战略管理与企业持续成长

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略管理与企业持续成长,1,一、,树立战略,制胜的观念,2,问题的提出：每天世界上都有新的企业不断地诞生，每天也有企业走向衰败和消亡；在激烈的市场竞争中有的企业能长盛不衰，有的企业则昙花一现；有的企业能够持续发展和壮大，而有的企业则从辉煌归于沉寂。面对企业的大千万象，面对企业的生生死死，是什么决定了企业持续发展呢？,问题的提出与意义,3,企业成长目标：做大、做强还是做久？,规模扩张、竞争力提高还是持续发展,“做大企业”目的在于扩张企业规模，实现企业有小到大的飞跃。打造一个具有巨额销售额、庞大资产、遍布全球的企业帝国，是很多企业家和CEO们的梦想。,财富杂志按销售额排名的世界500家大公司可以认为是“大企业梦想”的实现者。,“做强企业”强调的是提高企业的竞争实力，企业竞争力主要不体现在企业规模大小（虽然规模大小也是企业竞争实力的一个衡量指标），而主要体现在企业单位资产提供给股东的回报、满足消费者需求程度等方面，一般而言，资产收益率、市场占有率等指标是衡量企业强弱的指标。,“做强企业”不同于“做大企业”，大企业可能是强的，但不必然是强的企业，小的企业一般较弱，但也可以是强的企业，这一点在信息社会的今天更是如此。,4,企业持续发展：做久企业,“做久企业”则更多的是一个时间、动态的目标，要解决的问题是如何在剧烈的环境变化下、激烈的市场竞争中保持企业持续经营、长盛不衰。所谓“百年企业”、“基业常青”就是用于描述树立“做久”目标的这类企业。“大”企业未必能够持久，象美国安然公司、日本活力门网络门户公司这样的“庞然大物”也会一夜之间轰然倒塌；“强”企业如果不能够持久地保持自己的竞争优势，也就无法永久的“强”。对于企业家而言，能够“做大企业”不容易，“做强企业”更不容易，但能够“做久”企业则弥加困难。因为“做大企业”可以通过兼并重组、可以通过一些偶然的机遇、可以依赖某个企业英雄的某些决策或行为，而“做强企业”则需要培育自己相对于竞争对手的竞争优势；“做久企业”与“做强企业”又不同，“做久企业”不仅需要在一段时期内具有竞争优势，而且需要企业持久地具备竞争优势，那些短期内对培育企业竞争优势有利、而长期看不利于企业发展的战略和行为是不能符合“做久企业”的要求的。,5,企业持续发展与企业生命周期,从平均意义上说，世界500强平均寿命为4050岁，跨国公司平均寿命为1112岁，在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10，只有2的企业能活50年。因此，企业组织总体上呈现出高死亡、短寿命的特征。然而，一些优秀的企业却能够摆脱这种“短寿”的“宿命”。我国有“同仁堂”、“全聚德”这样的“百年老店”，而瑞士劳力士、美国杜邦和德国西门子等这些公司，其年龄都超过200岁。在美国，,花旗银行、宝洁公司、强生公司、默克制药、通用电气公司、福特汽车公司、IBM公司、3M公司、波音公司、迪斯尼公司、摩托罗拉公司、惠普公司、索尼公司、沃尔玛公司这18家企业平均年龄达到98岁。,6,中国企业进入追求“持续发展”目标的新阶段,如果按照做大、做强和做久的目标来划分，中国企业自改革开放发展至,90年代中期，我国绝大多数企业还停留在追求做大的阶段。进入财富杂志的世界“500强”是很多企业的梦想。企业主流目标是“做大”。,20世纪90年代中期以后至21世纪初，随着我国加入WTO的步伐的加快，我国企业开始关注国际竞争力问题，企业主流目标是“做强”。,现在，中国企业开始意识到企业持续发展的重要性，已经认识到企业发展的目标是做大、做强基础上的做久，打造“百年企业”，保证“基业常青”。追求“做久”目标，关注如何培育真正意义上的核心竞争力问题，关注自己的社会责任。中国企业进入追求“做久”的主流目标的新阶段。,7,企业实现持续发展的基本逻辑,制度基础,企业战略,文化建设,资源约束,成长管理,企业持续发展,8,企业持续发展需要什么样的制度、战略与文化,制度基础：,永续经营的现代公司制度与科学的管理制度,战略管理,：,围绕培育核心竞争力的企业战略,中国企业成长过程中的三大战略陷阱,多元化,广告制胜,跨越式发展,企业文化,企业文化：企业长期发展的力量源泉,“百年企业”的精神文化基础：正确的利润观（企业社会责任）,“百年企业”的制度文化要求：超越企业家生命周期,在继承的基础上创新发展企业文化,9,21世纪管理者的首要任务是什么,精心设计而有效的战略,顾客满意度和忠诚度,领导能力,优质产品和服务,稳定而可观的利润,一个“精心设计而有效的战略”已成为全球管理者最关心的首要管理任务。,10,卓越管理的标志,卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的战略管理。,当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，战略管理的基本要义是从一个整体的长远角度来管理一家公司。,与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰运气。,11,战略是什么,企业为形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在内外环境分析的基础上，对企业的发展目标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。,12,战略管理的任务,明确公司使命与目标,战略,分析,战略制定,与选择,战略实施与控制,企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,13,二、明确企业使,命与目标,14,有效的战略管理工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略愿景。,15,（）所采用的技术和开展的活动采取什,么样的方式满足顾客的需求。