万科地产商业模式研究

,单击此处编辑母版标题样式,*,网络兼职创业，免费注册，赠送商城：,http:/,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,网络兼职创业，免费注册，赠送商城：,http:/,地产管理经典实践,主题：万科商业模式,无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过,23,年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。,3,4,适时而变的企业发展战略,万科发展史上的四个阶段,近年来万科内部演变的主要行动,万科的发展战略,万科前二十年的业务链结构变化,04,年万科规划的未来十年业务链结构变化,万科选择美国房地产企业,Pulte Homes,作为标杆,精准有效的实施策略,精细化具体措施之客户细分,精细化具体措施之,“,沃尔玛,”,式扩张,精细化具体措施之产品创新,学习,Pulte Homes,标准化可复制产品打造扩张基因链,学习,Pulte Homes,产品设计规范与开发标准,万科住宅产业化探索,总结万科在两个方面的作为值得润基学习,目录,一、适时而变的企业发展战略,5,1,、万科发展史上的四个阶段,阶段,时间,主要事件,战略规划,1,1988-1991,介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的,四大经营架构,，股份制改造，,A,股在深圳证券交易所挂牌交易。,确定综合商社发展模式,2,1992-2002,确立了,城市居民住宅开发,为公司的核心业务，,B,股在深圳证券交易所上市，成为专一的房地产公司。,完成专业化战略调整,3,2003-2006,动用资金,36,亿，持有,80%,浙江南都股权，,100%,上海南都股权，,100%,镇江润桥股权，,100%,镇江润中股权和,70%,苏州南都股权，后期增资配股募集资金人民币,41.967,亿元，主要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用,基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的,战略布局,4,2007-,以后,与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础,住宅产业化战略,试点与实践,6,2004,年底，完成了第三个十年战略规划的制定：,精细化和产业化,2005,年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：,标准化、产品复制,2006,年,5,月，开始调整组织架构，做实,区域总部,，专业管理职能下放，正在建立,“,战略总部、专业区域、操作一线,”,的组织架构：,职能集权、专业放权,2,、近年来万科内部演变的主要行动,7,2004,2014,战略目标,1.,净利润从,2003,年的,5.4,亿元增长到,100,亿元，增长,18,倍；,2.,销售额从,2003,年的,64,亿元增长到,1000,亿元，增长,15,倍；,3.,占全国住宅市场的份额从目前的,1,增长到,3,。,2005-2008,战略目标,1.,年均复合增长超过,40,;,2.,净利润从,2005,年的,13.5,亿增长到,40,亿；,3.,销售额从,2005,年的,105.5,亿元增长到,400,亿元；,3,、万科的发展战略,8,4,、万科前二十年的业务链结构变化,利润,第二阶段：专业化,作,“,减法,”,以房地产为方向或核心的多元化业务,第三阶段：精细化,（作,“,乘法,”,）,三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅,(18,个城市,),时间安排,第一阶段：多元化,（作,“,加法,”,）,工业、商贸、房地产、文化传播和股权投资五大业务,80,年代,2004,90,年代,9,5,、,04,年万科规划的未来十年业务链结构变化,时间安排,利润,第二层面（增长业务区域）,三大地带集约化发展与精细化运营,(30-40,个城市,),第三层面（种子业务区域）,新兴城市圈,(40-60,个城市,),住宅金融业务,第一层面（现金流业务）,三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅,(18,个城市,),2004,2014,2009,10,万科,84,年成立至,04,年,21,年发展里，销售额最高时为,77,亿，十年发展规划成为了万科的转折点。经过了,4,年的检验，万科达到了预期效果。预计到,2014,年，万科的销售额完成,1000,亿没有任何问题，而且还可能会提前完成。,按照,30%,的复合增长率，最迟在,2012,年实现千亿目标,5,、,04,年万科规划的未来十年业务链结构变化,-,实际发展情况,11,6,、万科选择美国房地产企业,Pulte Homes,作为标杆,跨区域开发模式,在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，与万科的全国扩张不谋而合，也是做大做强的必经之路；因而学习跨区域开发经验对万科很有必要,持续盈利能力,连续,50,年以上的盈利记录，平均净资产回报率在,16,以上，并能长期保持在,18,以上，持续的盈利能力是一个强大的公司所追求的重要目标,成熟的开发模型,产品定型和开发模型成熟，比如市场分析工具城市地图、客户的终身服务，值得借鉴,万科选择的是专业化的住宅生产。因而万科不可避免行业流动性差的天然属性。万科希望做的是如何在此基础之上,最大限度地提升企业资金的流动性,，因而万科看中的,资金周转率，及住宅产品的建设、开发、销售周期决定的资金回笼速度以及资本市场上的融资能力,，看中的是每一分钱的使用效率。,超强的资金运转能力,帕尔迪能将资金周转率维持在,1.2,的水平，这个水平远远超过万科的,0.38,。