车间IE改善技巧培训ppt课件

单击以编辑母片标题样式,单击以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,现场工作改善技巧,现场工作改善技巧,1,3,个主要的改善活动,合理化,/,标准化,各种维持厂房环境的,6S,工作,1.,整理,(seiri),2.,整顿,(seiton),3.,清扫,(seiso),4.,清洁,(seikesn),5.,素养,(sitswke),6.,安全,(safety),*,消除浪费,3个主要的改善活动合理化/标准化,2,合理化,/,标准化的改善,内部流程,(,流程改造,),的定义,(1),彻底地抛弃原有的工作流程。是重新开始，针对客户的需求重新规划工作，以提供最好,的产品及一流的服务，也就是所谓的先做对的事并把事做对,(Do the right thing first,，,then do thing right),(2),彻底翻新,(Radical),：即根除现有的流程及架构,(3),作业流程,(Processes),：流程的起点是客户需要,(,亦即顾客导向,),(4),在衡量绩效的关键上：以,BSC,方法针对财务、顾客满意、持续改善与员工教育训练等进,行评比,(5),展内部流程是有效预防而不是研究或做鉴定的,COVERAGE,：,OPERATION,UNCOVERAGE,：,已经被转为,SOP/FMEA,为 找出,root cause,及,gap analysis,最后,可控制范围，故不属技术 转成内部流程，有效的内部流程即,层次，为纪律管理层次，可转为,coverage,之可控制层面,.,属工,属,OPERATION,及纪律,程技术问题,uncoverage,部分愈少表示变量,少较稳定，反之则为变量多较,不稳定,工 程人员,OPERATION,COVERAGE,纪律问题,UNCOVERAGE,工程问题,合理化/标准化的改善内部流程(流程改造)的定义工 程人员OP,3,持续改善,(PDCA)vs.,维持,(SDCA),标准,标准,标准,标准,维持,(,纪律,),维持,(,纪律,),维持,(,纪律,),改善,(,合理化,),改善,(,合理化,),改善,(,合理化,),PD,PD,PD,ME,IE,PE,QA,MPM,PD(20%),ME,IE,PE,QA,MPM,PD(20%),ME,IE,PE,QA,MPM,PD(20%),持续改善(PDCA)vs.维持(SDCA)标准标准标准标准,4,SDCA,vs.,PDCA,SDCA,的目的：,标准化和稳定现有的制程。,PDCA,的目的：,提升制程的水平。,改进,处置,查核,计划,执行,PDCA,循环图,计划,执行,查核,处置,维持,处置,查核,标准化,执行,SDCA,循环图,标准化,执行,查核,处置,标准化以防止再发,SDCAvs.PDCASDCA的目的：标准化和稳定现有的制,5,需要改善的地方,(,1),瓶颈。,(2),高成本。,(3),耗时多。,(4),容易疲劳。,(5),不安全的地方。,(6),浪费。,需要改善的地方(1)瓶颈。,6,工作改善来源,1.,提案制度。,2.QCC,。,3.,动作时间分析。,4.,年度设定目标。,5.,上级主管交办。,6.,会议研讨。,(kj,法,Brain Storm,-etc.),7.,管理报表分析。,8.,工厂参观。,9.,工作抽查。,工作改善来源1.提案制度。,7,一般工作时间之构成,(,消除无附加价值部分,),产品或操作的基本工作量。,因产品设计或规格方面之错误而增加的工作量。,因制造或操作不当而增加之工作量。,因管理缺陷而生之无效时间。,工作人员控制范围内之无效时间。,改善方法,：,B,部分,VE,的方法。,C,部分,IE,，,QC,的方法。,D/E,部分,PAC,的方法。,A,B,C,D,E,操作所需之总时间,在现行状况下,总工作量 时间,总无效,D,一般工作时间之构成(消除无附加价值部分),8,工作改善技巧,剔除改善的最高原则,合并节省办事手续,重排工作程序运作有序,简化节省人力时间设备,工作改善技巧,9,剔除,1.,剔除所有可能的作业，步骤或动作,(,包括身体、足、手臂或眼,),。