商业流程管理课件

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,商業流程管理,1,商業流程管理1,課程目的,熟悉商業流程管理的成功模式,掌握流程改善之關鍵因素，提高流程之效能與效率,繪製與分析商,業流程的技巧與步驟,建立高效能商業流程的績效指標,2,課程目的熟悉商業流程管理的成功模式2,預期成果,能夠利用流程圖說明核心流程與支援流程,能夠建立商業核心流程的衡量指標與目標,能夠有系統地完成核心流程之差距分析,能夠聚焦在提升流程績效的流程改善活動,能夠確認有效地執行改善活動的關鍵,能夠提出流程改善的變革活動計劃方案,3,預期成果能夠利用流程圖說明核心流程與支援流程3,單元一：商業流程概論,1,2,3,4,5,6,7,8,4,單元一：商業流程概論123456784,什麼是流程？,流程是從事相關活動的一個有組織團體，齊心協力創造一個對顧客有價值的結果。,5,什麼是流程？流程是從事相關活動的一個有組織團體，齊心協力創造,傳統的看法,總經理,副總,副總,副總,副總,供應者,客戶,工作在,部門內垂直流動,6,傳統的看法總經理副總副總副總副總供應者客戶工作在部門內垂直流,跨部門流程的看法,總經理,副總,副總,副總,副總,供應者,客戶,工作在,部門間水平流動,7,跨部門流程的看法總經理副總副總副總副總供應者客戶工作在部門間,流程組織,供應者,客戶,流程總監,核心流程,流程總監,核心流程,流程總監,核心流程,財務,人資,法務,資訊,服務與支援流程,8,流程組織供應者客戶流程總監核心流程流程總監核心流程流程總監核,SIPOC模式,範例：,9,SIPOC模式範例：9,團隊演練,請利用SIPOC模式來進行團隊的練習,S：Supplier,供應者,I：Input,輸入資源或資訊,P：Process,流程,O：Output,客戶要求的輸出結果,C：Customer,客戶,說明該流程潛在的改善目的,(Objective),演練時間,：十五分鐘,10,團隊演練請利用SIPOC模式來進行團隊的練習10,單元二：客戶與需求分析,1,2,3,4,5,6,7,8,11,單元二：客戶與需求分析1234567811,客戶的分類,客戶類型,外部客戶,主要客戶,次要客戶,內部客戶,管理層,公司員工,利益關係人,公司股東,政府單位,金融機構,供應商,社區團體,誰是你的客戶？,12,客戶的分類客戶類型誰是你的客戶？12,區分不同客戶的重要性,Grace,Thomas,Angela,Denise,David,Charity,總分,內部,Fin,4,3,4,5,5,5,26,內部,OS,5,5,3,4,4,4,25,外部,供應商,3,4,5,3,2,3,20,內部,IT,2,2,2,2,1,2,11,外部,銀行,1,1,1,1,1,1,6,範例,13,區分不同客戶的重要性GraceThomasAngelaDe,客戶需求特質：,$APPEALS,成本/價格,（$）,：,是否物超所值,？,供貨力,（Availability）,：,供貨能力強嗎,？,性能,（Performance）,：,產品性能表現符合要求嗎,？,包裝,（Packaging）,：,包裝能符合客戶要求嗎,？,易用性,（Ease of Use）,：,產品是否容易使用和操作,？,產品保證,（Assurance）,：,品質是否符合/超越客戶期望,？,產品生命週期成本,（Life-cycle costs）,：,維持產品正常運作的成本是否符合客戶的利益,？,社群接受程度,（Social Sanctions）,：,使用此產品是否能為社會大眾所認可接受,？