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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2009年水泥行业管理信息化应用论坛暨水泥行业信息化推进联盟会议,2009年10月北京,水泥企业信息化建设应用瓶颈,与,系统选型关键要素,1、水泥企业有了交流信息化建设经验的平台 2、有时机介绍祁连山水泥信息化建设应用的 感受供大家分享 3、感谢软件制造商金蝶、用友、浪潮、微软等多年来提供了多方位信息化建设方案、资料与实施指导，也感谢冀东、山水、同力、四川利森等水泥企业对我们的帮助！,感谢!中国建材信息中心,借此时机谈谈感受，一家之言供在座各位参考，不对之处也请指正和给予谅解！,谅解！,1、信息化开展认识,2、应用瓶颈(知理知己知彼知用)3、各阶段的难点 4、实施节奏与应用感受,企业信息化你准备好了吗?,1985年-1993年简单应用时代，从朴素的岗位提高效率到部门级提高效率,.1995-2001MIS:流程级效率和管理效果.2002-05ERPK3,U8:公司级效率和管理效益.2007年-ERP:集团级协同管理效益和社会价值链效益,信息化工程是一工程管理工程，我们水泥企业也经历了这个过程,这个过程主要表达的是管理变革对信息化的需要,主要是对信息的认识,那么在现企业利用信息化建设提高企业管理和效益,有哪些阻碍信息化应用的人、事、物和管理难点需要克服？有哪些思想观念需转换,有哪些知识需要储藏,有哪些工作需要展开,只有这些工作准备好了,信息化建设才能做到有准备，有目标和有效益。,1.1水泥企业信息化开展认识,.水泥制造业是典型的连续型生产流程工业。,大物流管理条件下生产过程控制,.管理信息化与工业自动化开展不平衡。,信息技术应用工业过程自动化程度高开展快而管理信息化开展相对较慢,.水泥信息化建设投入相对较低，也不平衡，,管理少、工控多；过程控制多，精确采集少,.水泥企业信息化更适做两化融合的工程,1.2水泥企业信息化建设特点,我认为水泥行业的信息化程度相对其它行业是比较薄弱，还属于起步加速阶段,集团控制力、部门及子公司执行力，集团精细化管理,.纵向:解决集团与子公司之间、子公司与集团部门，决策层、管理层、执行层、应用层的信息不对称不能实现根底资料统一、信息和业务流程的集成,.横向：部门与部门之间、子公司与子公司之间、同业务岗位间信息不对称，不能实现集团统一管理、比较考核,.应用思想：强制性应用的过程，是被动接收而不是主动需求造成运行的流程对公司集团管理全面性不够，各子公司各子为政形成机构性信息系统孤岛,.应用环境：这几年企业开展很快，尤其是产能，信息化开展不适应。企业集团文化与信息化的应用不能融合；不能形成信息系统全面应用的企业应用环境，对操作步骤所担负的业务含义、操作功能的增加、录入信息量的增加以及管理的流程钳制不能理解甚至蔑视，严重弱化了集团管理的管控能力。,1.3水泥集团信息化需求特点,这些矛盾要通过企业信息化建设来解决，其难度这里大家可能都非常清楚！这里不必赘述。水泥企业管理信息化应用瓶颈是什么，我们要有怎样的对策应对？,准备工作：,.精选将：企业组织实施应用的牵头部门。,.转思想：我认为信息化建设关健还是在应用层，先要从上到下整章建制,制度建立与执行同样关键，从下到上艰苦推广,.先培训：培训怎么强调都不过分,要从调研阶段就要进行，上前先洗脑、上后就不闹，上前充充电，上后就来钱效益突现,水泥集团信息化如何建设？,2.应用瓶颈(知理知己知彼知用),信息化,实施,/,评价,/深化,应用,学医,诊断,处方,服药,康复,企业,高中层,理解信息化建设,知彼,选择,解决方案(软件,),选择合作伙伴(实施参谋),管理咨询,推动者,知己,管理,诊断,及宏观需求,分析,流程,分析及微观需求,分析,投资,效益,分析,管理咨询,建议者,知理,知用,既知其然 又知其所以然,重视分析 明确企业需求,带着问题,选择解决方案,深化应用 实现战略目标,2.1谁来做、怎么做、目标？