集团战略本质的认识课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,/116,单击此处编辑母版标题样式,集团战略与集团管控认识,2014,年,12,月,15,日,目录,第一部分：对公司战略本质的认识,第二部分：对集团管控本质的认识,1.,西方战略发展的历史是什么？,代表人：,迈克尔,.,波特,代表观点：,核心思想是获取,竞争优势,，优势来源是产业的盈利能力和企业在产业中的竞争地位,波特竞争战略理论,代表人：,安德鲁斯,安索夫,代表观点：,设计学派和计划学派的核心思想是组织对环境的,适应,过程，及由此带来的组织内部结构的变化过程,环境战略理论,代表人：,詹姆斯,F,穆尔,代表观点：,强调,竞争合作,、企业间的联盟，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上，创建优势互补的企业有机群,创新和超越竞争理论,代表人：,普拉哈拉德和哈默,代表观点：,挖掘企业,内部,潜力，竞争优势取决于价值资源的配置,核心能力理论,20,世纪,60-70,年代,20,世纪,80,年代,20,世纪,90,年代早期,20,世纪,90,年代后期,2.,贯穿西方战略发展的核心思路是什么？,战略关注范围：,关注企业内部,关注企业外部,关注企业内部,关注企业内部与外部。,问题思考逻辑：,倾向于把定性问题定量化或模拟定量化。如三位一体、三权分立等。,战略选择定位：,强调资源与能力搭配，数理导向的刚性话决定了西方立足现在看未来。,强调战略是一个,计划分析,过程,强调产业,结构分析,强调,核心能力,的构建、维护与,产业环境分析,相结合,企业间的合作，创建,优势互补,的企业有机体,核心思路：,信息覆盖、,数据论证、逻辑推理、专业化分析型战略思路,3.,为什么西方会走分析型战略的路子？,民族文化根源,历史发展因素,市场发展因素,理论背景：,安索夫、迈克尔,波特等都主张采用数理分析方法,成功经验：,以往的实践行为验证了分析型战略的正确性,短期思考：,企业家和学者算小账、注重眼前利益的思维模式,定量化思考：,定性问题定量化的倾向,个人主义：,崇尚个性元素和个人英雄主义,市场环境成熟：,西方市场经济发展充分，企业并购频繁发生,经济制度成熟：,市场运行机制完善；市场监管到位,西方的,实用主义,的哲学环境，使得分析型战略站稳脚跟，并被普遍认可,4.,为什么西方集团战略思想会促使他们做成子公司战略的加总？,历史经验,战略分析,当前利益,民族基因,西方的集团战略其实质上是各个专业子公司战略的加总，制定路线是由分到总，而不是由总到分,影响西方集团战略思想的关键要素,一个,数学民族,、逻辑民族使用,归纳法,的心理惯性,算小账,的专业化思维的局限性导致其不能统筹集团全局利益,西方,成功,的企业大都是专业化公司，市场环境促使企业注重专业能力,西方长久以来奉行,分析型战略,，用当前数据预测未来趋势,5.,西方为什么推崇专业化战略，与西方并购历程、产业整合历程有何关联？,90,年代至今,1975-1994,年,1953-1970,年,战略并购，强强联合,迪斯尼收购美国广播公司,(ABC),、波音收购麦道,融资并购，战略驱动型资产重组,亨利,克莱维斯兼并购雷诺烟草,混合并购，对股票市场高预期,美孚石油兼并麦考尔，,GE,兼并犹塔国际,1915-1929,年,1898-1903,年,纵向并购，追求协同效应,美国大约,12000,家企业被并购,横向并购，追求垄断利润,出现美国联合钢铁、美孚石油、美国烟草、杜邦,每次并购之后，市场都会出现相对稳定的格局，而并购采用的是,专业化战略,企业家与学者一致认为,专业致胜,崇尚专业化,，否定多元化，突出专业能力，获得专业化产业地位,6.,为什么西方最成功的企业都是专业化的公司，其背后说明了什么？