,14,客戶需求特質：$APPEALS成本/價格（$）：是否物超所值,客戶對產品品質的需求,性能,特色,可靠度,符合規格,耐用程度,易維護性,外觀品味,品牌商譽認知度,15,客戶對產品品質的需求性能15,客戶對服務品質的需求,回應能力,服務標準符合程度,實體支援能力,移情同理心表現程度,可靠度,客戶對流程的需求通常也可以利用這些要項來體現。,16,客戶對服務品質的需求回應能力客戶對流程的需求通常也可以利用這,練習：找出你的客戶需求,請與你的組員一起討論客戶對流程的需求,請利用客戶需求特質來腦力激盪所有的需求項目,時間：10 分鐘,17,練習：找出你的客戶需求請與你的組員一起討論客戶對流程的需求1,客戶需求的分類：狩野模式,產品或服務績效與預期之符合程度,客戶滿意度,高,高,低,低,驚喜,期望,（一維）,必須,18,客戶需求的分類：狩野模式產品或服務績效與預期之符合程度客戶滿,練習：客戶需求分類,請與你的組員討論各項客戶需求的類型,驚喜(隱性),期望(外顯),必須(固有),時間：10 分鐘,19,練習：客戶需求分類請與你的組員討論各項客戶需求的類型19,權重,總計,客戶,需求,總計,練習：客戶需求重要度的評估,（客戶權重：1-10分；關聯性：0, 1, 3, 9）,20,權重總計客戶總計練習：客戶需求重要度的評估（客戶權重：1-,題目,:,供應商基本資建立之流程改善,重要性,10,9,6,4,總計,輸出,客戶,財務,資材,供應商,IT,所建立資料具正確性,9,9,9,3,237,建立資料錯誤率衡量指標,9,3,3,9,171,防呆機制建立,3,9,1,3,129,建立資料複核機制,9,3,1,0,123,點選方便性提高,1,9,1,0,97,異常資料發出,alert,與建立異常報表,3,3,1,3,75,建檔權限,3,3,1,0,63,資料,Active Review,3,1,3,0,57,KM,建立,3,1,1,0,45,範例：客戶需求重要度的評估,21,題目 : 供應商基本資建立之流程改善重要性10964總計輸出,單元三：客戶關鍵特性分析,1,2,3,4,5,6,7,8,22,單元三：客戶關鍵特性分析1234567822,客戶關鍵特性展開樹,客戶關鍵特性是用於描述滿足客戶需求的手段與途徑,必須是直接且可以量化的,對於找出流程績效衡量關鍵指標,(KI,K,ey,I,ndicators),有極大的導引功用,客戶需求,關鍵特性,關鍵指標,籠統,精確,關鍵特性,關鍵指標,23,客戶關鍵特性展開樹客戶關鍵特性是用於描述滿足客戶需求的手段與,員工成長與發展,培訓,內部升遷,理級人員內部升遷比率,引導活動,每位員工平均培訓時數,部門主管引導活動比率,籠統,精確,客戶需求,關鍵特性,關鍵指標,24,員工成長與發展培訓內部升遷理級人員內部升遷比率引導活動每位員,親和圖：找出關鍵特性,腦力激盪各種滿足客戶需求的可能特性,進行類似特性的歸類,對各個分類結果給予適當名稱,該名稱即是關鍵特性之敘述,25,親和圖：找出關鍵特性腦力激盪各種滿足客戶需求的可能特性25,親和圖,從腦力激盪活動中得到各種實現客戶需求的可能手段與途徑,歸類與給予適當名稱,26,親和圖從腦力激盪活動中得到各種實現客戶需求的可能手段與途徑歸,關鍵指標,關鍵指標是用來衡量流程績效滿足客戶需求的優劣程度,適當的關鍵指標具備五項特質：,很容易地就能取得資料,易於理解,易於控制,易於追蹤實際流程績效的變化,用於衡量效率(把事情做對)或效能(作對的事情),27,關鍵指標關鍵指標是用來衡量流程績效滿足客戶需求的優劣程度27,範例：客服中心主要指標,效能指標(對外),衡量電話是否容易撥通,代表號忙線率,等候接聽挂斷率,專人接聽應答率,X秒內專人接聽率,衡量客服人員問題