资源描述
,引进,杜邦安全管理全面改进,QHSE,一、问题的提出 二、诊断评估 三、我们的主要差距 四、初步行动 五、初期效果,六、几点体会,问题的提出,（1,）,严格考核不等于科学管理，已经建立并运行的,QHSE,体系虽得到认可也有一定成效，但在覆盖范围、深入程度、动态及时性、持续改进方面还存在不足。,问题的提出,（2,）,危害识别和控制直接针对“事”和“物”，虽然也间接作用于人的行为，但力度非常有限，发生的几起事故虽然存在物的因素，但更多的在于人。,问题的提出,（3）,虽然针对每起事故都做到了“四不放过”，但事故资源还没有得到完全有效的利用。,问题的提出,（4）,“谁主管谁负责”的安全方针没有得到深入落实，预防事故发生的重任依然担在安全部门和安全专职人员等少数人肩上，全员的安全责任、素质和技能依旧不强或不高。,问题的提出,（5,）,对比体系建立前，员工的安全意识增强了很多，但当前的安全文化和安全理念比较零散，还不足以真正落实安全工作的“人人有责”,。,4%,不安全状况,不安全行为,96%,杜邦事故主因结构理论,诊断评估,（1）,杜邦安全思想之一,杜邦事故金字塔理论,操作工滑了一下，摔倒在地，头撞到泵上，死亡,操作工滑了一下，摔倒在地，腿摔断了,操作工滑了一下，扭伤了脚,操作工滑了一下，但没摔倒,泵旁边泄漏的润滑油未及时清理,Incidents,诊断评估,（2）,杜邦安全思想之二,诊断评估,（3）,杜邦安全思想之三,不安全行为,不安全状态,死亡,损工伤害,医务处理事故,急救事故,杜邦事故冰山理论,1、事故确实是可以防止或避免的。,2、工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。,3、安全应从最高领导开始,否则无从谈及安全,4、如果不能安全、环保地制造、使用、销售、运输或处置某种产品，我们将不进入这一行业。,5、各级领导应负责任于上级，并关注每位员工，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标，这是做好安全的唯一方式。,诊断评估,（4）,杜邦安全文化之一,6、良好安全的基础在于组织内各层的每一个人都亲身参与到各类安全工作中。,7、如果没有工作行为的实质改变，所有的安全活动都是纸上谈兵。,8、杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全。,9、安全操作是一项精明的生意。,10、安全管理系统必须以人为本。,诊断评估,（5）,杜邦安全文化之二,工艺风险管理的技巧和,能力开发,领导承诺和培训,“,可持续的”,安全改进评价,联合开发,小组,安全旅程,灌输安全文化和,行为安全培训,基准评价,1.,安全管理系统,2.,行为安全,3.,工艺安全,安全管理系统,升级,完善,和实施,认清差距所在，包括现有的安全管理系统和文档回顾、实地考察、领导会谈、工作任务和项目的审查。这会成为设计及按优先权划分安全管理系统以及工作改革的基础,联合小组将按优先权安排和协调工作并向主管领导汇报进展情况。,以杜邦的,SHE,系统为基准提升安全管理系统,协助编写系统规程,开发实施安全管理系统的能力和技巧,协助获取管理层的承诺和继续实施安全管理系统的能力和技巧。,协助灌输企业的安全文化，训练管理能力和技巧，这样管理人员可以培训下属。,协助改变员工安全行为,通过培训，协助生产主管人员、工艺工程师和安全专员提高工艺安全和风险管理的技能,将可持续的安全规范制度化,诊断评估,（6）,杜邦安全旅程,目标,标准,鼓励,培训,审核观测,专业安全人员,显而易见的,管理层承诺,组织结构,安全方针,职责,沟通,事故调查,安全管理系统的要素,诊断评估,（7）,行为安全12要素,工艺安全管理系统,审核观测,工艺加工处理技术,操作程序,和安全技术,技术变更管理,工艺危险性分析,质量保证,启动或使用前,的安全回顾,机械设施的完整（好）,异常情况的管理,应急计划和响应（准备）,人员变更管理,事故调查研究,承包方安全表现,（业绩）,培训及其效果,可见的,管理承诺,诊断评估,（8）,状态安全14要素,伤害率,杜邦安全文化综合表达坐标,依赖阶段,独立阶段,互助阶段,管理承诺,雇佣条件,纪律约束,规则程序,监督控制,个人承诺,个人价值,自主管理,自我保护能力 和习惯,自我约束,帮助别人遵守,留心他人,团队贡献,关注他人,集体荣誉,时间,本能阶段,依赖人的本能,以顺从为目标,主要仰仗安全管理人员,管理层参与欠缺,诊断评估,（9）,杜邦安全文化坐标系统,我们的主要差距,(1),物的状态安全方面,1、技术、装备、设施、人员等方面和杜邦公司相比较还有比较大的差距，不少方面还达不到技术规范的要求，很多装备设施存在技术缺陷和问题。,2、相当多的不安全状态已经习以为常没有得到足够重视和对待。