,2.,剔除工作中的不规律性，使动作成为自发性，并使各种物品置放于固定地点。,3.,剔除以手做为持物工具的工作。,4.,剔除不方便或不正常的动作。,5.,剔除需使用肌力才能维持的姿势。,6.,剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。,7.,剔除必须克服动量的工作。,8.,剔除危险的工作。,9.,剔除所有不必要的空闲时间。,剔除1.剔除所有可能的作业，步骤或动作(包括身体、足、手臂或,10,合并,1.,把必须突然改变方向的各个小动作结合成一个连续的曲线动作。,2.,合并各种工具，使成为多用途。,3.,合并可能的作业。,4.,合并可能同时进行的动作。,合并1.把必须突然改变方向的各个小动作结合成一个连续的曲线动,11,重排,1.,使工作平均分配于两手，两手之同时动作最好呈对称性。,2.,组作业时，应把工作平均分配于各成员。,3.,把工作安排成清晰的直线顺序。,重排1.使工作平均分配于两手，两手之同时动作最好呈对称性。,12,简化,1.,使用最低级次的肌肉工作。,2.,减少视察动作并降低必须注视的次数。,3.,保持在正常动作范围内工作。,4.,缩短动作距离。,5.,使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及之处。,6.,在须要运用肌力时，应尽量利用工具或工作物的动量。,7.,使用最简单的动素组合来完成工作，,8.,减少每一动作的复杂性。,简化1.使用最低级次的肌肉工作。,13,工作改善步骤,1.,问题何在,2.,现状分析,3.,发掘重点,4.,检讨,5.,研拟方案,6.,实施,7.,设定标准,8.,设立标准工时,9.,追查方法的执行,Productivity,产量,Quality,品质,Cost,成本,Delivery,交期,Safety,作业安全,Morale,士气,布置原则,动作经济原则,人体工学,统计学知识,评比,时间分析,PTS,法,工作抽查,如何分析？,制程分析,作业分析,动作分析,时间分析,工作抽查,PTS,法,改善目标为何？,减轻疲劳,节省费用,提高质量,缩短时间,作业方法,作业条件,材料,设备,工作改善步骤1.问题何在2.现状分析3.发掘重点4.检讨5.,14,工作改善展开,直接作业的改善,*,工作方法的改善,*动作改善 *技术改善,*,提高作业效率,*提高作业员效率 *提高设备使用率,间接作业的效率,(,事务管理,),*,组织简化,-,扩大功能,*管理系统的改善,-,系统的简化,利用,EDP,工作改善展开直接作业的改善,15,工作改善展开,工作改善展开,16,现场管理的五大金科玉律,Five golden rules of gemba management-,在现场推行“现场改善”时，最实用的提醒剂,当有问题发生时,“,要先去现场,”,。,检查现场。,当场采取,暂行处置措施,。,发掘原因并排除。,标准化以防止再发。,现场管理的五大金科玉律Five golden rules o,17,当有问题发生时,“要先去现场”,只要执行业务的同仁发生或发现问题时，务必向主管及负责计划的相关同仁回报，此时,主管,应与,负责计划的同仁,立即赶至现场实际了解情况。,当有问题发生时“要先去现场”只要执行业务的同仁发生或,18,检查现场,赶至现场后，必须运用下列四问来厘清认定问题及责任的归属,。,A,.,如何做,?,是否有,SOP?SOP,是否包含执行的顺序,内容及时间,?,B.,如何确认,SOP,是正确的,?,C.,如何确保,SOP,是零缺点的,?,D.,当,SOP,有问题时,，,要问谁,?,要如何问,?,要如何解决,?,检查现场赶至现场后，必须运用下列四问来厘清认定问题及责任的归,19,当场采取暂行处置措施,问题已经发生了，,一定要在现场先拟定出短期对策来暂时解决眼前的问题,及,确认责任归属单位,，不可两手一摊或相互推诿，甚至不做处理。