目标管理手册三---如何制定部门工作计划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,/47,第三部分,如何制定部门工作计划,东莞永亨目标管理手册,李鸿飞,2,/47,主要内容,一、管理者必备技能之计划管理,二、如何制定好部门工作计划,三、如何有效提高本部门,KPI,四、解决问题常见方法,3,/47,什么是管理？,管理不等于指挥、控制或约束；更不是用权力、威胁、利益引诱让他人服从,管理是通过他人达成组织目标；,管理者是动员他人实现自己的想法的人。,管理是借力，是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术；,管理是交换，但又不仅仅是交换。,4,/47,目标管理,组织好部属,自,我,认,知,时,间,管,理,角,色,认,知,组织好自己,绩效,管理,人员,管理,团队,管理,计划,管理,在职辅导,解决问题,授权,绩效评估,激励,沟通,员工职业,生涯规划,建立有效的工,作关系,管理者凭什么管理？,影响,团队文化,目标管理与计划管理是合格管理者的基本技能,5,/47,为什么要做计划,计划管理是企业内部管理的主要手段,计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。,在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。,计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。,“,预则立，不预则废”,计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。,计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。,6,/47,有效地计划是一切成功的首要条件,通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们的行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；,通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可以制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；,由于目标、任务和责任的明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率；,借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。,7,/47,功能,作用,管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用,明确方向,明确目标,明确路径,明确执行方法,明确责任,明确衡量方法,集中资源,行动指南,减少不确定性,提高效率,提高积极性,体会成就和价值,8,/47,优秀职业经理之路,目标管理 技能训练,优秀的职业经理,简单的执行者,1,、部门目标及工作计划制订,2,、员工目标设计及调整,3,、绩效体系操作,4,、绩效面谈、员工指导,现状,多数是依据上面,的,指示，,被动执行,简单,完成,本职,工作,，,大部份忙于救火,维持现状,观念转变,能力发展,职业经理,主动计划、,实施、,领导、,控制,本部门,的,工作，,并,推动,公司,的,发展,不断,改进,部门,内部,的,工作,与,流程，,以,求,更,有,效率、,更,创新,地,完成,工作,进行深入的绩效指导，根据人员素质和职能要求，应用合适的管理方法和激励,1,、职业经理长期培训计划,2,、应用新的方法,3,、实践、参观学习,9,/47,首要前提：更多时间思考和规划,成果导向，你要尽可能解决问题,“,勤奋,”,“,效率,”,；,“,数量,”,“,收益,”,；,“,工作量,”,“,绩效,”,想清楚再动，事半功倍,要从,“,我那有时间思考！,”,变为,“,我必须好好想想！,”,。