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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第2章战略管理及组织有效性,本章目的:1.理解组织目标的类型及管理者为达到目标采取的战略.2.成功组织的特征与管理者如何帮助组织实现目标.3.组织有效性的方法,管理者对此有清晰的认识.,Marmot Mountain,制作高性能的户外服装和设备，没有一家公司比Marmot Mountain做得更好。但Steve Crisafulli接任公司主席时，他“从未见过哪个公司经营搞得这么糟”。在他任职之初，公司面临生存危机：母公司根据破产保护法的规定提出破产申请，许多观察家认为Marmot已经风雨飘摇，很快会消失。但Marmot的雇员对克服困难有信心，管理队伍努力投入工作最后买下了公司。从此以后发生的事情震惊了户外服饰行业。,Crisafulli认为一个小公司成功的最佳方法是一次只集中于一个或者两个主要的目标。管理层第一次处理公司遇到的最大困难时，一致同意下一年公司最优先的目标是及时送货，不得不暂时限制公司成长，18个月没有为条花织品开设新的销售账户，直到能够集中精力为它的老顾客服务之后。任何对运输产生负面影响的事情都必须等待。通过夜以继日的工作，公司终于达到了它的目标，在计划表规定的时间之前两周内运送了货物。主席及公司成员继续苦心研究公司的问题，但一次只应对一个问题，每年都制订一个基本的目标。,Marmot相信它的产品线会稳定下来，由此决定下一个目标是新产品的开发，最终开发出一系列12个种类睡袋，使用防水透气的材料与竞争对手抗衡。,管理者致力于扩大市场可见性和品牌确认性，把市场和广告的预算翻了3番，最初，市场部门只在两个出版物上发布了1个广告，后来在6个出版物上发布6个创造性的新广告，每个持续9个月。还雇佣一个新的副总裁专门负责扩大销售。,现在Marmot致力于提高客户服务，购买800台新计算机，改良公司的计算机系统。,主席的策略是正确的。公司雇员购买公司后1年，出现公司20年历史上第一次赢利。从此以后，销售开始出现规模，4年时间扩大到千万美元，未来几年以40%的年增长率成长。成为户外服饰的第3大品牌。,组织目标是组织工作努力的方向。Marmot的目标包括及时送货、新产品开发、扩展市场可见性、增加销售、为客户提供最好的服务。,高层管理者决定组织的发展方向。他们制订目标，并为组织实现这些目标开发适当的战略。,第一节高层管理者的战略方向,创立和设计组织是为了达到一定目标，这些目标由CEO、高层管理团队确定。高层管理者的主要责任是决定组织的目标、战略和组织设计，同时帮助适应环境的变化。中层管理者也从事类似工作。,高层管理者在组织方向、设计、有效性方面的作用图,一、评估外部与内部环境,评估外部环境中存在的机会与不利因素及不确定性、资源可获得性.,内部环境评估包括优势、弱势、特色能力、领导风格、过去业绩。明确组织特有的能力。,内部环境评估包括对每个部门的评估，形式由过去的业绩、CEO及高层管理团队的风格决定。,二、定义使命与正式目标,选择经营目标、竞争性战略,三、进行组织设计,组织设计反映完成目标、战略的方法.组织设计用于管理、监督战略计划。这正是组织理论的作用。组织方向可通过对结构形式、信息技术和控制系统、生产技术、人力资源政策、激励、组织文化、组织间联系的决策来获得.,四、评估组织努力的有效性实现目标的程度,衡量业绩的方法有资源、效率、目标、利益机关者、竞争价值等.,业绩衡量对内部环境产生反作用，在为未来设计新目标、战略时，高层管理者会对组织过去的业绩进行评定。,第2节 组织目标,一、使命,组织的总目标即组织存在的原因,也叫正式目标.,英文表示为MISSION,在,企业远景,的基础之上,具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和,层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色.