,知 理,既知其然又知其所以然,信息化系统组成(BI-ERP-MES-DCS),作用(管理工程)?要综合(集成)设计,ERP 的真实定义是什么？如何理解 ERP？它在信息化建设中的位置?,传统手工管理和信息化管理有哪些区别？,企业核心业务之间信息集成是如何实现的？,为什么它能在一些方面为企业带来效益？,ERP 可以不能解决哪些问题？,ERP 的开展以及同其他应用系统的关系是什么？,水泥企业“两化融合中的焦点业务(接口)?,成功实施 ERP 需要具备的条件？,什么是上 ERP 的恰当时机？,如何防范可能遇到风险？,2.3信息化建设要点,业务流程客观存在,企业内流程：跨部门，可能因人而异,供需链流程：跨企业，跨国界，难以实时沟通,流程可以带来增值，也可以是无效的,流程可以有文字记录，也可能存在人脑中，日久流失,流程断裂信息孤岛,信息化的作用,标准精练、加速业务流程,意外情况模拟分析-决策,实时记录、快速运算，集成流程信息，可追溯审计,监控业务规那么的执行标准化,分析、改进流程，实现增值共赢、加强竞争优势,2.4信息化建设与流程的关系,数据与算法共行,流程与制度齐舞,ERP是一种借助信息技术实现标准、集成、控制、优化企业内外业务 流程的解决方案:,(其它信息软件系统一样),.流程合理，有限资源才能创造更大的价值,.寻求解决方案 而不是买软件,.做投资效益分析 而不是 侃价,.ERP是投资，不是消费,2.5ERP 是什么?,水泥行业重视分析明确企业需求,业务流程：,大物流条件下的本钱创新型信息集成,磅秤出入口控制,DCS过程控制,仓库核算控制,物料信息集成MRP：物料组庞杂,辅材类多难管算，产品库管难，消耗要倒冲,物流资金流信息集成MRP II,在众多单据流集成实现,供需链信息集成ERP：,供给商-承运商-客户三位一体，外肩挑两担,ERP II协同：,大集团-多重管理形态造成的多边贸易,2.6,知已,(信息化水泥企业特点),通过信息化建设，对企业的业务流程进行重组和优化，能够将企业人、才、物，产、供、销进行充分整合，使其协同工作，到达极大提高企业管理水平，极大增强企业核心竞争力的目标。要实现：,“一个统一：统一的信息和业务标准体系,“两个面孔：建立能在局域网和广域网都适应的应用系统,“三层受益：高层、中层和业务层人员都能够从中受益,“四个体系：以财务管理为核心的资金管理系统；购、存、产、销为主线的信息流管理和物流管理系统；建立企业根底综合管理平台系统；电子商务系统,“五个一体化：信息流一体化；购供、产、销、存物流管理一体化；本钱、业务一体化；财务、业务一体化；数据、报表、分析、决策一体化,2.7,知已,(水泥企业信息化目标),2.8需求分析本卷须知,分析误区：,汇总各个部门需求：背离全流程的原那么，局部受益不一定是全局受益,把手段当成需求目标：信息集成、理顺管理流程,不从问题的因果分析开始：没找准问题根源，何谈解决方案？,需求分析从何处入手：,管理诊断：出迫切要解决的问题负面现象,失误库存报废、交货延误、,挫折定单丧失、坏账失控、,弱势利润率低、质量低下、,低效处理不及时、多周折、,摩擦部门冲突、职责不清、,影响企业生存与开展的大问题,2.9知彼(,带着问题，选择解决方案,),选型班子人选：,具备信息化根底知识，必须是“内行看门道,熟悉管理的业务骨干，参加过需求分析,做好各项准备问题、数据，制定方案和预算,秉公办事，不损公肥私,对企业总裁负责，建立选型过程的文档,选型注意要点：,软件公司的行业定位,软件产品的适用性功能与技术、当今与长远,软件产品的成熟性及文档齐全,软件公司的稳定性及管理文化,售后效劳及实施参谋的实力,2.10知用(,效益人用出来的,),.管理以人为本：业务流程重组 可操作性，适应性、可控,工程实施要点：从采集绿色数据信息集成与实时共享(标准流程、实时响应、深入分析、正确决策、鼓励机制、协同运作)提高竞争优势,.工程实施评价：效益是人用出来的，不是系统自动生成的,.