,我们的主要差距,(2),人的行为安全方面,1、,高层管理承诺,公司目前的管理承诺比较模糊，不够具体,也不易度量和考评；,公司目前的管理承诺缺少具体的相应考评机制或措施；,各部门第一负责人、各直属单位第一责任人、各基层车间主任（站队长）、各班组长，尚未切实地根据总经理承诺公开地向其下属或所负责领域作出明确、有力度的安全承诺。,我们的主要差距,(3),2,、职责、责任及义务,没有真正做到“谁主管谁负责”；,杜邦的专职安全人员只负责咨询、评估和监督，我们的安全人员集多种具体事务于一身；,杜邦安全人员不对具体区域安全表现负主要管理责任，我公司目前主要靠安全人员；,表面上我们安全人员队伍庞大，实际效果上对作业安全负责的人反而大大减少了。,我们的主要差距,(4),3,、目标指标,目标指标的制定缺少充分依据和可行性论证,未能充分发挥目标的激励作用和切实的指导作用；,目标指标不具体，分解性差；,目标不能充分体现“谁主管谁负责”原则；且目标指标及其实施过程难反映实际安全工作状况,我们的主要差距,(5),4,、事故调查研究,事故的概念和调查统计的范围不同（,杜邦把像碰撞、滑到、划伤、违反禁令等均作为事故,）；,事故调查我们侧重于责任和处理，杜邦更重视原因分析和预防；,杜邦的事故报告是一种综合性的技术报告，我们的报告更倾向于警示意义上的通报；,长期的事故统计研究我们还没有真正进行，而杜邦对其200年来的各类事故进行各种统计分析，并形成强大、有效的安全资源。,我们的主要差距,(6),5、安全审核观测,我们的安全检查或审核随意性较大，没有杜邦的严禁、合理和有针对性；,我们的检查和审核侧重于监督，而杜邦更侧重于说服、交流和分析研究；,我们的审核和观测缺少系统性、有效性和长期积累，杜邦的做法更具有感染力和实际效果;,我们开展多的是审核和检查，杜邦开展多的是观察和测评。,初步行动,（1）,形成十大安全理念,1、,经过全体员工的共同努力，事故是可以防止或避免的,2、,工作场所没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是作业者的行为,3,、,如果没有工作行为的实质改变，所有的安全活动都是纸上谈兵,4、,各级领导既要对上级负责，又要对下属员工负责，严守安全原则，千方百计实现安全目标,初步行动,（2）,形成十大安全理念,5、人人遵章守纪是实现安全和效益的决定因素,6、各级主管必须亲自进行安全检查，各类隐患必须得到及时整改,7、一次冒险失败造成的损失远远大于九十九冒险成功的收益,初步行动,（3）,形成安全理念,8、,违章指挥者停职，违章作业者待岗，严重违反劳动纪律者辞退,9、,工作内外的安全同等重要,10、,安全管理必须坚持“以人为本”,组建联合开发组推动安全旅程并设专题研究工作小组：,1、,宣讲小组负责杜邦安全理念、文化和做法等的宣传教育并讲解独石化安全理念。,2、,安全行为研究分析小组负责公司员工不安全行为识别、调查研究,。,3、,事故管理小组负责事故及其管理规定修订。,4、,随杜邦咨询进程研讨后续工作。,初步行动,（4）,联合开发组,初步行动,（5）,专项,宣讲,组建宣传教育小组：,在全公司开展杜邦安全文化和理念、公司安全理念等的宣传教育，共组建4个宣讲队。利用各单位安全例会、技术课机会进行轮回宣讲，在大修前完成一个轮回，让公司全员了解杜邦理念，开始自我安全意识的培养和行为安全的初步修炼,初步行动,（6）,行为安全识别研究,组建行为安全识别研究小组：,负责不安全行为的识别、统计、分析、削减措施等的研究。5月份开始从公司专业管理和个别基层单位试点两方面同时推动。6月份形成不安全行为列表、原因分析及防范措施或方案并在本年度大修中实施。,初步行动,（7）,事故管理研究,组建事故管理研究组：,负责公司多年来各类事故事件的收集、统计、分析，在此基础上重新定义事故的概念并分类，参照杜邦做法修订事故管理规定，为充分利用事故资源建立良好机制。,杜邦安全系统所有要素在,QHSE,体系中均有要求和体现，体系仍然是迄今为止最好的管理体系之一，引进杜邦模式不能另搞一套，而是要深刻改造或改进已经建立的这套体系。,几点体会,（1）,引进杜邦安全模式必须充分结合自身实际和特点，不能盲目照搬。,引进杜邦安全模式不存在明显的文化差异，只要领导层能下定决心并身体力行，不存在文化或国情障碍。,借鉴杜邦，变革观念，建立有效的安全文化是实施安稳长生产经营的必由之路,。,几点体会,（2）,深化或改进体系必须从细处着手，“细节决定成败”，细节决定安全。,人的不安全行为分析和削减实质上是危害识别与评价及其控制的深化，从以不安全状态控制为主向以不安全行为控制为主转变。,几点体会,（3）,安全是艺术、安全是科学、安全更是爱，只要我们各级生产指挥者和技术管理人员时刻充满对员工的关爱，像对待自己的亲人一样，并长期坚持不懈，就一定能感染员工、教育员工，让员工从内心接受各项规则并自觉执行，也就一定能够避免所有事故。,几点体会,（4）,(完）,
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