它包括的内容为企业的经营哲学,企业的宗旨和企业的形象.,使命,（官方目标）：是指对自身和,社会发展,所作出的承诺，公司存在的理由和依据，是组织存在的原因。,美国,著名管理学家,彼得德鲁克,认为，为了从战略角度明确企业的使命，应系统的回答下列问题。,使命要回答以下问题,1、我们的事业是什么？,2、我们的,顾客,群是谁？,3、顾客的需要是什么？,4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？,5、如何看待股东、客户、员工、社会的利益？,企业使命的内容,一般来说，企业使命包括两个,方面,的内容：即,企业哲学,与,企业宗旨,世界优秀企业的使命,迪斯尼公司,使人们过得快活,荷兰银行透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。,微软公司,致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的,个人,电脑软件,索尼公司,体验发展技术造福大众的快乐,惠普公司,为人类的幸福和发展做出技术贡献,耐克公司,体验竞争、获胜和击败对手的感觉,沃尔玛公司,给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西,中国移动的企业使命“创,无限,通信世界做信息社会栋梁”,使命是,核心价值观,的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“要做什么、为什么这样做”的现实,问题,。使命体现了企业全体员工的行为共识，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源；使命不仅包括面临的任务，更涵盖中国移动人对过去的认识、反思以及对未来的期望和判断，揭示了,企业成长,的基本原则和思路。,创无限通信世界”体现了中国移动通过追求卓越，争做行业,先锋,的强烈使命感；“做信息社会栋梁”则体现了中国移动在未来的产业发展中将承担发挥行业优势、勇为社会发展中流砥柱的任务。创无限通信世界及时、充分而有效的沟通是人类实现,资源共享,、社会实现集约快速发展的必要条件。通信业的发展，帮助人类逐渐打破沟通的时空障碍，使人与人之间的沟通更为快捷有效。“无限通信”的世界是每个人的梦想乐园，在没有任何沟通限制和障碍的世界，在能够“随时”、“随地”、“随意”、“沟通无极限”的世界，人类能够自由共享所有知识，自由传达所有情感。中国移动凭借卓越的技术和才能，把创造和,实现,人类共同的梦想“创无限通信世界”作为自己无上的企业使命。,二、经营目标,1.全面绩效盈利能力,2.资源,3.市场,4.雇员发展,5.创新,6.生产率,三、目标的用途,1.正式目标指出了组织存在的合理性,2.经营目标为雇员提供方向、决策指导、业绩标准,使命向内部和外部的利益相关者表明其合理性，通过描述组织的目的让人们知道它代表什么，并承认其存在。,目标告诉雇员他们为什么而工作；有助于激励参与者，特别是参与者帮助选择目标时。当目标是雇员普遍接受和追求的目标时，所有雇员都为之努力。指导激励,组织目标有助于对组织结构、创新、雇员福利、企业成长做出正确的决策决策指南,目标为评价提供了一个标准业绩标准,第3节 组织战略,制订战略的本质在于是否使组织进行与其竞争对手不同的活动,即使进行相似活动也有更高的效率.,一、波特的竞争战略,1.低成本领先-通过比竞争对手更低的成本增加市场份额,组织特征：高度的中央集权、严格的成本控制；标准的操作程序；容易掌握的制造技术；高效的获取和分销系统；密切监督、有限授权；经常的、详细的控制报告,2.差别化自己的产品、服务与行业中其他组织的相区别,组织特征：有机的、宽松方式的行动、部门间比较强的协调性；创造性强、思维开阔；加强基础研究能力；加强市场能力；激励雇员创新；公司名誉依靠质量和技术领先,3.