,专业化公司最成功的原因,社会环境：,获取资源机会相对平等，善于利用者优胜,政治环境：,相对稳定自由民主的政权构筑了市场自由竞争的保护伞,市场环境：,成熟的市场竞争机制，市场经济的主导地位,行业细分：,早期的西方市场进行了分化和细分，产生后期一批又一批的专业型企业,历史积累：,并购大潮下大而专企业获得专业垄断地位,市场竞争,西方市场经济，各行业和企业充分竞争；没有较强专业化的能力难以长久生存，最终导致垄断的出现,历史经验,企业要做大做强就要走专业化道路，获得专业化产业地位，精细化运作才能达到，否则在成长过程中就会覆灭,民族文化,重视理性逻辑，专业致胜思想盛行,政治环境,相对稳定民主自由平等透明的政权结构提供了一个充分市场化的环境,7.,为什么东方最成功的企业都是多元化的，其背后说明了什么？,1,2,政治环境：,政商结合,政府经营不稳定性,政府对经济的干预,东方集团不能照搬和模仿西方的分析型、专业化战略，根据,政治经济特点,，多元化才是适合东方企业发展之路。,东方市场经济还并不成熟，在政商结合的大商业背景下，多元化是东方企业用来,抗衡产业和政策波动,的有力手段。,东方集团多元化、多样化经营，通过投资组合与政府搭建优秀合作关系在市场上,建立有效地壁垒,形成强大优势。,经济环境：,行业成熟度低,利润率随政策改变,没有一定的产业规律,自身优势：,熨平风险，对冲利润,投机与获取更多的市场机会,资源共享，协同效应,8.,西方的专业、分析型战略适合于东方的那些企业集团？不适合于那些？,适用,适用,不适用,不适用,不适用,适用,1.,2.,3.,1.,2.,3.,西方的集团战略是,专业化、分析型战略,专业化导向,依赖数理分析,闭环思维,以现在看未来,东方,单体,集团公司,专业化,经营的企业集团,成熟稳定,的行业企业集团,公司,再定位,以及商业模式再造,适用,4.,多元化,企业集团,行业产业,不稳定,企业集团,政商结合,紧密的行业企业集团,9.,东方多元化集团成功的关键要素是什么？,关键成功要素,熨平风险：,多元化经营分散企业经营风险，以盈补亏，平衡收益,协同效应、资源共享：,集团内部技术、设备、人力、品牌形象等共享；集团内业务互补，,1+12,效应,内部交易：,利用集团多元化优势和高效率的集团内部交易，提升集团的复合竞争力，变形金刚效应,品牌效应：,多元的各个子公司都代表集团形象，单个子公司的成功为母公司累积社会信用，同时使得兄弟公司受益，打造强大品牌影响力,政商关系：,增强企业软实力，借助政治对经济的影响，获得支持和垄断性资源，斩获多产业的利润,复合型人才培养：,高素质人才培养，拥有战略眼光、管理能力、业务能力；促进跨行业整合创新,10.,为什么东方多元化集团不能用西方专业、分析型的战略思想？这种思想会给东方企业带来怎样的危害？,分析型战略是为,稳定经营,下的,单体公司,定做的，这种刚性封闭化的战略不适合东方多元化集团跨产业多领域的运作,专业、分析型的战略追求,局部利益最大化,，在集团中的表现为追求子公司利益最大化，可能与集团整体利益相悖,分析型战略下产业只有,专业化一种趋向,，而集团产业板块之间发生多种反应,导致集团总体战略由子公司,战略加总,，失去变形金刚效应和协同效应,集团用整体战略来引领和指导子公司运作，内部搞计划经济，这种长时空思考,统筹全局,利益的思维与西方的专业思维相反,东方市场竞争不充分，若专注于专业化，会带来潜在的该行业利润波动，,增加企业运营风险,为,什,么,危,害,11.,华彩的集团战略有何先进之处？解决了哪些问题？,先进,-1,先进,-2,先进,-3,构造性集团战略从集团层面,整体规划,，统筹现有和未来产业组合之间的关系,总部作为战略设计和推动者，,宏观调控,者，对组织与功能进行战略性设计,各个子单元的业务战略是作为集团,战略的操作点,，整体商业模式的组分而存在的,集团公司的,高度统筹,集团的全局利益,整体考虑集团的战略体系设计，把握时空角度，进行集团,资源的优化配置,超越子公司个体利益，引领集团公司的,复合式发展,解决问题,-1,解决问题,-3,解决问题,-2,12.,华彩的集团战略为什么进行三层面设计？