處理能力與效率,一通電話處理完成率,後送案件N天內結案率,呈現來電客戶感受,客戶服務滿意度,客戶來電抱怨率,效率指標(對內),每人每天值機時間百分比,人員閒置百分比,人員利用率,平均每通通話時間,平均話後處理時間,平均電話掛斷率,平均掛斷時間,平均忙線時間每小時銷售量,每人每小時接聽/外撥量,線上銷售率,來電/外撥平均銷售價格,年平均每位專員之銷售價格,多少百分比的來電/外撥可增加銷售額,成本,、,變異,、,作業時間,28,範例：客服中心主要指標效能指標(對外)效率指標(對內) 成本,範例：客戶關鍵特性與關鍵指標,輸入資料具正確性,資料來源無錯誤,操作選項簡明易懂,防呆機制,覆核機制的完備,每月發生錯誤件數,操作選項數目,系統異常警告程式數,每月覆核次數,客戶需求,關鍵特性,關鍵指標,29,範例：客戶關鍵特性與關鍵指標輸入資料具正確性資料來源無錯誤操,關鍵指標的相對權重,利用指標的五項特質來評估重要性,這些重要性的結果將用來作為選擇流程設計順序的依據,30,關鍵指標的相對權重利用指標的五項特質來評估重要性30,關鍵指標相對權重評估,指標特質,很容易地就能取得資料,易於理解,易於控制,易於追蹤實際流程績效的變化,用於衡量效率或效能,權重,關鍵指標(一),關鍵指標(二),關鍵指標(三),關鍵指標(四),關鍵指標(五),H: 9,M: 3,L:1,31,關鍵指標相對權重評估指標特質很容易地就能取得資料易於理解易於,有關資料的蒐集方法以及現況基準值與目標值的設定方面，將在單元五【差異分析】再做說明。,32,有關資料的蒐集方法以及現況基準值與目標值的設定方面，將在單,單元四：商業流程分析,1,2,3,4,5,6,7,8,33,單元四：商業流程分析1234567833,商業流程的分類,利用價值鏈(Value Chain)的觀點來分類,核心流程：幫助公司獲利與成長的流程,管理與驅動流程：協助核心流程更快賺更多錢的流程,34,商業流程的分類利用價值鏈(Value Chain)的觀點來分,價值鏈,企業創造附加價值之特定的商業流程,戴爾電腦的價值鏈,Purchasers logon to the Dell web site,Search for available configuration,Identify the desired configuration,Enter the order,Assemble the computers in Dells plant,Dell orders monitor from Sony,Dell creates customized work order and bill of material,Process payment,UPS matches computers with monitor from Sonys plant,Ship the computer systems to customer,客戶,戴爾,物流商,35,價值鏈企業創造附加價值之特定的商業流程戴爾電腦的價值鏈Pur,核心流程的屬性,具有策略的重要性,能創造競爭優勢,對客戶產生直接的衝擊,營運的核心流程,跨越職能部門的藩籬,36,核心流程的屬性具有策略的重要性36,核心流程,管理與驅動流程,暸解市場,與客戶,建立願景,與策略,設計產品,與服務,行銷,與銷售,製造產品,與,提供服務,收款與,售後服務,人力資源發展與管理,資訊管理,財務與資產管理,環境管理,公關管理,持續改善與變革管理,策略管理與公司治理,37,核心流程管理與驅動流程暸解市場建立願景設計產品行銷製造產品收,流程裂解,供應商,價值鏈,客戶,核心流程,部門流程,子流程,步驟/工作項目,38,流程裂解供應商價值鏈客戶核心流程部門流程子流程步驟/工作項目,瞭解市場與客戶,確認客戶需求與冀求,1.1 