新中层干部八大角色文化课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/4/25,#,新中层干部的,八大角色定位,领导管理小工具,新中层干部的领导管理小工具,1,、管理者要是坐下，部下就会躺下。,2,、管理就是口动、行动、走动。,3,、管理就是树立榜样。,4,、高层管理不等于高高在上。,5,、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。,6,、干部怕的就是不知道自己怕什么。,7,、没思路的领导不想互动,/,没控制力的领导不敢,互动。,8,、干部要,100%,地落实责任，每个,1%,的问题都可,以转化为,100%,的责任。,1、管理者要是坐下，部下就会躺下。,强大的中层是领导的关键,强大的中层是领导的关键,一、为什么没有好的结果？,因为中层执行力不强，或者个人能力强，团队能力就弱；没有带出好团队，部门就做不出好结果。,中层经理能力有问题，责任心有问题，更重要的是角色没有定义清楚。,角色不清，思维的深度、广度不同，影响力不同，导致员工行动不同，结果就不同。,一、为什么没有好的结果？因为中层执行力不强，或者个人能力强，,二、中层的“四大作用”：中流砥柱,企业的战略，靠中层去领导员工执行；,优秀的文化，靠中层去传承给员工；,强大的团队，靠中层去训练员工；,一流的业绩，靠中层去督导员工取得。,没有领导力的中层，不会有强大的团队；,没有强大的团队，就不会有强大的中层。,二、中层的“四大作用”：中流砥柱企业的战略，靠中层去领导员工,三、中层的领导哲学：,成就员工，就是成就自己,1,）要么你不当领导，,否则就必须让他走正路，赚到钱；,2,）要么你不用他，,否则就必须提高他的能力，帮他成长。,三、中层的领导哲学：1）要么你不当领导，,中层领导的角色定位,中层领导的角色定位,一、做战略的执行官,为业绩而战,1,、战略执行官的第一素质,战略观、大局观,1,）不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略。,2,）能用一句话回答我今年的重点是什么吗？,3,）完成业绩目标就是对战略的最好支持。,4,）把公司战略分解到部门计划中去，就是领导执行战略的开始。,讨论：公司今年的战略目标和工作重点是什么，,我分担的任务是什么？分解落实了吗？,提示：,克服“低头拉车”的思想。,无论你说自己多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层领导，中层的天职就是执行，执行的结果就是完成业绩指标，没有业绩，一切皆无。,一、做战略的执行官为业绩而战 1、战略执行官的第一素质,一、做战略的执行官,为业绩而战,1,）,1000,种解释，不如拿出一个好结果。,2,）中层执行的两大依据，一是,绩效指标,，二是,工作计划,。,3,）对领导而言，管理指标的意义大于业务指标。,2,、战略执行官的评价标准,拿结果说话,讨论：我的主要绩效指标是什么？,说出至少三个以上？必须是“,XXX,率”。,工作计划,中层执行两大依据 业务指标,绩效指标,管理指标,一、做战略的执行官为业绩而战 1）1000种解释，不如拿出,2,）及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都知道；,3,）理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解；,4,）在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。,3,、战略执行官的执行,100%,沟通，,100%,执行,1,）决策前,100%,的沟通，决策之后,100%,的执行；,因为总裁为决策负责，中层为执行负责。,沟通的内容包括五项：,指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。,原则是：,业绩第一，利益第二，先用结果说话,。