chap16第十六章激励员工

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Prentice Hall,2002,16-,*,第十六章,鼓舞员工,Prentice Hall,2023,16-,1,1,学习目标,你应当能够:,定义动机的过程,描述三种早期的动机理论,说明如何通过目标鼓舞员工,指出强化理论与目标设置理论之间的差异,找出一些方法进展具有鼓舞作用的工作设计,Prentice Hall,2023,16-,2,2,学习目标,(,续,),你应当能够:,描述公正理论中鼓舞的含义,解释期望理论中的关键联系,描述治理者当前面对哪些动机问题,指出在治理活动中哪些具体措施能够更有效地鼓舞员工,Prentice Hall,2023,16-,3,3,什么是动机,?,动机,个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要,努力-强度或内驱力指标 强度和质量,目标 努力应指向组织目标并与组织目标始终保持全都的,坚持性-动机可以看做是一个需要获得满足的过程,一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力,未被满足时就会产生紧急感，进而激发了个体的内驱力,这种内驱力会导致个体寻求特定目标的行为,Prentice Hall,2023,16-,4,4,动机过程,未满足的,需要,需要获得满足,寻求行为,驱力,紧张,紧张缓解,Prentice Hall,2023,16-,5,5,早期的动机理论,马斯洛的需要层次理论,低级的需要 外在很大程度的满足,生理需要-食物、水、栖身之地、性 的满足,安全需要 -疼惜自己免受身体和情感损害,同时能保证生理需要得到持续满足的需要,高级的需要 内在很大程度的满足,社交需要 -爱情、归属、接纳、友情的需要,敬重需要 -内部敬重因素包括自尊、自主和成就感等,外部敬重因素包括地位、认可和关注,自我实现需要 -成长与进展、发挥自身潜能、实现抱负的需要,Prentice Hall,2023,16-,6,6,马斯洛的需要层次理论(续),每个需要层次必需得到实质的满足后，才会激活下一个目标,一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有鼓舞作用了,马斯洛的理论得到了普遍认可,这一理论尚未得到实证争论的检验,一种美国式的观点,早期的动机理论,(,续,),Prentice Hall,2023,16-,7,7,马斯洛的需要层次,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现的需要,Prentice Hall,2023,16-,8,8,早期的动机理论,(,续,),麦格雷戈的X理论与Y理论,X理论-认为工人没有雄心大志，不宠爱工作，只要有可能就会躲避责任，为了保证工作效果必需要严格监控,假定较低层级的需要支配着个人行为,Y理论-认为工人可以自我指导，他们承受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动,假设较高层级的需要支配着个人行为,并无争论证据证明哪一种假设更为有效,也无证据说明承受Y理论假设并相应转变行为的做法能更有效地调发开工乐观性,Prentice Hall,2023,16-,9,9,早期的动机理论,(,续,),赫茨伯格的鼓舞保健理论,鼓舞因素 鼓舞员工努力工作,-内部因素与工作满足和动机有关,保健因素 不能鼓舞员工,外部因素与工作不满足有关,二维连续体的存在,赫茨伯格的理论有着广泛的影响力,影响工作涉及,对该理论的批判主要针对于操作程序和方法论方面,Prentice Hall,2023,16-,10,10,满足不满足观的比照,满足 没有满足,没有不满足 不满足,鼓舞因素,保健因素,满足 不满足,赫茨伯格的观点,传统观点,Prentice Hall,2023,16-,11,11,早期的动机理论,(,续,),麦克利兰的三种需要理论,成就需要(nAch)-到达标准、追求卓越、争取成功的需要,不是追求成功之后得到的荣耀与奖赏,宠爱自己有权查找解决问题的方法的工作,能够准时且准确地得到有关自己工作业绩的反响信息,宠爱承受困难的挑战,回避那些他们觉得特殊简洁或者特殊困难的工作任务,高成就需要者未必就是一个优秀的治理者,高成就需要者关注自己的成就,优秀的治理者，应当重视的是帮助他人实现自己的目标,Prentice Hall,2023,16-,12,12,早期的动机理论,(,续,),麦克利兰的三种需要理论(续),权利需要(nPow),左右他人以某种方式行为的需要,归属需要(nAff),建立友好和亲切的人际关系的愿望,最优秀的治理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人,Prentice Hall,2023,16-,13,13,当代动机理论,目标设置理论,目标设置理论,具体的目标会提高工作成绩,困难的目标一旦被人们承受，将会比简洁目标导致更高的工作绩效,具体的目标时间、量化比泛泛的目标诸如“尽力而为”能产生更好的效果,参与目标的设置工作很有用,它提高了目标的可承受性,使得人们情愿为到达目标而努力,Prentice Hall,2023,16-,14,14,当代动机理论,(,续,),目标设置理论(续),反响很有用,了解自己所做的与自己想做的之间是否存在差异,自发的反响是一种鼓舞,目标设置理论中的权变因素,目标承诺-个体既不会降低目标也不会放弃目标,前提:,目标是公开的,个体是内控类型,目标是自我设定的而不是分派而来的,Prentice Hall,2023,16-,15,15,当代动机理论,(,续,),目标设置理论(续),权变因素(续),自我效能感-个体对于自己能否完成任务的信念,自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务,国家的文化 目标设置理论受到文化的限制,其主要思想脉络与北美文化相全都,在其他文化中，目标设置不愿定导致高绩效,Prentice Hall,2023,16-,16,16,目标设置理论,Prentice Hall,2023,16-,17,17,强化理论,行为是结果的函数,认为行为的缘由来自外部,强化物-假设行为之后紧接着赐予一个乐观的强化物，则会提高该行为重复的比率,治理者可以通过强化他们认为抱负的行为来影响员工,留意把重点放在乐观强化而不是惩罚上,当代动机理论,(,续,),Prentice Hall,2023,16-,18,18,具有鼓舞作用的工作设计,工作设计-将各种任务组合起来构成全部工作的方法,传统工作设计的历史旨在使工作越来越细化和专业化,现代工作设计期望能反响不断变化的环境、员工的力气偏好。