集中化组织集中于一个特定的区域性市场或者购买者群体,组织特征：高层指导性政策在特定的战略目标上结合；奖励和报酬制度灵活、与客户关系密切；衡量提供服务和维护的成本；加强雇员与客户接触的授权,二、组织优化战略,与组织优化有关的因素包括,1.战略导向-有3个特点,接近顾客顾客驱动，主导价值观是满足顾客的需要,快速反应对问题与机遇做出迅速反应,清晰的重点和目标 想成功应做能够做的最好的事情,2.高层管理-有3个重要因素,领导者远见提出组织能达到的远景，指出其代表什么,行动上的偏好做决策或找到解决问题的办法前，不把问题说得太绝对。百事可乐决策哲学“做好准备、充满热情、看准目标”，成功的公司是“实践、尝试、确定”,核心价值观的建立超越赚钱的价值观、意识指导成功的公司。麦当劳，其质量、服务、清洁、价值等核心价值观始终如一,3.组织设计-有3个特点,简化的形式与精简的人员组织系统相当简化，没有冗余人员，不存在官僚制，大公司分成若干事业部,分权化分权可以鼓励创新和变革，创新和变革受到鼓励和激励,业绩的财务与非财务衡量方法的平衡不只是以利润最低线衡量，要依赖于多种能力和价值。Mobil(美孚石油公司）以顾客满意度、雇员业绩、创新/变革、社区/环境等衡量业绩,4.公司文化,信任,鼓励人们提高生产率雇员是生产率和质量的根本，被授权参与生产、生产、新产品开发，鼓励不同的观点,采取长远的观点 为长期利益培训雇员和向雇员承诺，职业路径设计为雇员提供广阔的环境而不是地位的迅速上升,第4节 组织的有效性,组织有效性是组织实现其目标的程度,衡量有效性有不同的方法,一、传统的有效性方法,1.目标方法,包括确认组织的产出目标和评估组织实现目标的状况.,指标:经营目标是重要指标,有用性:用于企业组织,因产出目标容易衡量.有2个问题须解决:多重目标、主观指标,2.系统资源方法,考察转换过程投入,评价组织是否为较高绩效有效获得必要资源来估计有效性.,指标:,讨价还价的能力即交易地位获取稀缺和有价值资源的能力,对外部环境认知并准确解释的能力察觉并解释环境的能力,为取得最佳绩效利用资源的能力,组织对环境变化做出反映的能力,有用性:在难以获得企业其他绩效指标时使用该方法.非盈利性组织常用.一些盈利性组织也使用.,思考：衡量大学有效性的指标有哪些？,3.内部过程方法,通过考察内部活动并通过内部效率指标来估计有效性.,有效组织的指标:,-浓厚的公司文化和积极的工作氛围,-团队精神、群体忠诚度与团队工作,-工人与管理者之间的信心、信任和沟通,-决策制定靠近信息资源,-非扭曲的纵横向沟通;共享资料和知识,-管理者因业绩、成长等受奖赏,经济效率指标:,-确定投入的财务成本I 产出O 交易T,-用三个变量构成比率来评价织织业绩的各方面,最常用的效率评价指标是O/I,有用性:从有效使用资源、内部功能的协调性来衡量有效性,不足:无法估计总产出量及企业与外部环境的关系,对企业内部功能的评价也带有主观性,二、现代有效性方法,1.利益相关者（与企业业绩有利益关系的集团）方法,指标:,所有者财务收益率,雇员雇员满足、薪水、监督,顾客产品或服务的质量,债权人信用的可靠性,社区对社区事务的贡献,供应商满意的交易,政府法律、规章的遵循,有用性:从更广泛的角度评价,有效性,同时考虑外部环境及组织内部的因素。它包括社会责任、投入、内部过程、产出等方面的标准,2.竞争价值方法,通过运用一个全面的绩效指,标清单,将指标划分等级,从而产,生有效性标准的优先尺度(标准),代表组织内的竞争性价值管理.,指标:,-组织的重心,组织内部重心,代表管理者对,雇员福利和工作效率的关心,外部重心代表对与环境相关,方面组织自身福利的强调,-组织结构 考虑如何将灵,活性和稳定性结合.,稳定性反映控制严密的管理,价值,灵活性代表的是适应变化的,价值,重心与结构组合产生4种模式（见下一页）,即人际关系模式、开放系统模式、,内部过程模式、理性目标模式.,实际组织中这些竞争价值共,存.每个模式反映了不同的管理,重点,有用性:,一是将有效性的多种概念结,合起来形成一个观点.合并了产,出、资源
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