项目管理培训材料

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目管理培训,内部培训材料,一.项目管理基本原则,项目经理（项目总监）是项目的总负责人，承接公司项目。,项目各重要指标，需获得项目经理确认后方可生效。,项目各项开支，需获得项目经理确认后方可纳入项目预算。,项目组成员变更，需获得项目经理审核通过后方可更换。,项目计划变更，需项目经理审核通过后方可报批。,项目组成员应按计划完成项目工作，其完成时间以顾客接收、认同交付物时间为准。,项目工作出现进度、质量、成本等风险时，项目组各成员应及时提出，并由事项的主控成员负责寻找措施排除风险。,项目组成员应保持信息通畅，主动沟通；采用同步工程，减少项目风险，缩短项目周期。2.9项目经理根据项目考核办法对项目组成员进行考核，发放项目专项奖金。,项目经理（项目总监）/项目组,项目经理（项目总监）/项目组,秘书处,项目质量经理,市场经理,产品设计经理,项目采购经理,工艺规划经理,成本核算经理,项目助理,项目助理,项目质量经理,市场经理,产品设计经理,项目采购经理,工艺规划经理,成本核算经理,项目管理委员会,3.2.1项目管理委员会,组成：,委员会设主任一名，由分管项目管理部的副总经理担任；,成员至少应包括：,汽研院院长,规划院院长,采购部部长,质保部部长,销售公司总经理,国际公司总经理,财务部部长等。,职责：,项目管理委员会是公司项目管理的高层决策机构。主要在以下方,面作出决策：,公司产品型谱规划,确定项目优先顺序,投资、时间进度、技术、环保等重大决定与变更,审定项目可行性分析报告和立项建议书,立项批准,批准项目总体计划和目标,任命项目经理和项目组成员,审定/批准项目节点的评估报告和考核结果,指导和推动项目管理工作,向,项目管理委员会,作全面的项目开发进展汇报和风险汇报,根据项目的轻重缓急，合理平衡、调配资源（人、财、物、时间）,对项目运行效果作出最终的评估与评价。,组成：项目管理部,职责：,负责执行项目管理委员会下达的各项任务，推动各项决议的实施；,负责对公司项目的全面管理，包括项目的前期准备，项目启动，计划制定，实施组织，风险控制，项目结束等各个阶段；,负责定期向项目管理委员会进行工作汇报。,1）项目组从项目立项批准成立开始，到产品正式投放后36个月解散,2）项目组组成：项目组由来自各部门的专职人员组成，他们在项目组担,任各职能经理。,包括：项目质量经理、产品设计经理、项目采购经理、工艺规划经理,、市场经理等，,任务：负责完成项目组内分管工作，并负责各自部门内协调和控制等。,3）项目经理（项目总监）主要职责：,对项目的质量、成本、进度等全面负责；,主持编制项目计划，协调相关部门推进项目工作；,组织制定项目各阶段质量目标，并协调项目质量控制和改进工作；,组织编制项目预算，制定项目成本目标，协调成本控制和改进工作；,向相关部门展开项目目标，并敦促各部门制定分解计划；,提出项目资源需求计划，并敦促相关部门及时落实；,依据项目考核办法，对从产品设计、零部件采购、生产准备、试生产、批量生产直至商业化投放的全过程中各部门的工作进度、工作质量及成 本控制进行跟踪与考核，并跟踪、协调相关改进措施的落实；,组织编制项目风险控制计划，跟踪和协调改进工作；,跟踪和监督项目合同完成情况，协调相关改进工作；,组织召开项目工作例会，协调和推动相关部门的工作，保证目标实现；,向项目管理委员会汇报进度及风险；,对涉及投资/时间进度/质量/技术/环保等重大变更，向项目管理委员会作出申请。,组织项目经验总结和反馈。,项目助理,如果项目工作任务较多，可以设置项目助理。,主要职责：,协助项目经理对项目进行管理。,产品经理,主要职责：,组织产品设计和验证；,产品开发质量、进度、成本计划的编制及控制；,组织开展同步工程；,组织参与零部件供应商的开发；,主持、参加相关的设计工艺评审、验证和确认工作；,组织、推进产品设计方面的问题整改、跟踪、确认及信息反馈；,组织设计开发经验总结与反馈。,规划经理,主要职责：,负责组织生产准备，包括模、夹、检具的开发、生产工艺、制造；,生产准备质量、进度、成本计划的编制及控制；,组织开展同步工程；,组织参与模、夹、检具供应商的开发；,主持、参加相关的制造工艺评审、验证和确认工作；,组织、推进制造过程方面的问题整改、跟踪、确认及信息反馈；,组织过程开发经验总结与反馈。,采购经理,主要职责：,负责组织外协零部件供应商开发和外协零部件采购；,零部件开发质量、进度、成本计划的编制及控制；,组织开展同步工程；,组织开展零部件供应商的开发；,组织、参加相关设计和制造工艺评审、验证和确认工作；,组织、推进外协零部件方面的问题整改、跟踪、确认及信息反馈；,组织供应商开发经验总结与反馈。