提升组织执行力

*,首先是让管理简单化！,执行力,企业/业务单元,的执行力模型,领导需要,解决的问题,执行的,硬件通道,执行中的,市场与销售,执行的,软件通道,执行的,人员通道,企业走向衰败的病根！,客户满意是企业走向成功的不二法门！,企业/业务单元,的执行力模型,领导需要解决的问题：,战略目标与实际结合,让执行者参与决策,监控与执行的手段,带动他人共同负责,执行的硬件通道：,人力资源管理流程,战略管理流程,运营管理流程,执行中的市场与销售,客户关系管理,销售管理平台,执行的软件通道,领导者的行为,执行文化的建立,奖励和业绩直接联系,有效的组织沟通,执行的人员通道,寻找具有执行力的人,建立致力于执行的团队,执行能力的提高,加压和鼓励并重,第 一 单 元,第一单元,领导需要解决的问题：,战略目标与实际结合,让执行者参与决策,监控与执行的手段,带动他人共同负责,首先，目标是具体的、切实可行的、可以考量的；,其次，要根据环境的变化及时调整目标；,最关键的是找到问题并加以解决、改进！,在制定方案和预算时一定是上级和下级双向共同制定的；,防止执行人员由于不理解战略方案的内涵而导致落实失误；,执行人员对不折不扣地落实方案会产生强烈的渴望,执行人员在制定具体行动方案时会更加切合实际；,有利于企业执行文化的培养和树立,群策群力,第一单元,领导需要解决的问题：,战略目标与实际结合,让执行者参与决策,监控与执行的手段,带动他人共同负责,最高的整体目标与达成目标根本方针的彻底化；,部门经理进行上级的目标及方针的传达；,员工个人设定目标；,设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有关联者之间的配合；,上级对目标的核对及决定；,达成者本人的自我统御；,成果的评估。,第一单元,领导需要解决的问题：,战略目标与实际结合,让执行者参与决策,监控与执行的手段,带动他人共同负责,管理体系文件化及定期审核自审和外审,管理指标监控及其定期审议,管理会议制度,公司级,部门级,不定期会议,第一单元,领导需要解决的问题：,战略目标与实际结合,让执行者参与决策,监控与执行的手段,带动他人共同负责,共同的目标,共同的价值观,权责的划分,授权,有效的鼓励,第一单元,领导需要解决的问题：,战略目标与实际结合,让执行者参与决策,监控与执行的手段,带动他人共同负责,企业/业务单元,的执行力模型,领导需要解决的问题：,战略目标与实际结合,让执行者参与决策,监控与执行的手段,带动他人共同负责,执行的硬件通道：,人力资源管理流程,战略管理流程,运营管理流程,执行中的市场与销售,客户关系管理,销售管理平台,执行的软件通道,领导者的行为,执行文化的建立,奖励和业绩直接联系,有效的组织沟通,执行的人员通道,寻找具有执行力的人,建立致力于执行的团队,执行能力的提高,加压和鼓励并重,第 二 单 元,第二单元,执行的软件通道,领导者的行为,执行文化的建立,奖励和业绩直接联系,有效的组织沟通,领导者的七个根本素质,了解你自己,熟识你的人力资源队伍和业务,坚持对现状的把握,设定明确的目标和优先顺序,工作的跟进完成,嘉许有业绩的员工,提高人力资源队伍的素质能力,企业宗旨及远景,财务,客户,流程,员工,企业价值观及,员工的行为,前线部门工作目标,后线部门工作目标,第二单元,执行的软件通道,领导者的行为,执行文化的建立,奖励和业绩直接联系,有效的组织沟通,执行文化四杠杆,Beliefs Systems,Boundary Systems,Diagnostic Control Systems,Interactive Control Systems,企业,战略,战略的,不稳定,核心,价值观,关键绩,效变量,应避免,的风险,第二单元,执行的软件通道,领导者的行为,执行文化的建立,奖励和业绩直接联系,有效的组织沟通,Pay-for-performance,表达员工绩效差异,Pay-for-competency,表达员工能力差异,钱,工资/奖金,论功行赏原那么,第二单元,执行的软件通道,领导者的行为,执行文化的建立,奖励和业绩直接联系,有效的组织沟通,职业开展晋升,业务需要晋升,技术等级,前途,晋升/解雇,第二单元,执行的软件通道,领导者的行为,执行文化的建立,奖励和业绩直接联系,有效的组织沟通,什么是沟通？,为了设定的,目标,，在个人或群体间传递,信息、思想与情感,，并,达成共同协议,的过程。,三要素：,明确的目标；达成共同协议；信息、思想与情感的沟通,第二单元,执行的软件通道,领导者的行为,执行文化的建立,奖励和业绩直接联系,有效的组织沟通,常见的沟通方式和渠道,(1),1、常见的一些做法,各种例会,每日的部门会,每周的干部运营会,每月的全员会,每年的经营方针发布会,各种面谈升职、绩效考核、离职-,合理化建议和提案制度,恳谈会,忘年会,正式,非正式,第二单元,执行的软件通道,领导者的行为,执行文化的建立,奖励和业绩直接联系,有效的组织沟通,常见的沟通方式和渠道,(2),2、欧美企业的一些做法,e-HR IT化信息沟通平台,Regular meeting例行会议,Regular report例行报告,CPD dialog(Comprehensive Personnel Development)员工开展对话,Team building团队建设,Business lunch(Staff lunch)对话午餐,正式,非正式,第二单元,执行的软件通道,领导者的行为,执行文化的建立,奖励和业绩直接联系,有效的组织沟通,企业/业务单元,的执行力模型,领导需要解决的问题：,战略目标与实际结合,让执行者参与决策,监控与执行的手段,带动他人共同负责,执行的硬件通道：,人力资源管理流程,战略管理流程,运营管理流程,执行中的市场与销售,客户关系管理,销售管理平台,执行的软件通道,领导者的行为,执行文化的建立,奖励和业绩直接联系,有效的组织沟通,执行的人员通道,寻找具有执行力的人,建立致力于执行的团队,执行能力的提高,加压和鼓励并重,第 