,当场采取暂行处置措施问题已经发生了，一定要在现场先拟定出短期,20,发掘原因并排除,在暂时的短期对策解决了燃眉之急后，责任单位一定要再真正地找出症因，,对此问题完全的了解，包括正确的实验与分析，最后须以,PDCA,及四问的方式进行分析及评估该长期的改善对策是否真的能够彻底的解决问题。,发掘原因并排除在暂时的短期对策解决了燃眉之急后，责任单位一定,21,标准化以防止再发,确认长期改善对策的,PDCA,循环,完成后，应建立了一个新的且改善过的标准，遵行新标准的,SDCA,即可防止问题再发。,SDCA vs.PDCA,标准化以防止再发确认长期改善对策的PDCA循环完成后，应建立,22,什么是,6S,？,6S=5S+,安全,(safety),是在日本、台湾等国家和地区广受推崇的一套管理活动，包括以下内容：,整理,(SEIRI),：,区分要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉。,整顿,(SEITON),：,要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示。,清扫,(SEISO),：,清楚职场内的脏污，并防止污染的发生。,清洁,(SEIKETSU),：,将前,3S,实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果。,素养,(SHITSUKE),：,人人依规定行事，养成好习惯。,安全,(SAFETY),：使,全体成员，能有安全的工作环境。,6S,活动是具体而实在的，不仅让员工一听就懂，而且能实行，就是要为,员工创造一个安全、干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。,什么是6S？,23,主旨：,塑造明朗职场，激励团队士气。,唤起所有成员对,6S,之重视，进,而在工作质量及安全更精进。,主旨：,24,6,S,定义,效果,目的,整理,(Seiri),区分要与不要的东西，,把不要的东西丢掉。,减少库存量。,把场地弄宽，并能有效运用。,物品不再遗失。,不再漏油或漏气。,不再浪费时间找。,没有不安全的情形。,整顿,(Seiton),安排规划厂区，使要,用的东西能立刻拿到。,清扫,(Seiso),使环境无垃圾污秽、,异物，十分整洁。,维持并提高设备的性能。,要扫除设备的重要地方。,把工作环境弄好。,消除灾害发生的原因。,清洁,(Seiketsu),不管卫生或在公害方,面，都要保持整洁。,教养,(Shitsuke),养成遵守规定事物的,习惯。,减少大意,的事,。,遵守规定的事。,有良好的人际关系。,安全,(Safety),全体成员准备好,，,工作,不受伤的环境,。,不再有不安全的环境,。,防止不安全的情形发生。,6S,的定义,降低价格,提高效率,提高质量,降低故障,安全无公害,的保证,提高干劲,安全第一,6S定义效果目的整理区分要与不要的东西，减少库存量。整顿安排,25,6S,运动的效果,直接效果,间接效果,缩短作业工时,减少设备故障,减少经费,提高生产效率,减少搬运工时,缩短材料出库时间,促进销售活动,提高管理水平,提升全员参与改革意识,成为现场改善的起点,使员工产生自尊的信念,提高工厂信誉的活动,排除,3,无现象,防止不安全的环境,6S运动的效果直接效果间接效果缩短作业工时减少设备故障减少经,26,经营管理者与,6S,的关系,有远见,人数少，管理项目多。,所负之经营责任，要确保营业利润。,经 营 者,管 理 者,监 督 者,作 业 者,作业者的任务，要确保作业的,Q.C.D,。,人数多，管理项目少。,计划责任 实施责任,从 业 员 工,人格特性,能有公正的判断,有干劲,能遵守既定的事,经营管理者与6S的关系有远见人数少，管理项目多。经 营,27,何谓红牌作战？,所谓红牌作战，就是使用红牌子，使大家,多能一目了然地知道工厂的缺点在那里，,的整理方式。,注意！切勿把红牌子往人身上贴。,清楚区分要与不要的东西。,红 牌 子 作 战,何谓红牌作战？红 牌 子 作 战,28,目视管理工具的要点,即使从远方，亦可一看就知。,在希望加以管理的东西上表示出。,能使任何人都能了解，并指出它的好坏。,大家都能用，且方便使用。,大家都能遵守，且能立刻改正。,加