稳固措施：建立一支复合型人才队伍：,专业管理、信息技术、工业工程、工程管理、系统思维,持续培训：企业自己的教员和教材,健全“法治：工作准那么与工作规程，数据准确纳入质量体系,全面应用：从老总到员工，工作支柱,建立业绩评价体系：从战略目标出发，层层分解，各尽其责,管理根底信息技术管理措施=目标实现,3、各阶段的难点与对策,水泥企业信息建设难点：分析我们用信息化做什么，难在什么地方？,生产管理：生产过程物流管理数据采集易而生产过程外进出厂流程难控、信息面广、庞杂、采集困难，管理难,BOM与质量管理联系紧密。,在物流管理：辅助物料与配件种类繁多、专业面广、物料管理等信息非常庞大,在物流控制与发运：由于大物流特性，在水泥物流管理发运管理流程显得非常突出，与承运商的管理与销售人员区域负责制形成物流管理多维度性。同时粉体物料的运输、计量过程复杂。,在生产基地本钱核算：多税多费用致使核算复杂,在软件系统市场：根本没有一个量身定做的成熟适应我国水泥企业信息化管理的软件系统。,在ERP管理实现：从科层式五层管理转向三层扁平化管理中，越来越集中的大规模生产与大物流中的供给链、客户关系管理的矛盾很突出。,3、1各阶段的难点,在网络建设与工程控制：,软件实施商承担管理咨询工作，企业信息化改革的力度不能适应信息化建设对流程梳理、优化和再造需求，往往管理咨询和工程建设同步、同效劳商进行，即定的信息化管理思想不能贯彻始终，工程建设往往陷入从起点又回到起点的怪圈，ERP关键用户和最终用户思想转变、系统适应和培训工作非常艰难，实施周期难以控制。水泥企业由于运输瓶颈，造成水泥集团企业生产基地点多，尤其是北方水泥企业，处理的单据多，信息量大，网络建设投资难以控制、数据库布署难以掌控。企业中高级实施参谋人才溃乏，实施队伍不稳定，工程进度与实施本钱较难控制。因此，在工程实施严格控制软硬件、咨询与实施的投入产出关系与提高本企业自主实施能力。,3、1各阶段的难点,分析怎么做，在什么范围做、有什么难点、分析谁来做，选什么软件硬件，怎么选，按什么样的制度保障、分析什么时候做，阶段目标规划怎么定？找个外来和尚去念你的经，做管理咨询，去监理工程，让别人去烦细节，你来搞好监理和实施方的战略合作伙伴关系，带着队伍去消化系统，为将来持续提高管理需求打根底，为信息人员成为复合型的、受尊敬的、高工资的、易靠自已的劳动捞外快的岗位人员而努力奋斗。银子要化到关键的地方上，可惜我们没做到，银子不够！有以下细节供各位领导参考：,3、2各阶段的对策,原那么：以企业管理与开展战略规划为依据，总体规划、分步实施的原那么；,切入点：ERP系统作为集团企业信息化规划与建设的根底和灵魂，是企业信息化规划与目标实现的出发点和落脚点,路线：由企业开展战略、技术改造规划、企业文化、管理决策文化等进行信息技术下的优化主要是以消化流程中的不增值环节，管理上灰色、黑色的漏洞起点。这些工作分析要在较小范围内进行，目的在防止进行实施中利益受损人员或小团体不必要的阻碍，同时要有相应的制度与考核方法出台。这里我不推荐进行大规模的业务流程重组和再造。流程设计要再现企业管理、运行历史中沉淀下来的符合厂情、国情的管理措施逐步改善、优化；第二由确定的预期目标流程确定相应的企业IRP信息资源规划；第三，由IRP确定最正确符合的软件系统、数据库系统、数据集中与挖掘方案、并对确定的流程再次进行软件系统管理思想符合性改善，同时进行系统原型测试；第四，由确定的第三项内容，确定公司网络系统、监控系统、数据采集系统以及至最终用户点的网络、硬件规划,阶段建设目标：三期目标,3、3规划阶段的对策,信息化建设要同企业管理创新、机构机制创新、新技术改造工程建设三同时、一提前，同时设计、同时建设、同时验收，提前运行在管理、机制创新、生产试运前要全面投入运行。,流程设计要点：按水泥集团企业战略规划，信息系统的流程设计遵循梳理为先导、改善重组为根底、优化为灵魂。,流程控制要点：销售先合同后订单、采购先方案、订单再合同，控制点在财务业务结合点-结算
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