某公集团有限公司精益生产之八大浪费课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,20 十一月 2024,1,某公集团有限公司精益生产之八大浪费,浪费的认知,工厂常见的八大浪费,消除浪费的基本手法,目录：,三种经营思想,成本中心思想,售价,=,成本,+,利润,以计算或实际的成本为中心,加上预先设定的利润,再决定售价,.,适用于垄断性的企业,卖方市场十分有限,.,售价中心思想,利润,=,售价,-,成本,以售价为中心,当市场售价降低时,利润随之减少,.,属于被动利润型,.,利润中心思想,成本,=,售价,-,利润,以利润为中心,当市场售价降低时,成本也必须降低,以便获得的目标利润不会减少,.,前言,:,所谓生产，是指在投入到产出的转化过程中，,完成产品增值的活动。,生产过程,IN,OUT,投入,产出,所有的转化过程都应该增值，,只有它们将会产生利润。,生产之根本,认识浪费,-,全面生产系统的浪费,什么是,浪费？,不增加价值的活动，是浪费；,尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,即,专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动,。,生产要素,:,人,机器,物料,作业方法,管理,品质,安全,一种浪费通常会导致另一种浪费，发现浪费和认识浪费的能力非常重要。,精益生产的特点是消除一切浪费,！,去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，,撤,除一切不增值的岗位。,精益的部分包括：人员、场地、投资、生产周期、产品开发周期、库存、品质。,精益思想：对浪费的诠释,浪费的产生：工厂实际存在的一些现象：,因为空闲、暂且两个人干这活儿吧。,没地方放、暂且放在这里吧。,会产生不良品、暂且多生产一些吧。,很重，所以暂且用电动叉车搬吧。,数量会不会有错呢，暂且数一数吧。,为减少客诉，暂且增加检查员吧。,为减少不良品，增加几个检验工序吧。,量增多了，暂且多购进一台机器吧。,对生产有影响，所以不做维护，暂且采用紧急处理的方式。,下个月的生产还没有确定，暂且用上个月的计划来安排吧。,明显延误了交货期，暂且编制延误清单吧。,制造环节,:,搬运环节,:,检查环节,:,设备环节：,管理环节,:,一、认识浪费,-,工厂常见的八大浪费,:,1.,不良、修理的浪费,.,材料损失。,.,设备、人员工时损失。,.,额外处理人员的增加。,.,影响生产。,.,出货延迟。,.,产品降价。,原因：缺乏岗前培训（新产品，新员工）；,操作不当，过程控制不够。,强调一次将事情做对。,认识浪费,-,工厂常见的八大浪费,:,2.,过分精确的加工浪费,.,多余的作业时间和辅助设备。,.,生产资源如电、水等浪费。,.,额外处理人员的增加。,.,加工、管理工时增加。,.,时间浪费、影响产量完成。,原因：对于客户的有关要求缺乏了解；,工艺工程没有随着工程的更改而改变；,无效的决策和程序，决策不合理。,认识浪费,-,工厂常见的八大浪费,:,3.,动作的浪费,.,物品取放、反转、对准等不合理。,.,作业时转身、大幅度动作。,.,抬臂过高、过低等。,原因：缺乏,IE,工程统筹，布局不当，工作场地缺乏，,组织，人机工程方面设计不合理。,1,、生产过剩（库存）的浪费,2,、生产不良的浪费,3,、人力的浪费,1,、等待的浪费,2,、动作的浪费,3,、搬运的浪费,4,、不良品的浪费,5,、库存的浪费,6,、制造过多过早的浪费,7,、加工的浪费,8,、管理的浪费,1,、两手空闲的浪费,2,、单手空闲的浪费,3,、不连贯停顿,4,、动作幅度太大,5,、左右手交换的浪费,6,、步行多的浪费,7,、转身角度大的浪费,8,、弯腰的浪费,9,、重复,/,不必要动作的浪费,10,、不了解作业技巧的浪费,11,、移动中变换,”,状态,”,的浪费,12,、伸背动作的浪费,动作浪费,:,制造,系统,浪费,IE,动作浪费,浪费,精益生产浪费,认识浪费,-,工厂常见的八大浪费,:,4.,搬运的浪费,.,物料移动所需空间的浪费。,.,人力、工具的占用。,.,时间的浪费。