進行質化評鑑,1.1.1 進行客戶訪談,1.1.2 進行焦點團體訪談,1.2 進行量化評鑑,1.2.1 進行客戶訪查,1.3 預測客戶購買行為,衡量客戶滿意,2.1 監測產品與服務滿意度,2.2 監測抱怨對策的滿意度,2.3 監測溝通的滿意度,監測市場與客戶期望的改變,3.1 確認產品與服務的弱點,3.2 確認滿足客戶需求的創新項目,3.3 確認客戶對競爭產品與服務的反應,39,瞭解市場與客戶確認客戶需求與冀求39,建立願景與策略,監測企業外環境,1.1 分析與了解競爭,1.2 辨明經濟趨勢,1.3 暸解政治與管制事項,1.4 評估創新科技,1.5 了解人口資料,1.6 了解社會與文化變遷,1.7 了解生態關切,定義企業概念與組織策略,2.1 選擇相關市場,2.2 建立願景與任務,2.3 建立事業策略,設計組織結構及其組織單位彼此的關係,樹立企業目標,40,建立願景與策略監測企業外環境40,設計產品與服務,轉換客戶需求與冀求為產品與服務機能,建立產品與服務之壽命周期計畫,發展產品與服務概念與計畫,產品原型之設計與評估,量產準備,監測產品與服務績效與修正,市場測試,實施新產品工程技術,產品/服務管理,41,設計產品與服務轉換客戶需求與冀求為產品與服務機能41,行銷與銷售,對選定之市場區隔實施產品/服務行銷,1.1 發展廣告策略,1.2 預估廣告策略所需資金與資源,1.3 確認目標客戶與其需求,1.4 銷售預測,1.5 銷售活動,1.6 報價,1.7 談判活動,處理客戶訂單,2.1 接受客戶訂單,2.2 輸入訂單,42,行銷與銷售對選定之市場區隔實施產品/服務行銷42,製造產品與提供服務,製造產品/提供服務所需資源計畫,1.1 生產設備準備,1.2 人員招募,1.3 採購原物料/部件,製造產品,發展人力資源技能,運送產品/提供服務活動,管理流程,5.1 監測訂單狀況,5.2 庫存管理,5.3 品質保證,5.4 生產設備維護保養,5.5 環境保護,5.6 持續改善活動,5.7 員工教育訓練,43,製造產品與提供服務製造產品/提供服務所需資源計畫43,收款與售後服務,請款活動,1.1 客戶請款資料建立與維護,1.2 呈送發票,售後服務,2.1 提供到府服務,2.2 處理產品保證與退回處理,2.3 提供後續服務,回應客戶詢問,3.1 回應提供相關資訊的請求,3.2 處理客戶訴怨,44,收款與售後服務請款活動44,人力資源發展與管理,發展人力資源策略,員工參與,員工教育訓練,獎勵與表揚,維持員工福利與士氣,工作輪調制度與雙梯晉升制度,招募、遴選與任用,職位評價,績效考核制度,離職管理,人力資源管理的風險管理,勞資關係與勞工法令,45,人力資源發展與管理發展人力資源策略45,財務與資產管理,管理財務資源,1.1 預算制度,1.2 管理資源重置,1.3 設計資產結構,1.4 管理現金流量,處理財務與會計交易,2.1 處理應付帳款,2.2 處理薪資,2.3 處理應收帳款,2.4 結帳,財務報告,3.1 提供外部財務報表,3.2 