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单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,20181015 Monday,#,若素素材,若素素材,流程管理,培训,汇报人,：,XXX,流程管理培训汇报人：XXX,1,目录,CONTENTS,01,流程的基本知识,02,资料收集和流程分析,03,流程图绘制,04,流程改善和再造,目录CONTENTS 01 流程的基本知识 02 资料收,2,1,流程的基本知识,1流程的基本知识,3,优异的流程运营需要有优异的流程管理,创造价值的是企业的流程,企业的使命是为创造价值,企业的成功来自于优异的流程运营,企业的所有活动围绕着企业使命,为什么强调流程管理,？,1.1,优异的流程运营需要有优异的流程管理创造价值的是企业的流程企业,4,流程,/,过,程的作用,1,好的过程能把赌博变成投资,.,2,坏的过程能把投资变成赌博,流程,/,过程的作用,1.2,流程/过1好的过程能把赌博变成投资.2坏的过程能把投资变成赌,5,流程,/,过程的定义,PROCESS,2018,牛津英语大字典：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现,一个或一系列连续的操作,迈克尔,哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。,正信嘉华：流程是一组企业在完成使命中所必需的、逻辑性相关的活动，通过有序地执行能够产生增值，达到特定的结果，它具有起点和终点，能够定义输入和输出。,流程,/,过程的定义,1.3,流程/过程的定义PROCESS2018牛津英语大字典：一个或,6,输入,目的,活动及其,关系,组织和,职责,信息流,输出,资源,流程的基本要素,1.4,输入目的活动及其组织和信息流输出资源流程的基本要素1.4,7,输入,输出,管理,控制,活动,支持保障,=,相关方满意度,流程基本模型,1.5,输入输出管理控制活动支持保障=相关方满意度流程基本模型1.,8,流程的分类,1.6,01,02,03,为业务流程确定目标，分派职责，提供资源，以及进行监控和绩效测量的流程。如目标的策划和分解，部门职责、权限和沟通，资源的配置和管理等。,管理流程,即核心价值流，这类流程是增值流程，能为组织直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、中间业务等。,业务流程,为业务流程的实现提供支持保障作用的流程。如押运流程、计算机系统管理流程等。,支持和保障流程,注：流程分类是根据最终目标确定的，业务流程中可能包括管理和控制环节。,流程的分类1.6010203为业务流程确定目标，分派职责，提,9,过程方法和管理的系统方法,1.7,为使组织有效运行，必须识别和管理许多相互联系和相互作用的过程。通常，一个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。系统识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。,管理的系统方法,将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。,过程方法,过程方法和管理的系统方法1.7为使组织有效运行，必须识别和管,10,流程的结构层次,1.8,作业指导,一套流程,一套流程,整体运作流程,如何做,做什么,流程的结构层次1.8作业指导一套流程一套流程整体运作流程如何,11,2,资料收集和流程分析,2资料收集和流程分析,12,流程分析目的分析,2.1,1,流程希望达到的目的是什么？,2,是否有目标来衡量？如有是什么？,3,其中关键绩效指标（,KPI,）是什么？,流程分析目的分析2.11流程希望达到的目的是什么？2是否有,13,流程分析输入分析,2.2,外部输入有哪些？谁输入？如何接受？,内部输入有哪些？谁输入？如何接受？,相关流程有哪些？,注：输入与流程开始不是一个概念,流程分析输入分析2.2外部输入有哪些？谁输入？如何接受？内,14,流程分析输出分析,2.3,外部输出有哪些？谁接收？如何接受？（内部顾客）,内部输出有哪些？谁接收？如何接受？（外部顾客）,相关流程有哪些？,注：输出与流程结束不是一个概念,流程分析输出分析2.3外部输出有哪些？谁接收？如何接受？（,15,流程分析活动顺序分析,2.4,流程开始是什么？,中间经历哪些环节？,相互之间如何接口？,流程如何结束？,流程的活动顺序如何？,流程分析活动顺序分析2.4流程开始是什么？中间经历哪些环节,16,流程分析资源分析,2.5,人力资源,设施设备,系统,财务等,需要哪些资源支持？,对资源的数量和质量有何要求？,如何对资源进行控制？,流程分析资源分析2.5人力资源需要哪些资源支持？对资源的数,17,流程分析信息分析,2.6,流程的需要哪些文件支持？,产生哪些记录和表单？,信息如何沟通和传递？,记录的保管要求是什么？,流程分析信息分析2.6流程的需要哪些文件支持？产生哪些记录,18,流程分析职责和权限分析,2.7,01,02,03,04,主办、协办、执行,涉及哪些部门和岗位？,在流程中的职责是什么？,不相容职责是什么？,权限是什么？,流程分析职责和权限分析2.701020304主办、协办、执,19,流程分析风险和控制分析,2.8,2,0,1,8,流程的风险是什么？,产生于哪些环节？,控制环节有哪些什么？,谁来监控？,流程的关键控制环节有哪些？,受哪些法律法规或监管要求约束？,流程分析风险和控制分析2.82018流程的风险是什么？