,磨刀不误砍柴工,10,/47,二、如何制定好部门工作计划,11,/47,永亨织带,2006,年公司经营计划,基本编制原则,计划编制的一般性原则,SMART,原则,各项计划编制的原则,S,具体的（,Specific,）,M,可衡量的（,Measurable,）,A,可达到的（,Attainable,）,R,相关的（,Relevant,）,T,有时限的（,Time-based,）,以市场为导向，以产品调整为主线,有计划快速增长,以销定产、以产促销,沟通协调,预算控制,12,/47,永亨织带公司及部门计划关系,永亨织带发展规划,永亨织带,2006,年年度经营计划,销售计划,生产计划,质量计划,新产品计划,人力规划,培训计划,成本计划,管理 计划,部门费用计划,采购计划,公司层面,部门层面,2006,年年度工作规划,部门年度工作计划,13,/47,部门层面,公司层面,公司年度经营计划及部门年度分项计划编制的逻辑程序与时间顺序,1,。确定总目标,3,整合预测,4,总体计划差距,6,平衡并确定,9,整合各部门年度计划,11,公司年度经营计划,2,制订分项计划，详尽预测,5,各部门差距,8,部门年度工作计划初稿,10,部门年度工作计划,7,部门目标,计划时间进度,计划层次,1,、理解公司目标和方针,部门年度工作计划的编制建议（一）,公司年度目标,年度目标制订说明,公司目标分解表,3,、,部门年度,总结,完成业绩、成绩,总结经验,存在不足,需加强地方,4,、经营计划,分项计划编制,2,、部门能力与资源分析,部门设备能力分析,部门人员能力分析,部门业务管理水平分析,部门内部资源分析,完成部门年度目标匹配度分析,制订达成目标的策略,制订细节的措施,制订具体行动计划,明确达成目标的假设前提,资源及配合要求,部门年度工作计划的编制建议（二）,7,、确定部门年度,工作行动,主要工作行动,行动目的,行动主要内容,参与部门及负责人,执行步骤及时间安排,行动结果,8,、部门年度资源需求,人员需求计划,资金需求计划,技术支持计划,技能学习计划,5,、,部门目标,确定后,明确关键环节,部门目标达成计划,改进计划,需加强地方,6,、部门年度规划,部门角色定位,部门职能发展,部门提高方面,部门新年度打算,16,/47,例：企业策划部下半年工作规划,工作,职责,工作目标,达成路径,主要事项,时间,安排,企业规划,（协助总裁）,探索一条科学清晰的适合,XXX,发展的道路，建立一套高效的企业运行机制,熟悉国内外软件企业发展政策环境，借鉴国内外同行业发展经验，结合公司实际状况，对公司发展进行全面分析研讨，并制订清晰可行的发展规划，力求把现有资源最良好运行,1,、国内外软件公司发展状况分析,8,月份,2,、诊断当前公司规范化运作过程中的缺项，提出相应工作要求,8,月份,3,、,XXX,公司发展规划（近期、远景）,9,月份,4,、制订,XXX,公司经营管理手册,（总部及子公司运行模式）,春节前,品牌运作,全面策划并创建公司品牌，使之成为国内业界第一品牌，为,XXX,走向世界打下坚实基础,1,、品牌策划,指导思想：在大众化基础之上，走个性化道路；在智力技术型基础之上，走长期服务化道路；,在外部专业公司（人员）指导下，主要依靠公司内部力量完成,1,、品牌整体策划，制订,XXX,公司品牌手册,（包括品牌定位、品牌内涵、品牌推广等，粗稿，以后修订）,8-9,月份,2,、,CI,手册（,VI,、,BI,、,SI,）,10-11,月份,3,、员工手册（理念、目标、价值观、经营准则、行为准则、行为规范,）,9,月,2,、品牌推广,软件公司特点：智力密集型的企业，往往理性较强，感性稍弱。,指导思想：初期以软性的、感性的、公关性的推广方式为主；,4,、对内对外公关宣传（政府、协会、行业、媒体）,连续,5,、制作新版,XXX,公司宣传手册,、,VCD,等,11,月份,3,、品牌提升,指导思想：突出国际化特色，加大硬性宣传力度,6,、制作,XXX,公司各相关,产品宣传手册,待定,企业文化提升,提升,XXX,企业文化理念，根据公司特点，建立一套良好的推广、运行模式，增强企业凝聚力,提升理念,推广实施：（主要通过：,EIS,系统，,VI,，网站，培训，活动等实现）,1,、提升公司企业文化理念，并制作,企业文化手册,9,月,2,、维护企业网站和,EIS,系统企业文化相关内容,连续,3,、进行以企业文化为主的专题培训,待定,4,、举办企业文化活动,连续,5,、进行室内装修,8,月,17,/47,计划编制的工具之一：鱼骨图,营销计划编制中鱼骨图方法的应用,市场分析,营销部,年度,工作,目标,。