提供內部財務管理報表,進行內部稽核,稅務,資產管理,46,財務與資產管理管理財務資源46,環境管理,建立環境管理策略,符合法令規章,員工教育訓練,執行污染防治,環境復健,能源節約,政府與公共關係,管理環境資訊系統,監測環境管理計畫,資訊管理,資訊系統管理,評估與稽核資訊品質,47,環境管理建立環境管理策略能源節約資訊管理資訊系統管理47,公共關係管理,股東公關管理,政府機構公關管理,債權人公關管理,建立公關計畫,董事會公關管理,社區公關管理,處理法令與道德規範事宜,48,公共關係管理股東公關管理48,持續改善與變革管理,衡量整體組織績效,執行品質評鑑,績效標竿研究,進行流程改善,變革管理,執行全面品質管理,49,持續改善與變革管理衡量整體組織績效49,選擇流程以進行設計與管理,客戶需求,關鍵特性,關鍵指標,關鍵特性,關鍵指標,利用客戶關鍵特性展開樹來找出關鍵的流程(核心或驅動),核心流程,50,選擇流程以進行設計與管理客戶需求關鍵特性關鍵指標關鍵特性關鍵,關鍵流程選擇,關鍵指標權重,總權重,流程,關鍵指標(一),關鍵指標(二),關鍵指標(三),關鍵指標(四),關鍵指標(五),關鍵指標(六),流程一,流程二,流程三,流程四,H: 9,M: 3,L:1,依據總權重的大小來作為選擇流程設計的優先順序,51,關鍵流程選擇關鍵指標權重流程關鍵指標(一)關鍵指標(二)關鍵,繪製流程,首先，蒐集流程相關的資訊,What, Where, When, Who, How,你可以考慮四種繪製流程的途徑,自己獨立繪製,依序和流程相關人員(客戶、供應商、流程作業執行人員)訪談時同時繪製,組織團隊來繪製,總合方式,52,繪製流程首先，蒐集流程相關的資訊52,繪製流程的團隊會議,值得注意的小訣竅：,選擇合適的人員,準備好所蒐集的流程資訊,會議討論所需的文具,訂下一間較大的會議室,讓每位成員在開始前都充分理解會議目的,大量使用利貼便條紙,(Post-It notes),利用引導人員,(Facilitator),尊重每位成員的貢獻,53,繪製流程的團隊會議值得注意的小訣竅：53,兩種流程圖繪製方法,跨部門流程圖,(Cross-Functional Process Map),電腦輔助繪製流程圖,(Process Model,TM,),54,兩種流程圖繪製方法跨部門流程圖 (Cross-Functio,跨部門流程圖常用的圖形,開始或結束,步驟內容,步驟內容,(另有流程圖說明),步驟移動的方向,等候,保持由西向東的流動方向,用架橋的方式避免箭形線交叉,決策點,Yes,No,實體移動,流程接續,55,跨部門流程圖常用的圖形開始或結束步驟內容步驟內容步驟移動的方,繪製跨部門流程圖的步驟,在一張大型白紙上畫出若干條水平虛線，每一橫列代表一個機能部門。,56,繪製跨部門流程圖的步驟在一張大型白紙上畫出若干條水平虛線，每,繪製跨部門流程圖的步驟,在每列的最左邊寫出機能部門名稱與客戶(內部或外部)或供應商。,客戶,部門 A,部門 B,部門 C,57,繪製跨部門流程圖的步驟在每列的最左邊寫出機能部門名稱與客戶(,繪製跨部門流程圖的步驟,要求團隊成員利用利貼便條紙寫出所屬部門的流程步驟(一個步驟一張貼紙) ，並把它們貼在此份白紙上。,客戶,部門 A,部門 B,部門 C,58,繪製跨部門流程圖的步驟要求團隊成員利用利貼便條紙寫出所屬部門,繪製跨部門流程圖的步驟,重新審視與調整便條紙所代表步驟的順序,，並視需要加入決策點,。,客戶,部門 A,部門 B,部門 C,59,繪製跨部門流程圖的步驟重新審視與調整便條紙所代表步驟的順序，,繪製跨部門流程圖的步驟,加入箭形線連結各個步驟,。至此流程圖已經初步完成。,客戶,部門 A,部門 B,部門 C,60,繪製跨部門流程圖的步驟加入箭形線連結各個步驟。至此流程圖已經,流程圖自我查檢,實際流程作業人員是否有參與？,所有的步驟都出現了嗎？,流程步驟的先後順序都正確嗎？,每個步驟都有輸入與輸出箭形線嗎？,有無破碎的流程步驟？,所有部門的步驟都出現了嗎？,圖形使用都正確無誤嗎？,61,流程圖自我查檢實際流程作業人員是否有參與？