控制,20,鱼刺图法控制分析方法,2.9,人,man,机,machine,料,material,测,measurement,法,method,环境,environment,鱼刺图法控制分析方法2.9人man机machine料,21,3,流程图绘制,3流程图绘制,22,绘制流程图目的,3.1,通过绘制流程图，描述流程的关联性，了解流程现状，梳理可能存在的问题，为业务流程优化与设计找切入点，并为进行风险点排查打下基础。,绘制流程图目的3.1通过绘制流程图，描述流程的关联性，了解流,23,流程活动的逻辑关系,3.2,顺序,活动,A,活动,B,选择,决策,/,判断,活动,A,活动,B,循环,活动,决策,/,判断,流程活动的逻辑关系3.2顺序活动A活动B选择决策/判断活动A,24,线性流程图信贷业务,3.3,客户申请,受理调查,决策,/,判断,审批,结束,还款,贷后管理,用款,发放,线性流程图信贷业务3.3客户申请受理调查决策/判断审批结束,25,配置流程图信贷业务,3.4,客户申请,受理调查,同意否,结束,审批,还款,贷后管理,用款,发放,客户,公司业务部,审批办,Y,N,配置流程图信贷业务3.4客户申请受理调查同意否结束审批还款,26,流程图绘制中遇到的常见问题,3.5,哪些情况下需要绘制流程图？,凡是某项活动，且活动路径相对清晰的都应绘制流程图，如各种业务活动和管理活动。,只有对于一些纯规范以及规定性的要求，才可以不绘制流程图。,流程图需要绘制到何种详略程度？,所绘制流程图要能描述并覆盖本项活动操作和管理要求的所有环节（可根据文件清理的结果确定）,根据现有人员所掌握的技能，能够根据所绘制流程图实施操作、控制或管理即可。在满足以上两个要求的前提下，尽可能简化。,流程图绘制中遇到的常见问题3.5哪些情况下需要绘制流程图？凡,27,流程图绘制中遇到的常见问题,3.5,如何确定配置流程的相关方？,（,1,）应把流程涉及的相关方尽可能都列出来，包括外部的，,如客户、上级行、监管方，以及内部的，包括部门、个人、,行领导等。尽量不要遗漏相关方。,（,2,）内部相关方是描述到部门还是岗位，根据流程的层次,确定，一般对于跨较多部门层次的流程，可配置至部门即可，,对于跨较少部门或部门内的流程，一般要求配置到岗位。,（,3,）活动在相关方的配置要清晰，尽量减少跨部门的活动配置。,流程图绘制中遇到的常见问题3.5如何确定配置流程的相关方？,28,流程图绘制中遇到的常见问题,3.5,如何处理总流程图和分流程图的关系？,在绘制流程图时，有时在程序文件层次需要对活动的全过程进行描述，形成总流程图。同时，对其中一些重要的环节，又需要单独形成作业指导书，在作业指导书中需要对重要环节展开形成更细的分流程图。在有总流程和分流程的情况下，要注意处理好总流程与分流程的关系，一般而言，如果分流程图有详细的描述，那么在总流程图中就应当简化，只需要留一个接口即可（可以描述为“见,XX,展开流程”），否则会形成流程图重复。,举例：,对公授信业务流程,和,贷款审批流程,。,流程图绘制中遇到的常见问题3.5如何处理总流程图和分流程图的,29,4,流程改善和再造,4流程改善和再造,30,简易方法：用观察法改善流程,4.1,线路是否清晰？交叉线是否过多？,控制环节是否过多或缺乏控制？,风险识别是否充分与过细？,输入、输出是否清晰？,有无开始和结束？,是否有过多的迂回线路？,简易方法：用观察法改善流程4.1线路是否清晰？交叉线是否过多,31,流程改善原则,4.2,ESEIA,原则：减少流程中非增值活动，调整流程的核心增值活动的实用原则。,清除,Eliminate,简化,Simplify,填补,Establish,整合,Integrate,自动化,Automate,流程改善原则4.2ESEIA原则：减少流程中非增值活动，调整,32,流程改进,BPI/,流程再造,BPR,4.3,流程改进和流程再造都是改善流程的方法。,相对而言，,BPI,强调渐进改良，要分析现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；而,BPR,强调全新设计法，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。,流程改进BPI/流程再造BPR4.3 流程改进和流程,33,水平工作整合,4.4,将原来许多分散在各个不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作。,水平工作整合4.4将原来许多分散在各个不同部门的相关工作，整,34,垂直,工作整合,4.5,适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能立即由执行人员或单位当场解决，而不必经过层层汇报，提高工作效率。,垂直工作整合4.5适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必,35,工作次序最佳化,4.6,利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。,平行处理,将工作方式由顺序进行改为并行。,以流程为主，打破功能部门的限制,以整体流程作为考虑对象，不必局限于部门功能的限制，将流程中的工作分配到最适当的组织内，在最适当的时间进行。,简化作业流程,删除流程中不必要的步骤。,流程整合,通过信息的有效沟通和资源（时间、人力等）的有效分配，达到流程作业的整合。,工作次序最佳化4.6利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。,36,THANK,S,汇报人,：,XXX,THANKS汇报人：XXX,37,
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