,竞争对手数据收集,数据分析,行业政策分析,销售执行,差旅费用控制,订单成功率,发货管理,客户管理,客户需求发掘,客户数据维护,客户关系维护,。,发货管理,产成品库管理,18,/47,计划编制的工具之二：问题树,短期贷款利率费用的代价有多大？,我们是否应该对采购支付政策进行调整,。,抹帐所影响的价格和品位代价？,实际需要的资金从哪里来？,实际的资金需求量有多大？,可以增加的其他支付方式有哪些？,每一种方式实际的成本有多大？,当期的现金流入、流出有多少？,异常需求可能发生在哪些环节？,当期预计的净现金是否充足？,预计的资金来源还有哪些？,问题,一级子问题,三级子问题,是否可以考虑增加,10,的其他支付方式？,是否可以实现,100,的现款支付？,二级子问题,三、如何有效提高部门,KPI,提高本部门,KPI,的途径和方法研讨,20,/47,K,P,I,分析和策略制定,公司经营目标,部门,职责,具体标准,组织实施,KPI,分析,绩效考核,绩效辅导,固化经验,对策项目,改进行动,时间管理,分主次,抓缓急,授权,关键结果,/,主要目标,团队目标,SMART,任务书,岗位目标,执行,面谈辅导,计划控制,达成,/,提高,KPI,的有效途径,岗位,职责,检查,指导,解决问题,绩效改进,绩效面谈表扬,/,指导,员工发展计划,激励,更多培训机会,KPI,提升计划,21,/47,一、从细致的规划本部门工作开始,1,、领导本部门制定的挑战标准,2,、围绕,KPI,思考对策措施及行动步骤,3,、内部授权及所负的责任,4,、运用甘特图画出月度工作总进度表,5,、确定关键控制点,6,、细化行动计划，明确责任人和追踪时间,7,、编制工作计划，借助他人的力量,8,、控制任务达成,帮助员工搞清楚他们,“该做什么”，,“如何做”,“做到什么程度”,22,/47,3.,工作任务检查,2.,工作计划,1.,工作目标,/KPI,例,1,：人力资源部工作规划,GSM,4.,资源,23,/47,1,、设立内部工作目标,/KPI,考核,项目,KPI,目标或标准,3,月达成,目标值,4,月本部门,目标,1.1,绩效考核数据准确率,=3,项,5,70%,本月不核算,75%,24,/47,1.2,制定对策措施,KPI,现状或,问题点,对策措施,完成,期限,负责主管,部门展开,编号,指标名称,内部标准,措施编号,对策项目,齐中奋,范少玲,林虎,伍茂文,李小龙,1.1,绩效考核数据准确率,=3,项,提交指标没有统计标准，不能保证统计方法合理,1.1A,组织制定所有指标统计标准及统计说明，确保统计口径准确,4.27,齐中奋,组织,协助说明准确,各部门没有做到日常记录和收集，难免考核时拼凑数据,1.1B,日常督促各部门养成记录和收集习惯,5.5,伍茂文,定期检查,没有对提供数据进行真实性验证,1.1C,依据收集流程进行审查，保证,50%,抽查率,5.10,伍茂文,抽查,检验,各部门提供指标准确率很难控制在,3,项以内,1.1D,经对,4,月指标审核后，召开会议较正,提高准确率,5.14,齐中奋,1.2,关键员工流失率,0,公司关键员工很稳定，此项指标没有太大意义,1.2A,建议委员会调整为员工流失率，标准由历史数据分析制定,4.30,范少玲,审核,1.3,培训计划达成率,90%,培训项目按计划完成，但员工参与不够，,1.3A,制定,/,调整培训计划，更有需要,4.30,范少玲,计划审核,95%,1.3B,加强培训制度监督，保证员工参与并达到基本目的,李小龙,检查记录,/,次,1.4,部门费用预算达成率,105%,部门费用预算计划公司没有组织编制，此项无法考核,1.4A,配合财务部制定制度，由历史数据分析制定人工成本、办公费用审核标准,6.30,林虎,审核,人工成本标准,办公费用,100%,1.4B,制定预算培训教材及模板,6.30,范少玲,审较,说明,25,/47,1.2,对策措施,2,KPI,现状或,问题点