,原因：计划安排不平衡；更换品种时间长,;,工作场地缺乏组织，设备布局不当，,缓冲库存区过大。,.,推车的移动。,认识浪费,-,工厂常见的八大浪费,:,5.,库存的浪费,.,产生不必要的搬运、堆积、寻找等动作。,.,使先入先出作业困难。,.,资金占用。,.,场地占用。,.,管理费增加。,.,能力不足被掩盖（计划失误，,品质不良、故障等等。）,原因：不准确的预测系统，管理决策不当，占用仓库及资金，,物流停止，产品增值过程停止；更换品种的时间太长，,过程管理能力低下，应变能力缓慢。,精益生产认为：“库存是万恶之源”,，所有改善行动皆会直接或间接地,和消除库存有关。,认识浪费,-,工厂常见的八大浪费,:,6.,制造过多的浪费,.,在制品积压。,.,使先入先出作业困难。,.,增加周转箱等设备成本。,.,库存增加。,.,资金积压。,.,能力不足被掩盖。,原因：缺乏连贯的生产计划安排，计划工时利用率低，,工具更换周期长，缺乏交流，过程控制能力低，库存资金积压，,占用额外的工作场地，仓储架，耗费额外的人力。,认识浪费,-,工厂常见的八大浪费,:,7.,等待的浪费,.,生产线的品种切换。,.,工位间由于不平衡造成等待的浪费。,.,机器设备故障导致等待的浪费。,.,因为缺料等导致人和设备等待的浪费。,.,生产计划安排不平衡导致人机闲置，上工序延误，,下游无事可做。,原因：不一致的工作方法，机器设置时间太长，,人员,/,机器效率不高（配置不合理），缺乏合适的机器。,认识浪费,-,工厂常见的八大浪费,:,管理问题：是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。,案例：盖一个新车间，事先仅由工程技术部作一个规划，然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台。,8,、管理的浪费,原因,:,在管理的工作当中发扬民主不足,“兼听则明,”,在管理工作当不注间细节,导致问题的出现,;,管理创新与全员参加改善的氛围没有,不断处理紧急问题,如同救火,.,二、如何消除浪费？,基本手段,基本目标,最终目标,适时适量生产,(,必要的时候,必要的量,必要的产品,),降低成本,能快速应对市场的需求,利润最大化,建立柔性生产机制,(,生产量变更时,弹性地配制作业人数,.),保证品质,(,品质管理贯穿于每一个生产工序,),模块化设计与并行设计法,(,模块化,:,产品设计部分延用现存的技术,.,并行设计,:,全员参与,设计完成后可进行批量生产,.),1,、假效率与真效率,10,个人,1,天,生产,100,件产品,10,个人,1,天,生产,120,件产品,8,个人,1,天,生产,100,件产品,例：市场需求,100,件,/,天,假效率,真效率,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员,能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以,【,是否创造利润,】,为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。,假效率,真效率,【,效率建立在有效需求的基础上,】,能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。,管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。,所以，“省人化”是效率的关键。,省人化的两种形式：,正式工,+,季节工,/,临时工（变动用工）,固定人员,+,公用人员（弹性作业人员）,能力,提升,个别效率与整体效率,项 目,工序,1,工序,2,工序,3,工序,4,能 力,100,件,/H,125,件,/H,80,件,/H,100,件,/H,达成率,100%,125%,80%,80%,奖 金,标准产量奖金,125%,奖金,0,0,效 率,个别效率合格,个别效率高,个别效率低,个别效率低,能力需求：,100,件,/H,例,个别效率,整体效率,所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。