供应链系统的类型和特征课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,供 应 链 管 理,第,2,章 供应链系统的类型与特征,第,1,节 供应链的类型分析,第,2,节 供应链成长理论与供应链管理的运营机制,第,3,节 集成化的供应链管理,第,4,节 供应链管理的战略性特征,2,第,1,节 供应链的类型分析,一、供应链的系统特征,复杂性,动态性,用户需求响应性,交叉性,3,二、“推,拉”结合的供应链系统,拉动流程（反应流程）：订单的执行是根据顾客订货（已知、确定）,推动流程（投机流程）：订单的执行依据对顾客订货的预测（未知）,如戴尔与某电脑公司。油漆生产的例子,找出推,/,拉界使供应链能够实现供给与需求的有效匹配。,推,-,拉,边界,推动战略,（效率型供应链）,拉动战略,（响应型供应链）,图,2-1“,推,拉”供应链分界线,4,油漆行业的例证,油漆生产需要经过底漆、调色和包装三个过程。,20,世纪,80,年代，这些都由大型工厂承担，油漆桶被运送到商店。这些可看成是推动的过程，因为它们是根据消费者需求的预测进行的。由于需求的不确定性，油漆供应链在进行供给和需求匹配时存在很大难题。到,90,年代，油漆供应链结构发生变化，调色活动在消费者发出订货之后由零售商来承担。换句话说，在底漆活动和包装活动都保持推式阶段的情况下，调色活动由推式变成了拉式。其结果是消费者可以按他们的要求来选择颜色，在供应链中的油漆成品库存得以降低。,5,三、供应链的类型,1,、稳定的供应链和动态的供应链,2,、平衡的供应链和倾斜的供应链,客户需求,供应链容量,市场需求,新产品,供应商、制造商,运输商、分销商,零售商,客户需求,供应链容量,市场需求增长,生产超时、成本增加、库存增加、浪费增加,图,2-2,平衡的供应链和倾斜的供应链,6,二、供应链的类型,3,、效率性供应链和响应性供应链,主要目标,选择供应商的方法,提前期,库存战略,制造过程的重点,产品设计战略,需求的可预测性,最低生产成本的有效需求,维持高平均利用率,追求高回报，使通过供应链上的库存最小,在不增加成本的前提下缩短提前期,选择的重点是依据成本和质量,绩效最大、成本最小,快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失,消除多余的缓冲能力,消除大量的零部件和产品缓冲库存,采取主动措施减少提前期,使用模块化设计，尽量延迟产品差异化,选择的重点是依据速度,柔性和质量,效率型供应链,响应型供应链,表,2-1,市场响应性供应链与物料转换效率性供应链的比较,7,二、供应链的类型,3,、效率性供应链和响应性供应链,比较项目,功能性产品,创新性产品,需求特征,可预测,不可预测,产品寿命周期,2,年,3,月,1,年,边际收益,5,20,20,60,产品多样性,低（,10,20,）,高（上百）,平均预测误差幅度,10,40,100,平均缺货率,1,2,10,40,平均季末降价比率,几乎为,0,10,25,MTO,产品的提前期,6,月,1,年,1,天,2,周,表,2-2,产品需求特征的比较,8,效率性供应链和响应性供应链,匹配,匹配,不匹配,不匹配,功能性产品,创新性产品,效率性供应链,响应性供应链,图,2-3,供应链设计与产品类型策略矩阵,9,二、供应链的类型,4,、敏捷性供应链,低,(,功能型产品,),高,(,创新型产品,),.,图,2-4,需求不确定性和供应不确定性示例,低,(,稳定流程,),高,(,变化流程,),I,杂货,服装,食品,石油和天然气,II,时装，家具,计算机，流行音乐,III,水力发电,某些食品加工,IV,电信，高端电脑,半导体,需求不确定性,供应不确定性,10,敏捷性供应链,效率型供应链,响应型供应链,风险规避供应链,敏捷供应链,低,(,功能型产品,),高,(,创新型产品,),低,(,稳定流程,),高,(,变化流程,),需求不确定性,供应不确定性,.,图,2-5,考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型,11,第,2,节 