东经控股集团战略规划及组织设计咨询报告模板

*,北京,XXX,公司,5677,东经控股集团战略规划及组织设计咨 询 报 告,5677,注：本报告不包含现状分析，另见诊断报告,1,1.工程目的及内容,2.询问方法论,3.询问成果,4.外局部析,5.内局部析,6.经营战略描述,7.CPS风险分析,8.经营战略规划,9.组织设计,10.完毕语,目 录,0,2,项目目的,1,确定企业将来三年的经营战略,制订相应的组织构造,3,工程启动,工程路径,资料收集和外部数据分析,资料收集和内部数据分析,定义战略,关键成功因素,最终文档,提交,战略评价,选择,战略评估,咨询方法论,2,4,PEST,价值链分析,关键因素分析,行业分析,综合分析,资源力量分析,SWOT分析,战略决策,构造形式,其他略,询问报告,组织构造图,外局部析,内局部析,制定经营战略方案,选择经营战略,组织设计,输出结果,方法论,咨询方法论,2,经营战略风险分析,5,1、战略思想：降低战略风险，稳步到达目标。2、战略目标：三年实现全业务平台运营模式。3、战略重点：打造运转流畅的CPS平台，培育复合型治理人才4、战略阶段：20232023年业务模式由效劳/制造和平台运营并行，此期间逐步转型；2023年全部业务转向效劳/平台运营模式。5、战略对策：稳固现有的生产；进一步提高车间工人的操作水平；加快标准制订；加快网络平台建设；逐步扩展推广CPS。,咨询成果,3,二、新组织构造图,一、经营战略规划,6,4.1PEST,分析,政治因素,稳定的政治环境，,良好的政府关系,经济因素,受金融危机的影响，出口下滑导致订单下降，短期不确定性增加，长期进展为持续增长趋势,技术因素,技术成熟度很高导致产品同质化严峻，进入壁垒差，规模化是降低本钱的主要手段,社会文化因素,随着人们文化层次的不断提高，更加重视产品的外包装,企业,战略,外部分析,4,具备战略转型的外在推力和时机,7,4.2,纸包装行业价值链分析,纸,板,加,工,纸浆原材料供给林业,原材料供给造纸厂,行业价值链,纸,箱,加,工,整体包装方案效劳,行业利润率,1.8%,4.31%,2%,4%,10%,以上,战略掌握点,企业应当向造纸及整体包装效劳方向进展,外部分析,4,8,4.3纸包装行业企业关键成功要素分析,重要程度分析,技术,销售,市场推广,品牌,物流,售后服务,采购,产品成本,产品质量,资金,政府关系,生产能力,人力资源,总分,技术,1,1,2,2,1,2,1,0,1,1,1,2,2,17,销售,2,1,2,2,2,2,2,1,2,2,2,2,2,24,市场推广,0,0,1,2,1,1,1,0,1,1,1,2,2,13,品牌,0,0,0,1,0,0,0,0,0,0,0,0,0,1,物流,1,1,2,2,1,2,1,0,1,1,1,1,1,15,售后服务,0,0,0,2,0,1,0,0,0,1,1,1,1,7,采购,1,0,2,2,1,2,1,0,1,1,2,1,1,15,产品成本,2,1,2,2,2,2,2,1,2,2,2,2,2,24,产品质量,1,0,1,2,1,1,1,0,1,1,1,1,1,12,资金,1,0,1,2,1,1,1,0,1,1,1,1,1,12,政府关系,0,0,1,2,1,1,1,1,1,1,1,1,2,13,生产能力,1,0,1,2,1,1,1,0,1,1,1,1,1,12,人力资源,1,0,1,2,1,1,1,0,1,1,1,1,1,12,外部分析,4,企业成功的重要因素排序依次是：销售、本钱、选购、物流。说明白产品的竞争特性极大的受制于价格竞争。,9,4.4,纸包装行业的潜在战略选择,规模经济,通过纸包装行业企业关键成功要素分析可知：由于缺乏技术壁垒以及很低的进入本钱。因此，赢得竞争的途径只能是通过扩大生产规模降低本钱。,后向一体化,通过后向进展，业务延长到造纸业，然后在大型纸箱用户较多地区布点，建设纸板、纸箱制造一体化的工厂。国外大型企业的进展模式。