61,交易條件,收到出貨明細,通知開發票,/,出貨明細給客戶,訂貨,訂單確認,應收帳款,發出管理部通知單,交貨,收貨,催款,對帳,與業務部協商,有效否,是否停止交易,是否應收未收,通知會計部轉未兌貨款,通知業務禁止往來,B,A,收款,沖應收帳款,A,B,D,兌現應收票據,是否兌現,結帳銷帳,B,D,應收帳款流程,客戶,銷售部,管理部,會計部,財務部,No,No,Yes,Yes,No,Yes,Yes,END,END,A,子流程,子流程,子流程,子流程,看看哪裡有問題？,62,交易條件收到出貨明細通知開發票/出貨明細給客戶訂貨訂單確認應,單元五：流程績效差異分析,1,2,3,4,5,6,7,8,63,單元五：流程績效差異分析1234567863,流程衡量指標的層次,第,1,層,:,外部客戶衡量指標,第,2,層,:,流程末端的內部指標,第3層: 關鍵流程介面的衡量指標,第4層: 步驟或活動的衡量指標,64,流程衡量指標的層次第1層: 外部客戶衡量指標64,M-1-E,客戶要求的衡量指標直接同客戶要求相關,M-1-I,流程末端的衡量指標反映內部的業務要求,M-2,子流程衡量指標是子流程的輸出,M-3 關鍵流程步驟衡量指標是特殊流程步驟的輸出,客戶,部門,A,部門,B,部門,C,M-3,M-2,M-2,M-3,M-1-I,M-1-E,65,M-1-E 客戶要求的衡量指標直接同客戶要求相關客戶部門A,將流程衡量指標聯結起來,M-1-,外部,關鍵特性,輸入,衡量指標,目標,M-1,內部,輸出 關鍵特性 衡量指標 目標,M-2,子流程 輸出 關鍵特性 衡量指標 目標,M-3,流程步驟 輸出 關鍵特性 衡量指標 目標,66,將流程衡量指標聯結起來M-1-外部關鍵特性輸入衡量指標目標M,範例,67,範例67,資料搜集方法,流程的績效體現在關鍵指標的數據上，因此關鍵指標資料的搜集是至關緊要之事。,這些資料也將作為流程模擬的輸入內容。,請思考下列幾個問題,誰去蒐集資料？,如何蒐集？,資料儲存在哪裡？可以公佈在哪裡讓員工了解他們的績效？,何時蒐集與公佈呢？,68,資料搜集方法流程的績效體現在關鍵指標的數據上，因此關鍵指標資,資料搜集計畫工作表,闡明收集資料的目的,建立操作性的定義和程式,衡量指標,衡量指標,類型,數據,類型,操作性定義,抽樣,收集,/,記錄,記錄的其他情況,什麼,如何,物品,地點,時間,數量,(,附加數據表,),驗證衡量指標系統有效的方法,草擬基本資料的展示,69,資料搜集計畫工作表闡明收集資料的目的建立操作性的定義和程式衡,闡明資料收集的目的,衡量指標,M1-,基本資料建立錯誤數,M2-,廠商名稱建立錯誤件數,M3-,英文名稱未全數大寫,衡量指標的類型,效能,效能,效能,數據類型,離散型,離散型,離散型,建立操作型定義與程式,操作型定義,什麼,檢查,廠商名稱,及,payment term,欄位,公司中英文名稱應全數正確,且適用正確的,payment term,檢查廠商,中文名稱,及,英文名稱,欄位,英文應全數大寫,中文為公司全名且未誤植,檢查廠商名稱欄位內容應全數大寫,如何,RUN,出某期間新增供應商報表,檢查廠商名稱與,payment term,欄位,內容應全數正確,若有任何錯誤則記錯誤件數件,RUN,出某期間新增供應商報表,檢查廠商名稱欄位,若內容不正確,則記錯誤件數件,RUN,出某期間新增供應商報表,檢查廠商名稱欄位內容應全數大寫,未大寫則記錯誤件數件,抽樣,物品,新增,供應商基本資料報表,新增,供應商基本資料報表,新增,供應商基本資料報表,地點,ERP-PO,模組,ERP-PO,模組,ERP-PO,模組,時間,每週,每週,每週,數量,該期間所有新增供應商,該期間所有新增供應商,該期間所有新增供應商,收集,/,紀錄,附加數據表,6,月第,2,週,-4,筆,6,月