,集团整体战略的制定从上到下，都需要进行多层次的设计；华彩的三层面设计是,从制定到推行再到执行,，以集团战略的提出和落实为纲线进行设计：,总纲层面：,集团要超越个体的利益，需要建立整体想法,指挥层面：,系统内外部实际组织和调度，内部统筹与外部市场竞争的统一,执行层面：,集团战略的执行者，落实集团发展目标,13.,为什么说集团战略五要素设计是一个顶层设计？他解决了西方思想所不能解决东方企业的什么问题？,从集团,整体,的,高度,设计和驾驭了公司的整体战略,从集团层面整体设计战略，让集团公司能够宏观的掌握集团的,走向,；把握宏观的前瞻性,是集团整体战略的有效贯彻,执行,的保证,顶层设计,发展,模式,资本,运作,产业,组合,横向,战略,能力,建设,解决了西方分析式的战略,思维的收敛和固化,，缺乏创新的问题,从整体上设计一整套战略，是对现有和未来市场规律和趋势的,宏观把握,避免了使公司以符合现有规律而导致的集团整体,僵化,，专业化、无活力,为什么,解决问题,14.,华彩集团整体战略为什么只包含五个要素？为什么不能在子公司设计？,集团整体战略包含的五要素是制定集团战略的核心五层面，是制定,集团战略的基础和保障,，要对清晰把握集团战略，则对五要素整体把控、统一掌控才行,集团整体战略的制定会引起子公司一系列的连锁反应，甚至会对组织进行再造，子公司无法站在如此高度，同时也不希望对自身进行颠覆性的变革，这个战略的设计和执行就必须拿到,集团的高度,，从整体制定战略,不能在子公司设计的原因,发展模式,资本运作战略,产业组合战略,横向战略,集团能力建设战略,价值哲学 ,价值设计 ,价值组合 ,价值结构 ,价值支撑 ,15.,集团总体战略的发展模式为什么在集团设计？解决什么问题？,解决公司的,定位和发展方向,问题；,为集团未来的发展制定路线图，是集团未来整体向前发展的指明灯式的,纲要,；,使集团发展具有,可塑性和有序性,发展模式指引整个集团行动的,方向,子公司的全局高度不够，只顾,自身利益,而无视集团整体的长期利益,若由各子公司探索路径，则,内耗太大,发展模式：,集团整体长远发展的,方向标,，考虑到的战略范围包括母子公司之间、子子公司之间、母公司与外部、子公司与外部,16.,集团发展模式的构筑包含哪些层面？如何理解这些层面之间的关系？,重建战略思考重点：,原始意图,对内分析和判断,战略思考,对外预测与评估,目标体系着手面：,基于国家战略，区域产业战略,基于战略选择空间,远景描述,产业地位目标,管理目标,能力目标,财务目标,集团发展路径选择：,多元与专业,内生与并购,资本与实业互动,常见发展原则：,用速度冲击规模,用资源取代能力,用投机活化战略,用文化补偿管理,用关系简化信任,用多元带动发展,用狼性拉高效率,用赌性改造格局,超级理论构建：,理论构建七维度,理论构建六手法,理论构建六步法,集团母子公司要求：,集团能力四要求,母公司能力五要求,子公司能力二要求,17.,集团总体战略的资本运作战略为什么在集团设计？解决什么问题？,解决集团的,资本利用效率,问题,获取大比例的,资本杠杆效应,优化配置集团,内外部资源,增强获取,金融,机构优质,服务,的砝码,资本是企业得以存在的“肉体”基础，生存所需的,“血液”和“氧气”,，需“大脑”和“心脏”来调配,子公司无能力在资本运作的,五维度把握,整个集团的资本运作，,需要更高档的人才、更准确全面的信息判断、更丰厚的商誉、更丰沛的经验和风险管理,资本运作战略：,资本运作战略是我们进行资产处置集中，资本运作集中，以及母公司为子公司进行投行式服务的一个理论基础,18.,集团的资本运作战略分几个层次？什么是产融结合？产融结