项目管理心得

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目管理心得,2010-05,1,项目的要素,质量,进度,范围,成本,整个项目管理的过程主要都是围绕这几个要素做文章，对项目细节的了解和掌控决定项目成败，要做白盒的项目管理,2,项目启动与计划,里程碑计划,主要的项目时间点设定，作为整体项目进度的指引性计划。很可能在产品需求明确前就制定，主要依据软件工程的自然周期排定,明确需求,（功能范围）,除功能性需求外，非功能性需求同样重要，但往往被忽视或轻视,定义过程,（流程范围）,开发模型、阶段交付物（及其粒度、质量、频率等，确定完成标准）、裁剪（原则是不影响质量，或有其它替代手段保证）,工作量评估,明确项目的功能范围和流程范围后，根据组织级能力基线、历史数据、以及考虑重用模块（有质量依据、加快进度）等，准确估算工作量和各项工程周期,WBS,分解,以以上几项为输入制定，原则上每项任务,粒度不超过,5,人日（分级：系统、子系统、模块、子模块等；文档：编写、发出,review,、评审会、修改、入基线等；,coding,：技术验证、框架编写、逻辑实现、,UT case,、,stub/mock,、,code review,等；测试：测试方案、用例、冒烟、功能测试、性能测试、兼容性测试、稳定性测试、,bug review,及验证、回归测试、测试报告等），粒度尽量细化的原因是便于跟踪和控制，且准确性较高,3,项目启动与计划（续）,详细项目进度计划,做,WBS,分解后的任务，分配给相关资源，设定开始、结束时间以及依赖关系（在进度安排时，要注意合理的任务并行策略，即便对于存在依赖关系的任务，也可在一定程度上并行）,资源计划,人员、设备、网络环境、软件,license,的数量和到位时间安排，对项目进度有直接影响,沟通计划,项目启动会、周例会、状态,review,会、里程碑决策、变更决策、项目合作沟通会、上线会议、项目总结会安排等，同时利用好邮件列表，确保项目内、外部沟通渠道的畅通,风险计划,提前识别项目各类风险，,明确优先级、严重性、影响、规避措施、负责人和完成时间等，,并跟踪各风险的,动态变化,配置管理计划,命名规范、版本控制、目录结构、分支及合并策略、提测规范、,build,策略、环境配置、变更规范等，直接决定开发效率和质量,质量保证计划,项目过程定义的流程和质量审查计划，项目可控的重要保证手段,模板、样例、编码规范,各项工程活动的输入，统一交付标准,4,过程跟踪和控制,进度掌控,项目进度计划因各,team,任务交叉混合，且任务较多，不方便跟踪（即便用甘特图），容易遗漏，一般建议从中整理出每周的详细计划，进行跟踪和控制,每周的详细计划中的各项任务，时间周期可能并不是本周一到周五，因此各项任务的本周完成目标一定要制定，以确保对本周任务完成情况的定量检查,对每周任务进度的监控，进展顺利时粒度可放到周，进度压力很大或项目关键阶段粒度需细到天，一般情况下建议以二分法设定监控粒度,进度跟踪中，必须识别项目的关键路径，对关键路径上的任务进度需要特别关注（因其直接影响项目周期），另外，要注意关键路径是动态变化的，要根据变化及时作出调整,对任务完成情况的检查和确认，也是进度跟踪的重要环节。