,一、做战略的执行官,为业绩而战,2）及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都知道；3、,二、做部门的指挥官,让下属完成目标,1,、指挥官如何组建团队,做团队，还是做团伙,1,）当领导，不是当“老大”。,2,）要么不用，要么培养。,3,）以我为核心，选择能够弥补我弱势的人。,4,）领导的魅力，就是让下属动起来。,讨论：在今后的三个月中，什么事情我必须亲自干？,什么事情我带下属干，什么事情完全交给下属干？,提示,：克服“大侠文化”。,如果你自己干，只是一名超级员工，如果你领导下属干，就是一名优秀的中层领导，公司之所以能够做强做大，不是中层自己干出来的，是中层带领团队干出来的。,二、做部门的指挥官让下属完成目标 1、指挥官如何组建团队,二、做部门的指挥官,让下属完成目标,1,）,定计划、定结果,：,计划、结果、示范，预案，责任一对一，奖罚说在前。,2,）,给方法、给资源,：,用什么方法做效果才最好，需要提供什么资源。,3,）,讲意义、做动员,：,说明做事的意义，讲清利害关系，激励士气。,4,）,上一线、去督战,：,要亲临一线，身先士卒，指挥打仗，做好监督检查。,2,、指挥官如何指挥下属工作,24,字方针,训练：,讲一个你指挥“打仗”的精彩案例，共同学习如何指挥下属。,二、做部门的指挥官让下属完成目标 1）定计划、定结果：2、,二、做部门的指挥官,让下属完成目标,1,）计划内的事情，按计划办。,2,）突发的事件，按预案办。,3,）交办的事情，穿插着办。,4,）下一步的事情，提前办。,3,、指挥官如何不当“救火员”,给自己留出提前量,训练：,1,、领导突然给你一个紧急的任务，而你还有许多已经,安排好了的事，请问，您通常都是如何处理的？,2,、举一个突发事件的例子，讲讲您是如何处理的，,结果如何，有什么经验教训？,3,、三个月后要做的一件事情，我现在必须要准备，,这是一件什么工作？,二、做部门的指挥官让下属完成目标 1）计划内的事情，按计划,三、做业务的检查官,用,70%,的时间,1,、检查官的心态,中层领导为什么要检查,1,）人性有弱点，需要被提醒,（黑洞）。,2,）不是领导让我检查，是我的职责让我检查。,3,）过程控制的好，结果必然好。,4,）检查别人实际上是为了改进自己的领导方法。,讨论：,1,、公司为什么要设立管理部门和管理岗位，没有不行吗？,2,、举个分析，下属或其他部门抵制检查的原因及我们的态度。,提示,：克服“只要结果，不管过程”的思想。,不是越忙，就说明你越有水平，不忙还能够把结果做好，才是高水平。忙碌不堪，结果不好不是我们要的中层工作状态，能够通过检查做好结果的，才是中层的最佳工作状态。领导不是甩手掌柜！,三、做业务的检查官用70%的时间 1、检查官的心态中层,三、做业务的检查官,用,70%,的时间,1,）授权有多大，检查就要有多严，下属或者其他部门不犯错误是底线；,2,）,70%,的时间应当用在检查上，检查就必须达到预期的结果；,3,）检查必须一追到底，从自身、部门、员工方面找原因，要有改进的结果。,4,）检查的结果是什么？是不再出现同样的问题。,2,、检查官的原则,检查就要出结果,三、做业务的检查官用70%的时间 1）授权有多大，检查就要,三、做业务的检查官,用,70%,的时间,1,）领导要做标准,检查的依据；,2,）领导要做训练,检查的前提；,3,）领导要做分解,检查的节点；,4,）领导要做记录,检查的过程；,5,）领导要做纠正,检查的关键；,6,）领导要做评价,检查的结果；,7,）领导要做改进,检查的目的。,3,、检查官的操作流程,业务检查“七做”,训练：,选择一件下属要做的事情，讲解一下你要做的检查流程；,针对下属经常出现的问题，作为领导组织一次改进会。,三、做业务的检查官用70%的时间 1）领导要做标准检查,四、做管理的创新者,创造性地工作,提示,：克服被动工作的心态。,总裁喜欢创新型的中层，因为他可以创造性地工作，他可以让总裁少操心；员工喜欢创新型的中层，因为他是解决问题的高手，能给团队带来惊喜。所谓中层领导有作为，主要体现在创新上。,1,）,不跑题,：透彻理解公司要什么，老板要什么；结果定义不清楚，全是无用功；,2,）,有依据,：公司长期不变的东西，一定有它的道理，要想突破，必须调研清楚，再下决定；,3,）,高效率,：创新的方案，必须是高价值，低成本，可操作，要简单。