,明确企业的业务使命,要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素：,（）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么?,（）顾客群，也就是需要满足的对象是谁?,16,公司的目标体系使公司的管理者作出承诺：在具体的时间框架下，达到具体的业绩目标。,建立公司的目标体系,财务目标,1、收入增长,2、收益增长,3、提高股东的红利,4、扩大利润率,5、提高既有投资资本的回报率,7、强大的证券和信用评价,8、提高现金流,9、股票价格上升,12、提高公司收入的多元化程度,战略目标,1、提高公司的市场份额,2、更短的从设计到市场的周期,3、公司产品的质量比竞争对手更高,4、在行业中拥有低成本优势,5、产品线比竞争对手的更宽,6、拥有比竞争对手更强大的形象,7、卓越的顾客服务,8、地理覆盖面比竞争对手更广,9、成为技术和产品革新方面的领导者,17,三、战略的形成,外部环境：宏观、行业及竞争环境分析,内部环境：资源、能力及核心竞争力分析,18,战略分析的思路,通过研究外部环境，公司确定：,它们可能会选择做什么,通过研究内部环境，公司确定：,它们能做什么,要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环境。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。,19,宏观环境：,政治,经济,技术,社会文化,公司资源、,能力与,核心竞争力,行业及,竞争环境,公司所面,临的机会,和威胁,关键,经理人员,的个人志,向、商业,哲学及,伦理标准,共有价值,观及文化,决定一家公司战略形势的因素组合,有关内外,部因素的,组合影响,的结论，,公司内外,部因素的,战略意义,备选战,略的确,认和评,价,制定适,应整体,形势的,战略,战略分析的思路,20,核心竞争力的表现,在实践中，各个公司所表现出来的核心竞争力多种多样：,生产高质量产品的技能,创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统诀窍,新产品的快速开发,提供很好的售后服务的能力,选择良好的零售地点的技能,开发受人欢迎的产品革新能力,采购和产品展销的技能,在重要技术上的特有知识,研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系,同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能,综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。,21,四、企业发展战略,成长的方向与手段：,方向,集中于单一产品或服务的成长,垂直一体化,多元化经营,手段：,内部成长,外部交易型成长,22,企业成长的方式,23,密集型成长战略集中于单一产品或服务的成长,市场渗透战略,市场开发战略,产品开发战略,24,垂直一体化战略,只有在垂直一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，垂直一体化战略才有吸引力。,后向整合：,*降低采购成本,*加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势。,前向整合,*在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得 产品的差别化。,*降低销售成本,25,多元化战略,多元化战略的类型：,相关多元化战略,非相关多元化战略,多元化战略的实施：,正确选择多元化成长的方向,正确选择进入新业务的途径,多元化之后的重组战略,26,一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影响被购并企业的目的。,兼并：吸收合并，存续性 A+B=A,合并：新设合并，重组 A+B=C,收购：经营控制权 A+B=A+B,购并战略,27,五、竞争战略,竞争的目的就是通过比竞争对手更好的提供顾客想要的东西，使公司能够赢得某种竞争优势，从而击败竞争对手。,28,基本竞争战略：,1、低成本领先战略,2、差别化战略,3、聚焦或集中战略,29,低成本领先战略,成功的关键：,寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。,在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。,案例：,松下电器 丰田汽车 沃尔玛连锁店,30,差别化战略,差别化的核心：,取得某种独特性，并对购买者有价值容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。,差别化的来源：,采购活动：从原材料入手,技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快,生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观,广告与促销：提升用户的感知价值,独特的销售渠道,满意的售后服务,案例：,伊利牛奶 索尼公司 海尔 秦池白酒 IBM,31,聚焦战略,目的：,比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。,战略基础：,1、服务小市场的成本比竞争对手的成本低。,2、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。,案例：,劳斯莱斯汽车强生婴儿洗涤用品,美国住宿行业,32,六、战略实施,战略实施就是将战略规划转变为行动，以实现公司的战略意图和目标。它比战略的制定更加重要和困难。,在战略的实施和执行过程中，每个管理者都承担着积极的角色。,实施战略与其说是科学，其实更是一门艺术。,在竞争对手有着相似的战略或战略可以轻易的被模仿时，取得领先地位的另一条途径就是以更好的战略实施打败它们。,33,战略实施的主要任务,1、建立一个有竞争力和资源力量的组织以成功的实施战略,2、建立支持战略的预算、政策、信息交流系统和奖励制度,3、建立一种支持战略的公司文化,4、发挥带动战略实施的有效领导作用,34,谢谢,35,