,工作扩大化-通过扩大工作范围而横向拓展工作,工作范围-在一个工作中所要求的任务数量，以及这些任务被重复的频率,并没有给员工供给什么挑战性和有意义的活动,本意是为了避开由于工作过度细化而导致的缺乏变化性,当代动机理论,(,续,),Prentice Hall,2023,16-,19,19,具有鼓舞作用的工作设计(续),工作丰富化-通过增加准备和评估责任而使工作纵向拓展,工作深度-员工对于自己工作的把握程度,传统上认为由治理者所做的工作现在授权给员工来做了,争论证据说明得出工作丰富化的作用的结论尚为时过早,当代动机理论,(,续,),Prentice Hall,2023,16-,20,20,当代动机理论,(,续,),具有鼓舞作用的工作设计(续),工作特征模型(JCM)-有关工作分析的设想框架,五种主要的工作特点,技能多样性-一项工作中要求员工使用各种技能和才能以完成不同类型活动的程度,多样性越强，就对不同的技能有更大的需求,任务完整性-一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度,任务重要性-一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度,这三个特点使工作富有意义，员工认为有价值值得去做。,Prentice Hall,2023,16-,21,21,具有鼓舞作用的工作设计(续),JCM(续),主要的工作特点(续),工作自主性-一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上供给了多大的自由度、独立性及自主权,员工会感到自己对结果担当责任,工作反响-员工在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度,员工会了解到自己工作的效率如何,当代动机理论,(,续,),Prentice Hall,2023,16-,22,22,当代动机理论,(,续,),具有鼓舞作用的工作设计(续),JCM(续),工作各维度与效果之间的联系受到个体成长需要的影响：对高成长需求者更有效。,工作特征模型为治理者进展工作设计供给了具体的指导原则,Prentice Hall,2023,16-,23,23,工作特征模型,核心工作维度,技能多样性,任务完整性,任务重要性,工作自主性,反响,体验到工作的意义,体验到对工作结果的责任,对于工作活动实际结果的,了解,关键心理状态,高内部工作动机,高质量的工作绩效,对工作的高满足感,低缺勤率和流淌率,个人与工作结果,员工增长需要强度,Prentice Hall,2023,16-,24,24,工作设计的指导原则,核心工作维度,建议活动,开通反馈渠道,合并任务,任务完整性,技能多样性,形成自然的工作单元,任务重要性,纵向拓展工作,工作自主性,建立客户关系,反馈,Prentice Hall,2023,16-,25,25,当代动机理论,(,续,),公正理论,这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果所得与自己的努力付出进展比较,然后再将自己的所得付出比与相关他人的所得付出比进展比较,公正-自己的比率与他人的比率是等同的,不公正-假设感到二者的比率不一样,参照对象(其他人)可能是:,他人-从事类似工作的其他个体,系统-组织中的薪酬政策与程序，以及这些制度的运作与治理,自我-每个员工自己付出与所得的比率,Prentice Hall,2023,16-,26,26,公正理论(续),当员工感到不公正常，可能会实行以下几种做法,曲解自己或他人的付出或所得 生气,实行某种行为使他人的付出或所得发生转变,实行某种行为转变自己的付出或所得,选择其他的参照对象进展比较,离职,这一理论中还有一些问题不够明白,安排公正：满足度,程序公正：离职倾向,当代动机理论,(,续,),Prentice Hall,2023,16-,27,27,当代动机理论,(,续,),期望理论,当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于实行这种行为,期望(努力绩效联系)-个体感到通过确定程度的努力可以到达某种工作绩效的可能性,手段(绩效奖赏联系)-个体信任到达确定绩效水平后即可获得抱负结果的程度,效价-从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度,Prentice Hall,2023,16-,28,28,简化的期望模式,个人努力,个人绩效,A,组织奖赏,B,个人目标,C,A,=,努力,绩效关系,B,=,绩效,奖赏关系,C,=,吸引力,Prentice Hall,2002,16-,29,29,当代动机理论,(,续,),期望理论(续),期望理论强调酬劳或奖赏,组织给个体供给的奖赏正是他们所需要的,没有一种普遍适用的原理能解释员工的鼓舞问题,必需知道为什么员工会对某种结果感兴趣，而对另一结果了然无趣,留意被期望的行为：组织赐予个体的嘉奖正是该个体所需的。,Prentice Hall,2023,16-,30,30,当代鼓舞问题,1、在严峻的经济形势下鼓舞员工,-尽量不要裁员,2、跨文化鼓舞,-必需留意不同文化背景的差异,-模块一：美国、加拿大、英国：工作绩效；个人主义,-模块二：北欧各国：男女公正；收入差距小；高福利,-模块三：中欧、东欧：工作绩效复合个人需求,-模块四：日本、中国：安全保证；集体主义,31,当代鼓舞问题,3、鼓舞独特的员工队伍,必需设计共性化的鼓舞机制,32,当代鼓舞问题,1鼓舞多元化的员工队伍,灵敏性是鼓舞多元化的员工队伍的关键,多样化的嘉奖措施应满足的个人各不一样的需要与目标,灵敏的办公时间安排,