投入产出比最高；,4,）,有结果,：任何创新都必须用结果来说话，这个结果不是一般的结果，必须是突破性的成果；,1,、中层创新的原则,创新要有突破，要有结果,四、做管理的创新者创造性地工作 提示：克服被动工作的心态,四、做管理的创新者,创造性地工作,1,）,管理创新,：管理模式、制度、流程、工具、方法的创新，提高管理效率，达成管理目标；,2,）,经营创新,：经营策略，经营模式，经营方式，经营手段的创新，快速提升业绩；,3,）,技术与产品,：新技术、新工艺、新材料、新产品，提高产品附加值和市场竞争力；,4,）,服务创新,：新服务项目、新服务模式，新服务方法，提高客户满意度和收益。,2,、中层创新的内容,四个主要方面,四、做管理的创新者创造性地工作 1）管理创新：管理模式、,四、做管理的创新者,创造性地工作,1,）回答：,“我面临的问题是什么？一直解决不了的原因是什么？”,2,）回答：,“我要什么结果？我到底要什么结果？”,3,）回答：,“原来的原因与这个想要的结果有必然的联系吗？”,4,）回答：,“最有效的解决方法是什么？”,3,、中层创新的思维方法,我到底要什么结果？,训练：用创新思维，解决一个“我工作中的一个困惑”。,四、做管理的创新者创造性地工作 1）回答：3、中层创新的,四、做管理的创新者,创造性地工作,1,）,打破固化的思维,：“过去的经验”值得借鉴，但是不一定就要固守；,2,）,创新需要勇气,：抛开“小面子”,虚心请教，赢得支持，要到结果是“大面子”，怕嘲讽、怕失败，不作为是“小面子”；,3,）,不要自我陶醉,：创新成功是可喜的，但是不能够把过去的成功当成再创新的枷锁。,4,）,让我的团队兴奋起来,：死气深沉，四平八稳的部门，是最容易受到批评的部门，要想有作为就必须创新，激活，奋斗，开拓一个部门的新局面，需要中层与团队共同创新。,4,、中层创新的心态修炼,要结果，不要面子,四、做管理的创新者创造性地工作 1）打破固化的思维：“过,五、做团队的教练官,培养优秀下属,1,、教练员的价值,给队员的四个结果,1,）,优秀的品质,：良好的职业道德，正确的价值观。,2,）,专业的能力,：能够胜任本职工作，能够获得终生就业的真本事。,3,）,成熟的心理,：不卑不亢，从容应对，内心强大，意志坚强。,4,）,突出的业绩,:,有业绩，有收入，有晋级。,提示,：克服放羊思想。,什么样的中层领导最贵？是教练型的中层，会带团队的中层，能够培养出像自己一样优秀员工的领导，这样的中层，员工愿意追随你，培养一批又来一批，这是中层的成就感。教练型的领导，是最受尊敬、最受欢迎的领导，正是最能推动执行、最具领导魅力的领导。,五、做团队的教练官培养优秀下属 1、教练员的价值给队员,五、做团队的教练官,培养优秀下属,讨论：,我下个月打算做几件训练的事情，解决我下属中的一个什么问题？,2,、教练员的职责,如何做一个好教练？,1,）,做教材,：,结合部门具体业务，制定培训教材；,2,）,订方案,：,针对下属的缺点，做好重点训练方案；,3,）,做训练,：,自己或邀他人，为员工做集中的培训，示范，讲解；,4,）,做辅导,：,针对员工的心理变化做好心理辅导；,5,）,做考核,：,做好平时培训考核，做好月度绩效考核和讲评。,五、做团队的教练官培养优秀下属 讨论：2、教练员的职责,五、做团队的教练官,培养优秀下属,1,）,深深的爱,爱下属，他才会接受你，你才能教会他；,2,）,细细的教,要有耐心，从心态到技能，一步一步的教，注重细节，多多鼓励；,3,）,重重的罚,对于不认真要批评；对于再犯错要处罚；对于价值观不一致的，要请他走，关健时候要敢下重手；,4,）,默默的送,让下属超过自己，荣誉是队员的，责任是自己的，衡量中层价值的一个重要标准就是你培养了多少骨干，有多少人超过了你。,3,、教练自我修养,训练：,分享一个你教练员工成长的故事，他过去是怎么样的，,经过你的训练，他后来成长成什么样的？,五、做团队的教练官培养优秀下属 1）深深的爱爱下属，他,六、做部门的协作者,配合别人工作,提示,：克服本位主义。,中