供应链成长理论与供应链管理的运营机制,一、供应链的成长理论,供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求，同时通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力,12,供应链的成长理论,战略目标,:,社会,经济,环境平衡,满足需求,用户满意,留住用户,产品,/,服务,企业形象,相互关系,独特性 功能 质量 价格 交货期 品牌 文化 互利 协作 可靠 响应,+,+,图,2-6,供应链管理目标实现过程,13,二、供应链管理的运行机制,（一）合作机制,（二）决策机制,（三）激励机制,（四）自律机制,（五）风险机制,（六）信任机制,14,15,供应链决策的重要性,沃尔玛,公司运营之初，大量投资运输和信息基础设施，推动物流和信息流的运作。大量的零售店是围绕配送中心建立的，为频繁补货带来便利。这使商店比竞争对手更有效地使供给和需求相匹配。另外，在信息共享、与供应商合作降低成本以及提高产品可获性方面已经是领先者。,1980,年,10,亿，,2004,年,2500,亿美元,在设计和管理供应链中的流（物流、信息流、资金流）与供应链成功之间存在密切的联系。沃尔玛、戴尔电脑和日本,7-11,便利店的成功是建立在较好的供应链的设计、规划和运作基础之上。,15,16,供应链决策的重要性,戴尔,戴尔在较短的时间内成为世界上最大的个人计算机制造商。,戴尔不通过分销商和零售商，而是将产品直接卖给顾客，使它能够更好地做产品预测。,在运作方面，戴尔在很少的地点集中制造和存储，将最终装配一直推迟到订单到达。因此，它在保存非常低库存的同时能提供大量种类的计算机。,戴尔按照当前的需求状况给供应商提供实时数据。为它的主要供应商建立定制化的网页来查看需求预测和其他顾客敏感的信息，以此帮助供应商更好地把握顾客需求，更好地将生产计划与戴尔的相匹配。,通过关注库存、应收帐款和应付帐款，戴尔在现金流周转期上也非常有效。,16,17,供应链的决策阶段,战略或设计：决定供应链的配置是怎么样的，如何分配资源，每个环节采用什么样的流程。,包括是否外包或通过内部来执行，生产和仓库设施的选址和能力，产品在不同地点制造或储存，不同阶段采用不同的运输方式，采用信息系统的类型。,供应链规划：考虑的期限是一个季度到一年，主要是对下一年不同市场的预测需求。应该在供应链战略给定的配置内制定和执行。,包括哪些市场由哪里供应、转包生产、遵循的库存政策，以及营销及定价促销的时间安排和规模等,供应链的运作：时间范围是周或日，公司根据顾客订单作出决策。怎样以最好的方式来处理接踵而来的顾客定单。,企业按定单分配存货或安排生产，设置履行定单的时间，生成仓库提货清单，按定单确定发运模式和发火，确定卡车的交货时间表，发出补货订单等，目标是减少不确定性，优化供应链绩效,17,三、供应链的游戏规则,由生产和储存构成，通过运输渠道连接。,1.,储存设施,各设施中储存的可以控制数量的材料叫库存（原材料库存、在制品库存、成品库存）。,设施有：仓库、货物配送中心、交叉转运区,在途库存，加上述三种库存，是主要的库存形式。,18,2.,运输方式：公路、铁路、水路、海运、空运及管道运输,权衡选择方式,如空运：快、贵、大城市皆可提供，小而轻,海运：慢、便宜、港口，不限尺寸轻重,整车运输比零担运输要经济实惠。（路线、时间控制）,联运：两种以上方式,19,第,3,节 集成化的供应链管理,一、集成化供应链管理理论模型,调整,适应性,集成化供应链管理,业务重组,协调性评价,价值增值性,面向对象过程控制,创造性团队,同步性评价,满意度评价,信息,共享,集成化计划,顾客化,策略,顾客化需求,图,2-7,集成化供应链管理理论模型,20,基于供应链管理的扩展企业模型,数据库,成品入库,计划,执行,供应商,分销商,订货控制,成本估算,主生产计划,物料管理,能力需求计划,能力调整,任务投放,产品构思,设计,工艺计划,NC,编程,制造商,Internet,、,EDI,M,R,P,II,J,I,T,C,A,D,C,A,P,P,生产控制,工况数据收集,库存控制,生产数量、时间及成本,检查,NC,、,CNC,、,DNC,床和机器人控制,传送控制,装配控制,设备维修,质量保证,O,P,T,T,M,T,M,入库或送工作地,到货检验,送货计划,生产计划,订货单,出库,销售合同,销售计划,运输,售后服务,图,2-8,基于供应链的扩展企业模型,21,二、集成化供应链管理的实现,（一）实施供应链管理要解决的若干问题,（二）集成化供应链管理实现的步骤,阶段,1,：基础建设,阶段,2,：职能集成管理,阶段,3,：内部集成化供应链管理,阶段,4,：外部集成化供应链管理,阶段,5,：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）,22,第,4,节 供应链管理的战略性特征,一、供应链管理从运作层向战略层的转移,二、供应链管理战略的主要内容,（一）制定供应链管理实施中的战略,解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误等问题。,（二）推动式,(Push),和牵引式,(Pull),的供应链运作方式,供应链管理战略内容之一，就是要选择适合于自己实际情况的运作方式。,23,推动式,(Push),和牵引式,(Pull),的供应链,供应商,制造商,分销商,零售商,用户,制造商,分销商,零售商,用户,供应商,制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。,用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应。,图,2-9,两种不同性质的供应链,24,二、供应链管理战略的主要内容,（三）供应链管理信息支持技术的战略,（四）绩效测量与评价,（五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁,25,三、建立供应链管理战略系统的主要内容,组织战略,改革企业的经营思想,共享信息战略,利用先进技术的战略,绩效度量问题,供应库,(Supply base),战略,26,四、供应链战略的成功：赢得战略匹配！,（一）竞争战略与供应链战略,一个公司的竞争战略界定了该公司相对竞争对手而言，需要通过公司的产品和服务来满足客户需求的内容。,例如：,沃尔玛提供低价格、质量适中的多种多样的产品；,McMaster-Carr,公司销售,MRO,产品，通过产品目录及网站销售,40,多万种不同产品，提供便利性、可获性及响应性；,戴尔（在合理价位提供产品多样性和个性化配置）和盖特韦公司（价格、快速响应）；直销；专卖计算机；,亚马逊：修建仓库储存产品，同时继续雇佣分销商进行另一些产品的供应；丰田公司决定在其每个主要市场区域内建立生产厂。,27,公司的成功与否与以下因素有关,1.,竞争战略要和所有的职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战略。任何一个职能战略必须支持其他的职能战略，帮助公司实现竞争战略目标。,2.,公司的不同职能部门必须合适地配置本部门的流程及资源以能够成功执行这些战略。,3.,整体供应链战略的设计和各阶段的作用必须协调一致，以支持供应链战略。,一家公司很可能就因为缺乏战略匹配而失败。,考虑下面这种情况：营销部门正宣传公司能够快速地供应很多不同产品，与此同时，分销部门正把采用最低成本的运输方式作为目标。,与此类似，一个零售商决定提供高水准的产品多样性，同时还保持低库存，但它选择供货商和运输公司的基础是低价格而不是响应性。其最终结果是？,28,如何赢得战略匹配：三个步骤,理解顾客和供应链不确定性,首先，一家公司必须理解每个目标顾客群的需求，以及在满足这些需求过程中，供应链所面临的不确定性。顾客需求帮助公司决定需求的成本和服务要求。供应链的不确定性帮助公司确定了供应链必须准备面对的需求量、中断和延迟的不可预知性。,不同顾客的需求表现在以下几种不同属性：每次购买需要的产品数量；顾客愿意忍受的响应时间；需要的产品品种；所需的服务水平；产品的价格；产品预期创新速度。,理解供应链能力,供应链有很多种形式，每一种都根据不同的工作要求设计。一家公司必须了解它的供应链在哪些方面表现卓越