,外部分析,4,战略转型,通过前向进展，成为客户的“整体包装解决方案”供给商，为用户进展整体包装选购代理。这类公司目前主要效劳于跨国公司和国内大型纸箱用户，,10,4.5,三种战略选择特点及要求,外部分析,4,特点,要求,规模经济,运营风险小,投资大，客户稳定且需求量巨大,后向一体化,跨行业经营,投资大，具备跨行业人力资源,战略转型,创新模式,创新精神，风险管理能力强，,战略选择,工程,11,4.6,包装行业概况,纸包装,2003.22,亿,34%,塑料包装,2000.42,亿,33%,包装印刷,998.35,亿,17%,金属包装,504.20,亿,8%,包装机械,162.05,5%,玻璃包装,62.05,亿,3%,其他包装,15.53,亿,0%,2007,年包装产业各部门工业总产值及其份额,外部分析,4,资料来源：中国包装联合会2023年统计年鉴,12,纸包装行业企业数量及规模统计,大型企业,中型企业,小型企业,未列入统计口径的企业,数量,29,878,12713,约,50000,家,“个体户”,资产占比,9.04%,38.81%,52.15%,销售收入占比,6.32%,32.75%,60.93%,工业总产值占比,6.07%,32.53%,61.4%,利润占比,9.25%,37.65%,53.1%,外部分析,4,4.7,纸包装行业概况,资料来源：中国包装联合会2023年统计年鉴,13,纸包装行业集中度分析,2003,2004,2005,2006,2007,行业前,29,名,8.23%,9.04%,10.38%,9.83%,9.78%,行业前,5,名,1.65%,1.81%,2.08%,1.97%,1.96%,外部分析,4,数量,年份,集中度很低，且呈现进展缓慢，甚至停滞,4.7,纸包装行业概况,14,4.8,纸,包装行业企业特点,外部分析,4,大型企业“资产占比”为,9.04%,远远大于其“产品销售收入占比”和“工业总产值占比”，说明我国大型包装企业只具有相对的规模效应。,中型包装企业数量比例为,6.45%,，资产比例、销售收入比例达分别达,38.81%,，,32.75%,，但其“利润占比”和“工业总产值占比”仅为,37.65%,和,32.53%,，也没有明显的显示出规模上的优势。,小型包装企业数量多12719家尚有大量没能列入的“个体户”5万家以上，占包装企业总数的93.34%，并占有52.15%的资产和60.93%的销售收入，而且其利润所占份额到达53.10%。“小公司”效应明显。,15,外部分析,4,4.9,纸包装行业子行业,纸箱行业特点分析,纸箱作为制造业的配套包装物料，是共性化、客制化、工程式的生产方式，纸箱用户也因缺乏相应包装专业学问和检测设备而存在大量需要解决的问题。因此，纸箱业务兼有效劳业与制造业的双重属性，制造简洁、效劳简单，属于“效劳-制造业”。,纸箱制造技术简洁透亮，一般纸箱制造设备简洁投资很少，小批量纸箱用户广泛存在，地缘、业缘、政缘、亲缘关系对纸箱客户关系的维系具有重要甚至打算作用，导致大公司难以建立核心竞争力，“比较竞争优势很简洁战胜持续竞争优势”，小公司可以战胜大公司，具有显著的“小公司效应”。,由于瓦楞纸箱是轻泡货，远距离运输本钱受限，加上包装用户产业聚拢的地区差异带来了纸箱需求的地区差异，导致纸箱行业的效劳-供给的“当地化”。因此纸箱供给具有明显的”地域化”特征。类似的，效劳还具有行业化特征。,16,包装行业面对用户需要解决的问题足够简单且被边缘化,纸包装包装供应商,电气行业包装用户,汽配行业包装用户,食品行业包装用户,服装行业包装用户,日用品行业包装用户,纸包装行业没有定型产品共性化需求。,纸包装行业没有确定的下游行业行业化需求。,多行业、多产品包装需求共性化程度高、简单程度高。,外部分析,4,4.10纸包装行业的冲突分析,17,小公司效应与大客户需求的冲突,销售半径限制,制作工艺简单,关系营销盛行,小公司效应明显,大客户需求不能满足,外部分析,4,4.10纸包装行业的冲突分析,18,客户简单性需求与边缘化的冲突,项目运营企业,规模运营企业,复杂性,规模,有效性,夹在中间的包装企业地位为难。