员工冲突管理培训讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,21 十一月 2024,员工冲突管理培训讲义,主要内容,冲突的含义,冲突的类型,冲突的原因,冲突程度与结果,冲突的过程,冲突的处理策略,几种典型的冲突及处理,员工的冲突,冲突的定义：企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张。员工自己的内部冲突不属于这里讨论的内容,员工之间的冲突,群体之间的冲突,个人与群体之间的冲突,冲突的类型,个体内冲突：如鱼和熊掌不可得兼,个体间冲突：如对问题、目标的认识、态度、立场,个体与群体冲突：个人与亚文化,群体间冲突：不同部门,组织内冲突：纵向冲突横向冲突直线/职能冲突,角色冲突：个人组织中承担不同的角色而发生的冲突（负责销售的老总）,组织间冲突,冲突的性质,有效冲突：集思广益，把意见都拿出来，最终是解决问题，提高效率,例子：销售和生产部门,有害冲突：具有损害性或阻碍目标实现的冲突。害处：人力和物力分散，凝聚力下降，人与人之间紧张和敌意,例子：领导之间的权力争斗,冲突的性质及表现,建设性冲突,关心目标,对事不对人,促进沟通,破坏性冲突,关心胜负,人身攻击,阻碍沟通,群体中个人之间冲突的原因,工作中人与人之间的冲突原因,信息冲突：生产和销售部门经理的冲突,个体差异（知识、经验、态度、观点）的冲突：代沟、文化习惯,认识水平：采用新设备，处理问题的能力，企业发展战略，用人策略,价值观冲突：变革vs求稳，长期vs短期利益，生产vs服务,个人本位冲突：管理者vs员工；部门之间,群体间的冲突原因,资源竞争：预算资金、空间、供给、人事和支持服务,任务的相互依赖性：研发和生产、销售和研发、客户服务和生产等等,权限模糊：无人管理区或重复责任区（有利就争，无利可图就推）,地位争斗：人力资源部、市场部、财务部、生产部,群体冲突的特征,竞争对群体内成员的影响,增强内部团结,领导方式从民主转化为专制,群体组织更加严密、纪律更加严明,群体要求成员更加效忠和服从,竞争对群体间关系的影响,我们vs他们,群体间敌对而非中立,群体偏见增加，只看到对方的不足,群体间沟通减少，偏见难于纠正,如果强迫交往，注意支持自己的观点，挑剔对方的发言,群体冲突的行业特征,工会 vs 管理者，生产 vs 销售，办公人员 vs 生产部门,医生 vs 护士,教师 vs 行政人员,冲突的程度与效果,情景1：,很少冲突，一团和气。组织对环境变化反应迟钝，极少创新，整个组织停滞不前，具有破坏性，组织绩效差,情景2：,有适度的冲突。有思想交锋，不断创新，组织对环境变化迅速适应。最佳冲突状态，组织绩效较好,情景3：,冲突剧烈，分崩离析。干扰太多，很难协调，一片混乱无秩序，组织内不合作。具有破坏性，组织绩效较差,情景,冲突水平,冲突类型,组织特征,组织绩效,1,低,功能失调,冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念,低,2,适度,功能正常,生命力强、自我批评、不断革新,高,3,高,功能失调,分裂、混乱无秩序、不合作,低,情景1,情景2,情景3,低失调,适度,适度,高失调,低 冲突水平 高,高 组织绩效 低,冲突及处理的系统分析,冲突处理的手段,恰当的，如组织方面的改变,不恰当的，如处理不及时,冲突的根源,人的个性,有限资源的争夺,价值观和利益的冲突,角色冲突,追逐权力,职责规定不清,组织出现变化,组织风气不正,冲突的结果,有益的，如增加激励提高能力,有害的，如组织效能不佳，组织目标被歪曲,前提条件,沟通,结构,个人因素,认识到的冲突,感受到的冲突,处理冲突的意向,竞争,合作,妥协,迁就,回避,阶段1：潜伏期,阶段2：认知期,阶段3：行为意向,公开冲突,一方行为,对方反应,提高组织绩效,降低组织绩效,阶段4：行为,阶段5：结果,冲突的发生和发展过程,冲突过程,阶段1：潜伏期,阶段2：认知期。,冲突问题已经明朗了，问题在于冲突的性质，它直接影响到问题的解决方法,阶段3：行为意向。,分成竞争、合作、妥协、迁就、回避,阶段4：行为。,阶段5：结果。