任务完成与否，不能仅凭任务负责人的单方面报告，而必须有明确、客观的交付标准和审查机制（交付物、评审报告、测试报告、度量数据等）,在监控当前任务进度的同时，持续向后看，判断后续任务是否能够提前或者受当前任务进度影响可能造成,delay,，提前采取措施，保持项目各阶段工作量的饱满,在进度跟踪过程中，发现的问题、障碍、风险等，必须制定相应的解决、规避或升级等跟进活动，并明确负责人、完成时间等，以跟踪项目任务相同的方式对这些活动进行持续跟进，直至解决，形成闭环,对进度要求，从项目启动开始就从严从紧，确定基调，不断给与压力，避免形成松散的风格或,delay,的惯性，挤压项目中前期的水分，为项目后期争取,buffer,在项目各阶段最大化利用已到位资源，降低人员空置率（技术预研、自动化,build,脚本、自动化测试工具、性能测试方案、稳定性测试方案、安装部署方案、非正式集成、非正式系统测试等）,5,过程跟踪和控制（续,1,）,风险和问题应对,进度,delay,如何追回：降质量？改计划？减范围？加资源？首先必须清楚完成标准，之后判断识别,delay,的任务剩余的工作内容细节和量化数据，据此相应制定追回策略,判断工作量是否合理：细分并量化，总体工作量和细分后的单位工作量不一定是简单倍数或线性关系，可能会较大幅度降低,不了解技术细节如何对技术方案做判断：邀请技术专家参与，由该技术问题负责人全面讲解技术方案，能否自圆其说，另外，有条件时通过,demo,论证,资源不足的应对：外包、私活、借调、模块重用、第三方软件、重分配（换人,/,分担）、串行安排任务等,解除瓶颈：对于是其它任务的依赖的任务存在的风险或问题必须优先投入资源和工作量解决,对风险或问题，必须多问为什么，明确并掌握所有相关信息特别是量化数据后再决策，决策后密切跟进,AI,完成情况,问题、风险必须升级时，最好同时给出建议或可选方案,沟通,邮件列表和项目各类例会，是团队日常交流的最主要途径，需充分利用,目标、里程碑、阶段计划重点等持续不断向整个项目组重复强调，以强化进度意识和对主要任务、时间点的敏感度,向上级的周期性项目报告和非周期性升级，知会状态、寻求帮助、避免,surprise,项目各类沟通必须积极主动，不等不靠,持续做阶段性肯定，鼓舞团队士气,6,过程跟踪和控制（续,2,）,书面记录,讨论的结果、会议的决策、跟进的,AI,，必须有书面记录，并持续,review,、更新状态直至关闭,计划执行、变更项等必须以书面记录或配置库中的明确版本为准,在线做会议纪要，实时展示给所有与会者，或会议结束时强调一遍，会后发送所有与会者，确保对会议内容、跟进任务等理解、认知没有偏差,变更控制（需求变更）,控制变更的最佳结果是不发生变更，但这种可能性一般比较小,要积极了解变更的目的和需求背景，站在产品,/,客户的角度考虑问题，将产品和研发拉到一个阵营,与产品一起分析变更需求，讨论是否有替代方案、优先级是否有高低、是必备功能还是锦上添花等，并结合变更的影响范围、进度、工作量、风险、费用分析等，争取与产品达成一致，即其中一部分变更延至下一版本实现，通过引导，尽可能减小变更范围,对于接受的变更，不一定意味着额外的工作量，要看变更发生的阶段,确认的变更必须归档并通知整个项目组，保证需求、设计、开发、测试同步更新，避免不一致性,7,项目管理的经营意识,项目经理如果没有经营意识，很可能会做屁股决定脑袋的事情。即，站在项目提要求，并不能够站在客户、公司的角度出发：,-,如果不给我这个资源我就会怎么怎么样,-,除非再延长几个月，否则完成不了,-,这些,bug,修改难度太大，没时间改了，反正一般用户也碰不到,-,这个功能工作量太大，先不做了吧,-,这个事情不是我关心的,-,这个事情不是项目的职责,这些可能会直接影响项目的客户满意度、公司的战略，并导致项目的失败,一个误区：一个岗位做一个岗位的事，研发项目经理做好需求界定、开发即可。对大公司一定程度上可以这样，但对中小公司来说是不能接受的。,要成为优秀的项目经理，必须要有经营意识，需要关注客户满意和公司的战略和盈利，否则项目经理做的事情就是井底之蛙。从客户、公司角度来考虑，或者把项目当做自己的，去经营管理整个项目，这样关注的细节更多、考虑的问题更全面，也更容易把项目做成功,优秀的项目经理：分析客户、分析公司、分析自己,8,