两类企业的最正确有效点都不靠。,外部分析,4,4.10纸包装行业的冲突分析,19,4.11,纸包装行业可行战略选择,特点,要求,行业条件,战略评价,规模经济,运营风险小,投资大，客户稳定且需求量巨大,生产能力过剩，个性化需求、地域化需求、复杂化需求明显、进入成本低,放弃,后向一体化,跨行业经营,投资大，具备跨行业人力资源,具备一定的条件,备选,战略转型,创新模式,创新精神，风险管理能力强，,个性化小生产企业众多，企业包装成本空间大。,备选,战略选择,工程,外部分析,4,20,我们的使命为解决问题而存在!,我们的愿景努力探究包装科学技术，有效整合包装供给资源，不断创新包装治理方法，成为“包装治理专家”，为客户科学制定整体包装解决方案(CPS)，帮助客户降低本钱、增加价值，与客户共同进展。,我们的目标成为中国包装治理规章的制定者！,经营战略规划,把东经集团由一家制造商转型为效劳和网络平台运营商。,内部分析,5,东经核心理念,21,调查问卷显示：超过,80%,的人不能明确了解公司的经营战略规划。,问：您认为公司当前的经营战略是否清晰明确？,问：您认为公司下一步的经营战略应当如何定位？,内部分析,5,22,低,高,行,业,竞,争,重,要,性,低,高,企业拥有程度,平均,市场推广,重点改进区域,平均,人力资源,品牌,销售,技术,政府关系,资金,质量,企业资源与力量分析,生产力量,假设连续同行业内的其他企业竞争，企业需要大幅提高自身的资金实力，提高生产力量和销售力量,内部分析,5,23,SWOT,分析,客户的包装综合本钱有较大的下降空间,所在地域大客户相对集中,本地区规模企业缺乏，小企业众多，资源整合优势,优势Strength,时机Opportunity,劣势Weakness,威逼Threat,内局部析,不利影响,具有肯定的规模优势，大客户相对稳定,较高的生产治理、质量治理水平,相对一般企业，具有较强的产品研发力量,公司员工之间人际关系错综简单,销售团队力量一般,人员流淌较大,外局部析,有利影响,原材料价格上涨,产品同质化严峻,无序、恶性价格竞争,金融危机导致订单数量下降，坏账可能性增大,内部分析,5,24,战略匹配矩阵,优势（,Strengths,）,具有一定的规模优势，大客户相对稳定,较高的生产管理、质量管理水平,相对一般企业，具有较强的产品研发能力,劣势,(Weaknesses,),公司员工之间人际关系复杂,销售团队能力一般,人员流动较大,机会,(Opportunities),客户的包装综合成本有较大的下降空间,所在地域大客户相对集中,本地区规模企业缺乏，小企业众多，资源整合优势,S,O,战略选择,如何利用其优势把握它的机会？,利用自身的研发、生产优势，帮助客户降低包装成本,整合小企业资源为大客户服务,3.,投资扩大生产规模,W,O,战略选择,如何能克服劣势以把握机会？,成立专门的大客户服务部门，,2.,加强人力资源管理，稳定销售队伍,威胁（,Threats,）,原材料价格上涨,产品同质化严重,无序、恶性价格竞争,金融危机导致订单数量下降,，坏账可能性增大,S,T,战略选择,如何利用其优势应对其所面临的威胁？,加强产品研发，提高管理水平,维护好大客户,3.,扩大生产规模，降低成本,W,T,战略选择,如何避免劣势以应对其面临的威胁？,削减产品线或者减少产量,加强财务控制，尽量做到先款后货,内部分析,5,25,特点,要求,行业条件,企业能力,战略评价,规模经济,运营风险小,投资大，客户稳定且需求量巨大,生产能力过剩，个性化需求、地域化需求、复杂化需求明显、进入成本低,放弃,后向一体化,跨行业经营,投资大，具备跨行业人力资源,具备一定的条件,资金能力不够,放弃,战略转型,创新模式,创新精神，风险管理能力强，,个性化小生产企业众多，企业包装成本空间大。,具备一定的人力资源，需要