,如果冲突能提高决策质量，激发革新与创造，调动群体成员的积极性，就属于建设性的；如果冲突带来了沟通的迟滞，群体凝聚力下降，导致成员之间明争暗斗，就是破坏性的,冲突的严重程度,高冲突,摧毁对方的公开努力,挑衅性的身体攻击,威胁和最后通牒,武断的言语攻击,公开的质问或还击,低冲突,轻度的意见分歧或误解,冲突的解决策略,第三方解决方案：调解者，仲裁者，干预者,常用的五种策略：强制、妥协、和解、合作、回避策略,冲突处理策略,与,适用冲突类型,策略类型,适用的冲突类型,强制策略,1.遇紧急情况，必须采取果断行动时；2.需要采取特殊手段处理重要问题时；3.反对采取不政党竞争手段的人；4.处理严重违纪行为和事故时,妥协策略,1.双方各持己见且势均力敌时；2.形势紧急，需要马上就问题达成一致时；3.问题很严重，又不能采取独裁或合作方式解决时；4.双方有共同的利益，但又不能用其他的方法达成一致时,和解策略,1.需要维护稳定大局时；2.计划矛盾会导致更大的损失时；3.自己犯了错误或不如对方时；4.做出让步会带来长远利益时；5.对方的利益比自己的利益更重要时,合作策略,双方有共同的利益，且可以通过改变方法策略满足双方的意愿时,回避策略,1.处理无关紧要的问题时；2.处理没有可能解决的问题时；3.解决问题的损失可能超过收益时,冲突处理的正确原则,对事不对人：事和个人恩怨分开,致力于解决问题,保持公平和公正：不能偏袒任何一方,保持开放的心态：换位思考,尽量双赢,借助发散思维：一国两制,几种典型的冲突及解决,沟通问题引发的冲突,价值观不同引发的冲突,个人主义引发的冲突,不良情绪引发的冲突,不同职责引发的冲突,本位主义引发的冲突,沟通问题引发的冲突及解决,通过正式渠道沟通,和当事人直接沟通,积极主动地进行沟通,培养沟通能力,迟到的毛敏,毛敏是一家日化用品公司的部门经理，他平常的工作表现一直很出色，公司总经理王彦很信任他，让他负责公司最重要的部门。但最近毛敏的母亲得了重病，因为觉得这是自己的家事，因此他没有向公司任何人透漏这件事。但他工作效率开始下降，而且一连几周总是迟到，脾气也越来越坏，最近还与其他部门发生了好几次矛盾。王彦注意到了他的变化，决定找他谈一谈，最初毛敏不愿意说出这件事，王彦没有勉强他，而是与他谈一些轻松的话题，最后毛敏终于说出了压在他心头的事，王彦表示很理解他，同时为他提供了一些建议和帮助。谈话结束后，毛敏的情绪好了很多，度过了这段特殊的时期后，毛敏的工作也有了长足的改进。,问题：王彦和毛敏的谈话对后者起到了怎样的积极效果？如果王彦没有找毛敏谈话会出现什么问题？,不同价值观的冲突及解决,价值观差异：稳定、自主、审美、创造、风险、成就、和谐、竞争,解决办法,加强沟通：换位思考,和平共处：不要试图改变对方,保持距离：差距太大，难于缓解,官方命令,中美文化价值冲突,某机械制造公司是一家美国在中国投资的制造企业，主要生产汽车配件。公司的管理人员有30%是美国总公司派到中国来的，并引入了美国式的管理方式。应该说公司在工作条件和员工福利等方面都做得比较到位，但是中方的管理人员和员工对美方的管理方式还是颇有微词。中方的一位经理说：,“,美方管理人员总是在开会时直截了当地批评中方人员，弄得当事人几乎没有脸面在公司呆下去了，这样下去，中国人的尊严都扫地了，为外国人干真是没有什么意思！,”,如果您是这家公司的中方总经理，您该如何看待和处理公司的冲突？,个人主义引发的冲突及解决,个人主义：过于强调自己的利益,解决方法,加强人员甄选,提倡团队精神和奉献精神,提高员工的精神境界,不良情绪引发的冲突及解决,情绪：需要满足与否所产生的反应,解决办法,理解情绪,疏导情绪：聊天、谈心、运动、娱乐等发泄方式,淡化情绪：认识上淡化,回避情绪,职责不同引发的冲突及解决,不同部门和岗位的工作职责不同导致的冲突,解决办法,对事不对人,加强沟通,解决关键问题,改变组织结构,上级仲裁,监督者的烦恼,某药业集团公司在全国主要城市设立了20多个分公司，负责当地的产品推广、销售和服务工作。分公司与集团公司之间按照事业部制划分职能、进行管理，分公司总经理有较大的人事和财务自主权。后来集团公司为了监督各分公司的工作，设立了监察部，负责定期或不定期到各分公司监督和审查工作。督查部每到一处，便会检查分公司账目、听取分公司工作汇报。但是分公司由于长期以来都是自己说了算，督查部的工作让他们感到十分别扭。督查部视察工作期间总是会发生各种各样的冲突，甚至还引起过一些大的矛盾。,如果您是该集团公司的人力资源总监，您将如何处理督查部与各分公司之间的矛盾？,