经理人管理才能发展战略课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,经理人管理才能发展,3,计划与执行,作为计划者和战略家的管理者,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,作为计划者和战略家的管理者,计划,管理人员为组织选择、确定适当的,目标,和,行动,的过程。,管理人员所作出旨在帮助组织实现其目标的一些列决策、采取的一系列行动，就是所谓的,战略,。,计划既是一个,目标设定,过程，也是一个,战略制定,过程。,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,计划的层次,公司层次计划,：,高层管理者对于公司使命和目标、总体战略以及公司结构所作出的决策。,公司层次战略,主要涉及公司将在哪些产业、哪些国内市场参与竞争。,业务层次计划,：,（,1,）能够使分支公司达到公司目标的长期计划；（,2,）分支公司自身的战略与结构,。,业务层次战略,主要说明分支公司将在其所在产业使用的,竞争战略,。,职能层次计划,：,主要描述职能管理人员为帮助组织实现其业务层次目标，而寻求实现的目标。,职能层次战略,主要说明为实现组织目标，管理人员在生产、销售、研发等部门水平上将要采取的行动。,所谓,职能,是,指具有相同技能或使用相同资源来从事其工作的单元或部门。,计划中的一个重要问题是,保证三个不同计划层次的一致性。,战略实施,公司使命与目标,部门目标,职能目标,公司层次战略,业务层次战略,职能层次战略,公司控制,结构设计,行业单元,控制结构,设计,职能控制,结构设计,目标设定,战略制定,公司层次计划,业务层次计划,职能层次计划,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,业务或分支层次,职能层次,公司层次,2024/11/22,7,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,谁来计划？,尽管某一特定层级的管理人员肩负着计划工作的根本职责，而事实上，所有管理人员以及许多从事非管理工作的员工都参与了计划过程。,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,计划的时间跨度,长期,计划：,五年,或,五年以上,中期,计划,：,一年到五年,范围内,短期,计划：,一年或一年以内,绝大多数公司都有一个以一年为周期的计划循环（尽管一项重大的工作计划可能隔几年才会有一次），这一计划循环通常与财务预算相联系。,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,标准计划与单一用途计划,标准计划,：主要适用于程序性决策过程，用来控制员工完成工作的方式。,政策,是指指导行动的一般方针；,准则,是指正式的书面行动指南；,标准操作程序,是指特定情况下应采取的一些列特定行动的,单一用途计划,：主要用于在非经常性情况或一次性情况下的非程序性决策,。,规划,主要是指旨在实现特定目标的各项计划的集成,项目,是为完成一个规划的特定行动计划。,书面说明。,计划组；,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,一个标准计划的例子,标准计划,：主要适用于程序性决策过程，用来控制员工完成工作的方式。,政策,是指指导行动的一般方针；,准则,是指正式的书面行动指南；,标准操作程序,是指特定情况下应采取的一些列特定行动的,标准计划,：员工道德行为,政策,：希望所有员工在与供应商、客户打交道过程中以符合道德规范的方式行,行为准则,：收到供应商或客户价值,10,美元以上的礼物时，要进行报告,标准操作程序,：接受礼物者在,30,天内以书面形式进行报告,书面说明。,为,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,计划为什么重要,计划的功能,确定公司当前状况，决定公司未来发展方向，以及如何发展。,计划的重要性,为所有管理人员参与到决策中提供机会；,能够使公司具有方向感和使命感；,能够协调公司不同职能单位和部门的管理人员；,可以被用作公司控制管理人员的一种工具。,有效的计划应该具备四个特点：统一、连续、准确、灵活性。,确定组织使命与目标,确定义务领域,建立主要目标,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,确定业务领域,谁是我们的顾客？,顾客的何种需求需要满足？,我们怎样才能满足顾客的需求？,为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将能为顾客创造何种价值。,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,建立主 要目标,描述了公司的发展方向,杰尔韦尔奇的通用：“不是第一，就是第二”。