如此之高的资金周转率决定了帕尔迪本身的盈利模式：即提高经营效率,Pulte Homes,公司,12,第一个十年,第一个十年收缩业务，集中于住宅，培养住宅地产的经营能力，开始走,住宅专业化,；,第二个十年,第二个十年在美国房地产行业增长率达到高峰时，适应市场变化，开始,区域性地域扩张,；,第三个十年,第三个十年通过上市,重塑公司治理结构与组织管理结构,，进一步加快区域性扩张,第四个十年,第四个十年分为两个阶段，前一阶段抓住金融变革机会，打造,产融结合的经营模式,；后一阶段，第二代开始登场：通过现代化管理方式与竞争方式，开始,全国性战略扩张,第五个十年,第五个十年开始围绕,客户细分,培育核心竞争力，展开,产业链整合与国际化战略,，进入新一轮增长,1,2,3,4,5,Pulte Homes,发展史上的十年战略,6,、万科选择美国房地产企业,Pulte Homes,作为标杆,13,经过二十多年的发展，万科已经步入第三个十年的发展阶段，每一个十年里，万科都会根据不同的发展情况制定相应的发展战略。,1984,年万科从经营贸易起家，很快业务拓展到出口、广告、房地产、股票投资等,13,个领域。对于万科的发展方向，王石先是提出了一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的,“综合商社”模式,；后来又提出了“以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经营为门面，以工业经营为补充”的发展模式。,第一个十年,多元化发展战略,第二个十年,专业化战略,第三个十年,精细化战略,万科发展战略,回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国翻版,6,、万科选择美国房地产企业,Pulte Homes,作为标杆,第一个十年战略规划：做“加法”（多元化）,14,经历了,1994,年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做,“,减法,”,：,万科实际战略调整包括：,从多元化经营向专营房地产集中；,从多品种经营向住宅集中；,投放资源由,12,个城市向北京、上海、深圳、天津集中。,专业化战略还使得万科的投资扩张开始理性回归，从地域上从,12,个城市收缩至,1999,年的,5,个城市，集中力量在上海、北京、天津、沈阳等经济发达、人口众多的地域经济中心进行规模开发，形成,“,点,线,”,开发战略（指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市）。,回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国翻版,6,、万科选择美国房地产企业,Pulte Homes,作为标杆,第二个十年战略规划：做“减法”（专业化）,15,万科在完成,“,专业化,”,调整之后，从,2000,年开始第二轮扩张战略，由,“,专业化,”,向,“,精细化,”,转型,。从过去的,“,点一线,”,战略，调整到现在的,“,点,线一片,”,战略,(,指在中心城市向周围,200,公里半径拓展市场,),。以,珠三角、长三角、环渤海三大城市圈,和几个内陆核心城市,为重点发展区域，先后在,16,个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。,回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国翻版,6,、万科选择美国房地产企业,Pulte Homes,作为标杆,第三个十年战略规划：做“乘法”,(,精细化,),16,二、精准有效的实施策略,17,客户细分,万科运营机制将从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等,“,物理,”,方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。,1,、精细化具体措施之客户细分,18,万科确定了到,2008,年的战略目标是利润每年增长,30%,，在全国各地实现销售约,500,万平方米。这些面积将来自于全国,30,35,个城市的,60,70,个项目。选择并,进入更多具备房地产市场发展潜力的新城市,，成为万科实现这一目标的必然选择。,2,、精细化具体措施之,“,沃尔玛,”,式扩张,成都,厦门,北海,深圳,武汉,北京,上海,青岛,石家庄,天津,鞍山,沈阳,大连,深圳,深圳,北京,上海,天津,沈阳,1988-1990,1990-1994,1995-2000,北京,上海,广州,香港,哈尔滨,长春,沈阳,大连,烟台,南通,青岛,无锡,苏州,南京,合肥,杭州,宁波,福州,厦门,汕头,天津,石家庄,太原,济南,郑州,武汉,乌鲁木齐,西宁,兰州,成都,银川,西安,呼和浩特,重庆,贵阳,昆明,南宁,海口,深圳,长沙,南昌,大同,以京津地区和辽东半岛为重点的环渤海湾经济圈,以上海为中心的长三角经济圈,以深圳、广州为中心的长珠三角经济圈,腹地中心城市,首次盲目扩张，带来资金压力,2001-2014,做“减法”：收缩业务，实施精细化策略,点线片的“沃尔玛,”,式扩张：精细化,+,专业化,+,标准化,19,第二层面（增长业务区域）,杭州、苏州、常州等长三角城市群,珠海、江门、肇庆、长沙、福州等珠三角城市群,大连、青岛、唐山、保定、石家庄等环渤海城市圈,第三层面（种子业务区域）,沿长江城市圈、沿陇海铁路城市圈、哈长沈大城市圈、沿京广铁路城市圈、济青烟威城市圈、成渝沿线城市圈、沿南昆铁路城市圈,第一层面（现金流动业务区域）,长三角：上海、南京、无锡、南昌、昆山,珠三角：深圳、广州、东莞、佛山、中山,2004,2014,2009,利润,时间安排,2,、精细化具体措施之,“,沃尔玛,”,式扩张,万科过去及未来几年的区域扩张结构路线,20,3,、精细化具体措施之产品创新,学习,Pulte Homes,支付能力,生命周期,低,中,高,常年工作流动人士,首次置业,单人工作丁克家庭,有婴儿的夫妇,单亲家庭,富足成熟家庭,空巢家庭,活跃老年人住宅,成熟家庭,双人工作丁克家庭,大龄单身贵族,Pulte Homes,公司产品战略之一,:,客户细分,重复购买,/,推荐购买客户比例,Pulte Homes,公司产品战略之二,:,终身锁定,21,客户群,产品和服务,价值定位,职业新锐,首次置业的职业系列,出租公寓,望子成龙,首次或二次置业的望子成龙系列,幸福晚年,二次或三次置业的幸福晚年系列,务实家庭,放弃,技术、产品、服务