工作绩效评估课件

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,工作绩效评估,揭水平,江汉大学教育学院,版权所有 未经许可不得复制,工作绩效评估,第一节 工作绩效评估概述,第二节 工作绩效评估方法,第三节 可能出现的问题及对策,第四节 绩效评估的新方法,第一节 工作绩效评估概述,一、工作绩效评估的价值,二、主管人员在工作绩效评估中的作用,三、工作绩效评估的步骤,四、工作绩效评估中可能出现的问题,返回,一、工作绩效评估的价值,有助于做出晋升或工资方面的决策,有助于改进低效行为，强化正确行为,有助于制定雇员职业发展规划,返回,二、主管人员在工作绩效评估中的作用,主管人员通常是直接进行工作绩效评估的人,人事部门：政策制定者和参谋,人事部门：对主管人员进行培训,人事部门：监督工作绩效评估体系的运行,返回,三、工作绩效评估的步骤,界定工作本身的要求；,评估实际的工作绩效；,提供反馈,返回,四、工作绩效评估中可能出现的问题,1.缺乏明确的工作绩效评估标准,2.工作绩效评估标准不贴切或主观性太强,3.工作绩效评估标准不现实,4.工作绩效评估标准的可衡量性太差,5.评估者的失误,6.反馈不良,7.消极地进行沟通,8.工作绩效评估数据的使用有误,返回,第二节 工作绩效评估方法,一、图尺度评估法,二、交替排序法,三、配对比较法,四、强制分布法,五、关键事件法,六、描述表格法,七、行为锚定等级评估法,八、目标管理法,返回,一、图尺度评估法,图尺度评估法（,graphic rating scale,）,举出绩效构成要素,列举工作绩效等级,找出最能符合员工绩效状况的分数,返回,二、交替排序法,从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序,1.,将需要进行评估的所有下属人员名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评估的人的名字划去；,2.,在被评估的某一特点上，挑出哪位雇员的表现是最好的，哪位雇员的表现又是最差的；,3.,再在剩下的雇员中挑出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须被评估的雇员都被排列到表格中为止。,返回,三、配对比较法,配对比较法（,paired comparison method,）,将每一位雇员按照所有的评估要素与所有其他雇员进行比较,返回,四、强制分布法,强制分布法（,forced distribution method,）,提前确定准备按照什么的比例将被评估者分别分布到每一个工作绩效等级上去,绩效最高的,15%,绩效较高的,20%,绩效一般的,30%,绩效低于要求水平的,20%,绩效很低的,10%,返回,五、关键事件法,关键事件法,critical incident method,主管人员将每一位下属雇员在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每,6,个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。,关键事件法优点,为你向下属人员解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。,确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的雇员在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是雇员在最近一段时间的表现。,保存一种动态的关键事件记录，还可以使你获得一份关于下属雇员是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。,返回,六、描述表格法,返回,七、行为锚定等级评估法,行为锚定等级评估法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）,将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化,将描述性关键事件评估法和量化等级评估法的优点结合起来,5个步骤,1.获取关键事件,2.建立绩效评估等级,3.对关键事件重新加以分配,4.对关键事件进行评定,5.建立最终的工作绩效评估体系,行为锚定等级评估法的优点,1.对工作绩效的计量更为精确,2.工作绩效评估标准更为明确,3.具有良好的反馈功能,4.绩效评估要素之间有着较强的相互独立性,5.具有较好的连贯性,返回,八、目标管理法,目标管理法（,Management by Objectives,，,MBO,）,与雇员共同制定便于衡量的工作目标；,定期与雇员讨论目标完成情况。,实施步骤,1.确定组织目标,2.确定部门目标,3.讨论部门目标,4.确定个人目标,5.工作绩效评估,6.提供反馈,可能会出现的问题,1.所确定的目标不够明确、不具有可衡量性,2.目标管理法比较费时间,3.与下属雇员共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”,返回,第三节 可能出现的问题及对策,一、五个主要评估尺度问题,二、如何避免可能出现的问题,三、劳动法与工作绩效评估,四、应当由谁来进行工作绩效评估,返回,一、五个主要评估尺度问题,1.工作绩效评估标准不明确,2.晕轮效应,3.居中趋势,4.偏松或偏紧倾向,5.评估者的个人偏见,返回,二、如何避免可能出现的问题,1.要了解容易出现的问题。,2.选择正确的绩效评估工具。,返回,三、劳动法与工作绩效评估,返回,四、应当由谁来进行工作绩效评估,1.由直接主管人员进行评估,2.由雇员的同事来进行评估,3.由工作绩效评估委员会来进行评估,4.自我评估,5.下级评估,返回,第四节 绩效评估的新方法,一、现实中的工作绩效评估,二、360度绩效评估法,三、平衡记分卡,返回,一、现实中的工作绩效评估,1.几乎所有的公司都有正式的工作绩效评估制度,2.等级评估法是运用最为广泛的工作绩效评估技术,3.使用等级评估法作为主要工作绩效评估工具的企业，往往还要求评估者对雇员的评估等级做出描述性说明并列举雇员的优点和不足，最后还要制定出相应的开发计划,4.92%的工作绩效评估由雇员的直接主管人员来进行,5.只有7%的企业在工作绩效评估的某一阶段上使用自我评估法,6.几乎所有（99%）的雇员都要被通知其工作绩效评估结果。此外，还有77%的雇员有机会以书面的形式对他们的工作绩效评估结果做出反应,7.在69%的企业中，工作绩效评估每年进行一次,8.82%的雇主为评估者提供书面的指导；60%的企业对评估者提供专门的培训,返回,二、360度绩效评估法,360度绩效评估系统优点,综合性强，集中了多个角度的反馈信息。,信息质量可靠。,通过强调团队和内部外部顾客，推动了全面质量管理。,从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。,从员工周围的人那里获取反馈信息，让员工对自己有更全面的认识，可以增强员工的自我发展意识。,360度绩效评估系统存在的问题,员工可能会相互串通起来集体作弊,来自不同方面的意见可能会发生冲突,综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手,返回,三、平衡记分卡,平衡记分卡（,BSC,，,Balanced Score Card,）,企业财务数据,客户,内部过程,员工技能发展,四个不同的视角,财务视角,：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略,顾客视角,：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略,内部运作流程视角,：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略,学习和成长,：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候,返回,