,目标应该具有挑战性,西雅图城市照明：到,2000,年，公司将成为美国国内在顾客响应度、效率、创新等方面表现最佳的公司,。,必须对目标期望实现的时间跨度进行明确的说明,波音公司：在,6,年时间内（到,1998,年）降低成本,30%,。,这些目标的确立，能够使公司具有方向感和使命感。,公司,康柏,AT&T,使命内容,康柏，偕同我们的合作者，将提供令人惊叹的产品以及最优质的服务。从而将电脑计算转换成直观的，在所有方面（交流，教育，工作及娱乐）充分发挥人类才能的体验.,我们致力于成为世界一流的促进人类交流的企业给予他们彼此沟通，获得信息的简便途径以及他们任何想要的服务任何时间任何地点.,2024/11/22,17,制定战略,制定公司层次战略,制定业务层次战略,制定职能层次战略,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,SWOT,分析,明确公司的,优势,与,劣势,对公司所处环境中的,当前或将来可能出现的机会或威胁,进行,全面,分析,开始计划制定过程,利用机会 抵制威胁,建立优势 改善劣势,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,S,优势,1,（）,2,（）,3,（）,1,（）,2,（）,3,（）,W,劣势,O,机会,1,（）,2,（）,3,（）,T,威胁,SO,战略（增长）,WO,战略（转移）,ST,战略（多元化）,1,（）,2,（）,3,（）,1,（）,2,（）,3,（）,1,（）,2,（）,3,（）,1,（）,2,（）,3,（）,1,（）,2,（）,3,（）,WT,战略（防御）,利用优势去,抓住机会,克服劣势,利用机会,发挥优势避免,或减少威胁,将劣势和威,胁最小化,某企业,SWOT,分析,因素,启示,劣势（内部环境）,1,、管理方面,（,1,）企业有六类产品，但因集权型管理，效力发挥不佳,（,2,）中级主管效绩欠佳者过多,2,、市场及产品方面,（,1,）产品,A,已经过时，市场占有率急剧下降,（,2,）某客户占产品,B,销售量的,50%,1,、管理方面,（,1,）宜采用分权型管理,（,2,）加强管理，拟订培训计划,2,、市场及产品方面,（,1,）研究开发新产品,（,2,）开拓新市场，降低对单一客户的依赖,优势（内部环境）,1,、管理方面,研究及发展部门能力较强,2,、市场及产品方面,产品,C,在发展的市场中占有率日渐上升,1,、管理方面,宜关注客户需求,2,、市场及产品方面,宜再投资，提高投资报酬率,因素,启示,威胁（外部环境）,1,、环境方面,一分厂可能受到政府提高安全标准之累，该标准近期难以达到,2,、竞争方面,产品,D,的原材料几个可能上涨,1,、环境方面,着手设计新生产方法，以符合新标准的要求,2,、竞争方面,努力改进工艺，降低成本,机会（外部环境）,1,、市场方面,预测产品,B,的需求将上升,2,、财务方面,与金融机构关系良好，融资、投资顺畅,1,、市场方面,宜进行研究，是否提高生产能力,2,、财务方面,考虑是否引进新的生产线,行业进入,难易程度,行业内,竞争对手,替代产品的,威胁,供应商的,力量,客户的,力量,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,制定公司层次战略,组织为实现其使命或目标，对应投资于哪一行业或国家所作的行动计划,集中于某一业务,多元化经营,相关多元化,非相关多元化,跨国发展,垂直一体化,只有战略进一步提高了组织所生产的产品和所提供的服务对于消费者的价值，公司才会从中得益。,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,制定业务层次战略,是指在一特定市场或产业中如何使企业获得竞争优势的计划,低成本战略,差异化战略,产品设计、质量、售后服务与支持等,通常而言，差异化营销的成本是昂贵的,“中间路线”,成本集聚战略和差异集聚战略,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,制定职能层次战略,是指旨在改善组织各个部门创造价值的能力的行动计划,两种途径,降低价值创造过程中的成本,寻找将本企业产品差异化的方法,为增加价值或降低增加价值的成本，所以职能部门管理者都应注意以下四个目标,高效率,高质量,创新,高顾客响应度,这一战略主要是指独立职能部门的管理人员，为增加消费者所接受的企业产品或服务的价值而采取的行动,。,计划与战略实施,责任分配,行动计划,衡量标准,资源分配,状况共有,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,计划与战略实施,责任分配,：将责任分配到适当的个人或团队,行动计划,：制定详细的行动计划以确定战略应如何实施,衡量标准,：制定包括与行动计划的实现相联系的具体的、可衡量的目标,资源分配,：将资源分配到承担责任的个人或团队,状况共有,：使个人或团队对目标实现承担承认（组织承诺）,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,他律性,计划与执行 作为计划者和战略家的管理者,