第,2,週,-5,筆,6,月第,2,週,-6,筆,紀錄其他情況,無,無,無,驗證衡量指標系統有效的方法,長期目標,:,由,IT,系統控制不符作業即無法存檔,草擬基本資料的展示,範例,70,闡明資料收集的目的衡量指標M1-基本資料建立錯誤數M2-廠商,績效現況與目標,現況(Baseline)：流程績效指標在未做任何改變前的表現數據,目標(Target)：基於流程的能力,，流程績效指標能夠滿足客戶需求的表現數據,流程績效的問題可能和目標值有關,，也有可能與變異程度有關。,LSL,LSL,LSL,USL,USL,USL,目標值,目標值,目標值,71,績效現況與目標現況(Baseline)：流程績效指標在未做任,流程輸出,測量指標,底線,目標,差距,(CTQ),平均,變異,(,),平均,變異,(,),平均,變異,(,),基本資料建立錯誤數,M1-,基本資料建立錯誤數,4,0,0,4,1,M2-,廠商名稱建立錯誤件數,2,0,2,A.,中文名稱誤稙,2,1,0,0,2,1,B.,英文名稱未全數大寫,1,1,0,0,1,1,M2-payment term,建立錯誤件數,4,0,4,A.,未修改,default,值,4,1,0,0,4,1,B.,選錯條件,1,1,0,0,1,1,下單作業輸入錯誤件數,M1-,下單作業輸入錯誤件數,5,1,4,M2-site,選擇錯誤件數,5,1,4,A.,無對應帳號,5,1,1,1,4,0,B.,選錯,site,3,1,1,1,2,0,M2-payment term,判斷選擇錯誤件數,4,1,3,A.,未確實覆核,payment term,4,1,1,1,3,0,B.,人員疏失,3,1,1,1,2,0,C.,人員流動次數,4,1,1,1,3,0,D.,教育訓練未落實,4,1,1,1,3,0,M2-,交貨條件建立錯誤,2,1,1,A.,未確實覆核,payment term,2,1,1,1,1,0,B.,人員疏失,2,1,1,1,1,0,C.,人員流動次數,2,1,1,1,1,0,D.,教育訓練未落實,2,1,1,1,1,0,範例,72,流程輸出測量指標底線目標差距(CTQ)平均變異 ()平均變,商業流程設計平衡計分卡,73,商業流程設計平衡計分卡73,平衡記分卡的定義,對組織向其策略目標發展的方式進行綜合衡量的一種管理工具。,74,平衡記分卡的定義對組織向其策略目標發展的方式進行綜合衡量的一,記分卡平衡,平衡財務和非財務指標。,平衡長期價值和短期績效。,平衡績效驅動因素（領先資訊）和結果指標（落後資訊）。,平衡企業內外部之間的組成因素。,財務,客戶,關鍵流程,學習和發展,75,記分卡平衡平衡財務和非財務指標。財務75,平衡記分卡的設計監督實現目標的過程,財務遠景,客戶遠景,對價格、服務品質的感知,內部流程遠景,週期、生產力、流程,學習和成長遠景,知識,/,產品開發,結果,活動,指標應該作成警告燈的形式，以發出信號來說明已經過同意的活動是否已經進行，是否達到預期結果了。,目標來自于願景說明。它們說明了是否實現預定時間範圍內需要完成的專案。,需要判明須優先進行的特別活動和專案。,策略目標,策略主題,衡量指標,行動方案,願景,任務/策略,76,平衡記分卡的設計監督實現目標的過程財務遠景客戶遠景內部流程,學習和發展,為了實現願景,，,要如何維持變革與改進的力量？,分步驟進行,內部流程,持續為股東與客戶增加價值的關鍵流程是什麼？,任務和願景,公司未來的願景是什麼？,對期望的財務績效而言，我們需要創造與提供給目標客戶的價值主張為何？,客戶,財務上的,我們能為股東創造什麼樣的價值？,77,學習和發展為了實現願景，要如何維持變革與改進的力量？分步驟進,