三 单 元,第三单元,执行的人员通道,寻找具有执行力的人,建立致力于执行的团队,执行能力的提高,加压和鼓励并重,Competency,Competency Based Interview,Relevant SHL Aptitude Tests,Relevant OPQ dimensions,-Concept Model,Planning Ahead,Forward Planning,Conscientious,Detail Conscious,Establishing Contacts,Outgoing,Socially Confident,Influencing People,Persuasive,Socially Confident,Communication,VMG(MGIB),VMT3(AMT),Socially Confident,Persuasive,Managing People,Controlling,Democratic,Affiliative,Business Focus,NMG(MGIB),NMT4(AMT),Achieving,Critical,Data Rational,Analytical Thinking,NMG(MGIB),NMT4(AMT),Data Rational,Critical,Conceptual,Decisive,Personal Motivation,Achieving,Decisive,Tough minded,高效执行团队的标志,效率/质量更高,员工士气更高/更健康,客户满意度更高,第三单元,执行的人员通道,寻找具有执行力的人,建立致力于执行的团队,执行能力的提高,加压和鼓励并重,高效执行团队的前提,共同的需要和课题,有效引导团队行为的模式,团队成员/领导所需的根本团队知识与技巧,第三单元,执行的人员通道,寻找具有执行力的人,建立致力于执行的团队,执行能力的提高,加压和鼓励并重,PERFORM绩效团队,P,urpose and Values,目的与价值观,E,mpowerment,强化权能,R,elationships,and Communication,关系与沟通,F,lexibility,灵活性,O,ptimal,Productivity,最高效率,R,ecognition,and Appreciation,肯定与赏识,M,orale,士气,P E R F ORM,第三单元,执行的人员通道,寻找具有执行力的人,建立致力于执行的团队,执行能力的提高,加压和鼓励并重,初学级,领导级,师傅级,奉献级,工作相关技能,可转换工作技能,自我管理技能,当初学者师傅,开发更好的工作方法,主导工程,被指示,说明,参与,授权,第三单元,执行的人员通道,寻找具有执行力的人,建立致力于执行的团队,执行能力的提高,加压和鼓励并重,不要总是,被动等待！,做任何需要,做的事情,！,最根本的期望,原则,第三单元,执行的人员通道,寻找具有执行力的人,建立致力于执行的团队,执行能力的提高,加压和鼓励并重,企业/业务单元,的执行力模型,领导需要解决的问题：,战略目标与实际结合,让执行者参与决策,监控与执行的手段,带动他人共同负责,执行的硬件通道：,人力资源管理流程,战略管理流程,运营管理流程,执行中的市场与销售,客户关系管理,销售管理平台,执行的软件通道,领导者的行为,执行文化的建立,奖励和业绩直接联系,有效的组织沟通,执行的人员通道,寻找具有执行力的人,建立致力于执行的团队,执行能力的提高,加压和鼓励并重,第 四 单 元,第四单元,执行的硬件通道：,人力资源管理流程,战略管理流程,运营管理流程,企业战略,外部环境,岗位分析,员工培训,目标管理,人力资,源管理,员工配置,绩效表现,员工嘉许,岗位分析,员工培训,目标管理,任职条件,将战略转化为期望的现实,宗旨,Why we exist,核心价值观,What we believe in,远景,What we want to be,战略,Our game plan,战略举措,What we need to do,员工个人目标,What I need to do,满意的股东,满意的客户,有效的流程,被激励和发展的员工,第四单元,执行的硬件通道：,人力资源管理流程,战略管理流程,运营管理流程,接收物料,接收物料并使用,等待更正后的,发货收据,对照订单,检查进料,接收物料,是,运会货物,退回所,有发货,送交订货人,不,是否使正确的物料,接收物料,不,是,不,是,开始,流程图实例,第四单元,执行的硬件通道：,人力资源管理流程,战略管理流程,运营管理流程,流程,内部利益相,关者的反馈,流程,评估,最佳实践,最佳实践,流程,客户反馈,最佳实践,三所管理手册,六个西格玛,改 善,第四单元,执行的硬件通道：,人力资源管理流程,战略管理流程,运营管理流程,对流程负责人的要求,负责人,对流程/子流程负责人的根本要求,自我评估能力,管理技能培训,绿带培训,业务知识,第四单元,执行的硬件通道：,人力资源管理流程,战略管理流程,运营管理流程,第 五 单 元,企业/业务单元,的执行力模型,领导需要解决的问题：,战略目标与实际结合,让执行者参与决策,监控与执行的手段,带动他人共同负责,执行的硬件通道：,人力资源管理流程,战略管理流程,运营管理流程,执行中的市场与销售,客户关系管理,销售管理平台,执行的软件通道,领导者的行为,执行文化的建立,奖励和业绩直接联系,有效的组织沟通,执行的人员通道,寻找具有执行力的人,建立致力于执行的团队,执行能力的提高,加压和鼓励并重,稳固区,稳固区,稳固区,开展区,开展区,开展区,增长区,增长区,增长区,小型客户,大型客户,中型客户,10%,30%,第五单元,执行中的市场与销售,客户关系管理,销售管理平台,打猎,效劳,耕种,打猎,耕种,耕种,打猎,打猎,打猎,小型客户,大型客户,中型客户,10%,30%,发现需求,内部酝酿,系统设计,购买承诺,安装