结构，这些成本是:每件变动成本100元，总的固定成本:10000000。假设供应商每卖出一件得到1000元，供应商的盈亏平衡点为多少?请利用如下公式:SP(X)=VCU(X)+TFC。,A.9000件,B11111件,C33333件,D.10000件,答案B,设供应商的盈亏平衡点为P:1000元xP二100 xP+10000000元,P二10000000元/（1000一100)元/件=11111件,盈亏平衡点,第二章采购管理案例分析课件,2.2,最终拍板,利达伟公司是由一位印尼华人开办的中型化工企业，其产品在本地及全国都有很高的知名度。因为是一家私人公司，资金来源主要依赖于这位印尼华人的个人和家族的投资，其生产线也在不断地随着销售的扩大而进行扩充改造，其工程采购量非常大，过去，这些采购基本上由总经理亲自定夺，这位总经理叫呀路玛道，是董事长多年的挚友。由于公司业务的日益扩大，总经理也感到需要人手的帮忙，在董事们的亲自主持下，经过猎头公司的推荐，为总经理挑选出了一位销售经理，一位生产经理和一位采购经理。董事长也非常满意新的领导班子。采购经理走马上任，老董事长握着他的手，语重心长地交代到:“你花出的每一分钱，都是我的口袋里拿出来的，我相信你，把公司的钱包交给你了。”采购经理表示绝不辜负董事长的厚爱，要为公司的每一分钱把好关、当好家。,2.2 最终拍板 利达伟公司是由一位印尼华人开办的,公司的一系列工程正在进行，公司正在进行工厂的扩产改造。生产线上机械和电器及控制设备都有许多项目需要重新更换，新锅炉的采购、反应釜的新建，土建工程850万元预算，生产线控制系统370万元，热工仪表240万元，锅炉扩建670万元，还有许多零星项目，再加上生产资料、原料、辅料的日常采购，任务很重。,由于原料大多是初级原料，如淀粉、煤炭、硫酸、镍、铜、珍珠岩等，其市场价格波动特别大，价格波动中，每个供应商每次拿到的价格都有很大差别。买卖双方不可能签订一个全年的合同，因此每次采购都要选择供应商，进行价格和交期的谈判。然而长期筛选下来，每个产品能和利达伟公司做生意的也就剩下四五家供应商了。,公司的一系列工程正在进行，公司正在进行工厂的扩,利达伟公司过去所有的采购合同、订单都由总经理呀路玛道签字审批，然后再发给供应商。基本的过程是，一个项目先由采购员与供应商谈判，压下来一个价格，再由采购主管或项目主管与供应商压价，然后，总经理最后就价格向供应商“再杀一刀”。,总经理对采购经理说，你来了太好了，我们可以再多一道关口，在我最后杀一刀之前，你先来一刀。这位新经理观察了一段时间，他发现供应商也已经习惯了利达伟公司的这一系列的采购过程，长此以往，他们各自总结了一套对付的办法，例如:有些供应商先把价格抬高，一次一次地过五关斩六将，最后还给总经理留一刀砍一砍，有的供应商干脆绕过采购员及主管，直接找总经理谈。呀路玛道每天要接待十几二十个供应商，审批几百张订单。,利达伟公司过去所有的采购合同、订单都由总经理呀,更让新经理为难的是，如果采购经理把价格压到底，总经理再也砍不动了，他的感觉会特别不好，脸色也不好看了，有时还会迁怒于供应商，要不然就是迁怒于采购部门。但如果给总经理留一刀，那么总经理虽然很有满足感，但反过来，又觉得下属不够干练，所以合同都还有水分，总是离不开总经理的把关，采购部门没有做好自己的工作。这真是一个两难的境地，然而换位思考，每一张合同都是一笔不小的金额，严格把关也是理所应当的。对于砍下价的成就感，砍不下价的失落，这样一种心理活动，每个人都避免不了。采购经理也试图与总经理沟通，但总经理呀路玛道表示，他要对董事长和公司负责，这个权力绝不能放手。,更让新经理为难的是，如果采购经理把价格压到底，,讨论,1.,采购经理可以采取哪些步骤摆脱其面临的两难境地,?,2.,如果你是总经理，如何才能更有效地对利达伟公司的采购活动进行控制和管理,?,讨论1.采购经理可以采取哪些步骤摆脱其面临的两难境地?,2.3,节节攀升的呆料,旭际集团的财务总监每到年底都有一项非常棘手的任务,:,呆料报告及呆料的处理。旭际集团今年的销售额约为,90,多亿人民币，库存水平约为,35,亿多人民币。这个数据显得不是非常漂亮，与同行业年库存周转平均,6,次、优者,12,次的水平相比，相差甚远。而其中库存报表中的呆料为,8.2,亿人民币。每年财务总监都要为呆料问题召开一系列的会议，讨论、分析并试图解决呆料问题。而不幸的是，旭际集团的呆料水平就像当今美国的国债一样越积越多，不降，年年讲，年年涨。,每年的开会分析几乎是浪费时间,:,呆料的实物在仓库，但仓库只管进出货，而采购是根据计划下的订单，计划部门的计划则依照销售的订单，销售的订单则来自于客户的合同。往往原因是最终由于客户将合同取消了，这个产品又是定制品，无法再出售给别的客户，时间长了则成为呆料。客户取消合同，谁又能承担责任呢。又不能将客户找来兴师动众地开会责问。最终，往往是一场无果的会议。,2.3 节节攀升的呆料 旭际集团的财务总监每到,在与高层讨论呆料的问题时，更为艰难，没有原因，更拿不出结果。如何处理这些呆料，没有领导出面签字，总是要再讨论讨论，放一放，寄希望于寻找到能接手这些呆料的客户，或者放到下一年再处理。年复一年，呆料越来越多。而旭际集团的整体库存周转率无论如何也不能继续提高，进一步影响到集团的资金周转率。然而高比例的库存，并不能减少生产部门缺料断货的抱怨，而计划部门则不断提出要求，希望库存水平不断提升。但财务部门非常头疼的是，目前的状况是，库存水平已经占到总流动资产的,70%,，集团的总流动负债几乎与库存水平相当。很显然，这个数字无言以对股东的质疑。当然，旭际集团的其他财务指标都还非常漂亮，如销售额、利润、增长率等主要数据，都能让投资者满意。,今年，财务总监下决心要把呆料问题彻底解决。恰巧的是，集团新近人职了一位刚刚毕业的管理学硕士。财务总监将任务分派给这位年轻人，让他下基层、做调查、拿方案。今天这位年轻人正坐在财务总监的办公室做汇报,:,“旭际集团的竞争对手都是一些国际巨头