,质量经理,主要职责：,负责组织项目质量保证工作；,编制质量目标并跟踪实施；,质量风险预警、跟踪确认；,汇总各质量信息，建立唯一性问题清单，组织质量改进及验证试验；,项目质量控制方面的质量、进度、成本计划的编制及控制；,组织、参加相关设计和制造工艺评审、验证和确认工作；,项目门核查,组织质量管理经验总结与反馈。,市场经理,主要职责：,负责组织实施市场准备；,市场产品开发质量、进度、成本计划的编制及控制；,组织开展产品市场定位、预测；,参与产品配置的确定；,组织参与产品造型的确定；,组织策划市场投放；,组织参加相关重大设计和制造工艺评审、验证和确认工作；,组织市场开发经验总结与反馈。,成本核算经理,主要职责：,l,负责项目成本核算、控制工作；,成本控制经验总结与反馈。,二.,项目主要部门职责,项目管理部,综合管理公司的各个项目，负责项目的组织、协调、监控和考核。,汽车工程研究院/商用车工程研究院等设计部门,负责产品的开发设计和验证。,规划设计院,负责产品的过程开发设计和验证。,采购部,负责产品外协零部件的开发和采购，及外协零部件问题整改落实。,质量部,负责项目质量的策划和保证。,销售公司,负责国内市场定位、预测及国内市场上市准备。,国际公司,负责国际市场定位、预测及国际市场上市准备；相关工装、设备采购。,财务部,负责项目费用核算、分类、统计。,轿车公司,主要职责：,前期试制，油漆白车身；,生产准备过渡；,在线试制样车；,工艺审核。,发动机公司,主要职责：,根据项目计划，完成发动机零部件供应商的开发；,按项目计划提供所需的发动机；,发动机问题整改落实；,发动机开发实施过程经验总结。,变速箱公司,主要职责：,根据项目计划，完成变速箱零部件供应商的开发；,按项目计划提供所需的变速箱；,变速箱问题整改落实；,变速箱开发实施过程经验总结。,人力资源部,负责各部门项目人员需求的审核、招聘，并按时培训上岗。,项目进度控制-,(附件）,项目计划的制订,产品开发指令签发后，项目管理部平台经理协助项目经理在两周内召开项目计划评审会，编排项目总体计划，报项目管理委员会批准。计划批准后，各小组成员在一周内完成本部门项目子计划的编制，部门审核通过后，报项目经理批准，送项目管理部备案。,项目进度的监控,项目管理部根据项目计划，编制月度项目进度监控跟踪表，对项目进度实施监控。具体流程见【附件,A】,项目计划管理程序。,项目质量控制,项目质量目标的制订,项目质量经理根据产品开发指令和项目可行性分析报告的要求，制定项目质量目标，以满足市场的需要。,质量目标的高低，需根据平台质量现状、竞争车型及产品定位来确定，并由项目经理审核，分管项目副总批准。质量目标指标包括：投放市场时整车,AUDIT,目标,、,整车性能及可靠性目标等。,项目质量经理在项目开展过程中，需协助项目经理进一步将目标分解到部门，确保目标实施到位。,项目质量的监控,项目管理部根据项目质量信息统计，编制月度项目质量监控跟踪表,，对项目过程质量进行监控。,项目质量监控跟踪表内容包括：项目质量问题整改月度计划完成情况、,立项问题整改进度、整车,AUDIT,进展、白车身尺寸符合率等。,项目成本控制,项目成本目标的制订,项目成本控制范围：产品开发费用、固定投资、生产准备费用、,供应商系统零部件开发费用、项目管理费用及采购成本,产品开发费用,由产品经理根据项目开发计划，制订产品开发预算，并按事项分解到月。,固定投资,由规划经理根据项目开发计划，制订固定投资预算，并按事项分解到月。,生产准备费用,由规划经理根据项目开发计划，制订生产准备费用预算，并按事项分解到月。,供应商系统零部件开发费用,由采购经理根据项目开发计划，制订供应商系统零部件开发预算，并按,事项分解到月。,项目管理费用,由项目经理根据项目开发计划，组织编制项目管理费用预算，并按事项 分,解到月。,采购成本,由采购经理根据项目开发计划和项目成本目标，制订零部件成本预算。,项目成本的监控,项目管理部根据项目成本信息统计，编制月度项目成本监控跟踪表，,对上述内容进行过程监控。,项目工作流程,项目合同承包流程,项目计划批准后，设计部门、规划部门、采购部门、质量部门对项,目执行部分进行全面分析，起草项目承包合同，报项目管理部审核。,审核通过后，由项目管理部呈报分管副总签定合同。,项目计划变更申请流程,项目组各成员在项目工作过程中，若发现某项工作无法按计划时间/质量/成本完成时，向项目经理提出项目计划变更申请。项目经理调查分析后，确需调整的，以项目计划变更申请的形式报项目管理部，由分管副总批准。,若变更影响整个项目计划，则项目组重新调整项目总计划；若仅局部事项影响，调整个别子计划即可。调整后的计划报项目管理部备案。,项目节点评审流程,项目运行到项目评审点时，,由项目管理部组织，项目经理主持召开项目阶段评审会,，通过项目门核查，对本阶段项目各项工作进行总结，并策划下一阶段工作。,项目与项目管理,项目组织与项目团队,