,还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。,专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。,但是，效率追求的重点应该是关注,【,整体效率,】,，这对企业才有创造利润的实际意义。,2,、可动率与运转率,可动率,运转率,生产时间,%,设备可以有效运转,（有效产出）的时间,设备有效运转,（有效产出）时间,%,设备必要的有效运转,（有效产出）时间,可动率越高越好，理想为,100%,可动率以,100%,为目标,可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。,出勤时间,82=16H,一天故障,2H,设备调整,1H,设备可动时间,13H,设备可动率,1316=81.25%,有必要减少设备故障和调整时间，,以提高设备可动率,例,设备,2,100%,运转,生产,1218,件产品,82.1%,运转,生产,1000,件产品,例：市场需求,1000,件,/,天，,设备满负荷运转能力,1500,件,/,天，,设备可动率,81.25%,浪费性运转,有效运转,设备,1,设备,3,运转率并非越高越好,3,、现场改善的基本原则,现场改善的基本原则,1.,抛弃固有的传统观念,2.,思考如何做,而不是为何不能做,3.,不找借口,从否定现有的做法开始,4.,不求完美,马上去做,5.,立即改正错误,6.,从不花钱的项目开始改善,7.,遇难而进,凡事总有办法,8.,问,5,次”为什么,?”,找出根本原因,9.,众人拾柴火焰高,10.,改善无止境,在生产上属于瓶颈（或问题最多）的工作,占大量时间或人工的工作,反复性的工作,消耗大量材料的工作,看起来不合理的工作,不置不当或搬运不便的工作,用看不惯的眼光找问题,案例分析：,人机分析，一人多机制,改善的步骤：,应该改善什么,作业是怎样进行的,改善的对象，哪些地方存在不经济、,不均衡、不合理现象,应该怎样排除存在的浪费、不均衡、,不合理现象,按照改善方案进行是否达到目的,依据方案进行标准操作，防止反弹,ECRS,原则展开,C,合并,S,简化,R,重排,E,取消,RCRS,半朵玫瑰,原则,目标,例子,取消,是否可以不做如果不做将会怎样,省略检查通过变换布局省略搬运,简化,是否可以更简单,重新认识作业自动化,合并,2,个以上的工序是否可以组合起来,将,2,个以上的加工同时作业将加工和检查同时作业,重排,是否可以调换工序,更换加工顺序提高作业效率,通过改善必须达到以下目的：,工作轻松（减轻劳动疲劳）质量变好（提高产品质量）,速度加快（缩短生产时间）成本降低（节减经费）,基本符号和应用符号,加工,表示直接改变零件的物理和化学性质或牌分解装配中。,搬运,表示材料从一处移到另一处。,检验,进行数量或质量的检验。,储存,生产过程中必要的储存,等待,生产过程上的暂时储存,5,第五道加工工序,A3,A,零件的第三道加工工序,或,表示数量检验,表示质量检验,表示数量和质量同时检验，以质量检验为主,原材料的储存,零件、（半）成品的储存,等待,1,、取消不必要的工作,对程序图上的每一项工序都加以审查，确认其,保留的必要性，凡可以取消者一律取消：,取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、,工作环节以及作业动作。,取消一切不安全、不准确、不规范的动作。,取消一切不方便或不正常的作业。,取消一切不必要的闲置时间。,对程序图上的操作及检验项目，考虑相互合并的,可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效率的,前提下予以合并：,把必须改变方向的各个小动作合并成为一个连,续的曲线动作。,把几种工具合并成为一种多功能的工具。,把几道分散的工序合并成为一道工序。,合并可能同时进行的工作。,、合并必要的工作,对程序图上的作业序列进行宏观分析，考虑,重新排列的必要性及可行性，有时仅仅通过,重排就可以显著提高效率：,重新,排列工序流程，使程序优化。,重新布置工作场所，使物流线缩短，重排,流水线工位，消除薄弱环节。,重新安排作业组的分工，使工作量均