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单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业战略管理培训,企业战略管理培训,1,目录,CONTENTS,PART 01,企业战略概述,PART 02,战略管理,PART 03,战略执行,目录CONTENTSPART 01企业战略概述PART 02,2,企业战略概述,PLEASE ADD YOUR TITTLE HERE,01,PART,企业战略概述PLEASE ADD YOUR TITTLE H,3,企业战略概述,战略核心,什么是战略：定位与配称,企业战略概述,战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动,战略是通过定位，以建立持久的竞争优势为目的的一系列基于配称的协调的行动,定位配称,协调的；行动；持久的；竞争；优势,目标：为客户创造更独特的价值,重要理念,有所为有所不为，有所多为有所少为,不是什么都比对手做得好,企业战略概述战略核心什么是战略：定位与配称企业战略概述战,企业战略概述,明茨伯格的企业战略5Ps理论核心在定位,战略在领导者观念、行业定位、竞争策略、未来计划和过去模式五个方面，需要做得独特或完整。没有计策，就不是好战略,战略核心好战略的标准：5PS,重要理念：,企业战略概述明茨伯格的企业战略5Ps理论核心在定位战略在,企业战略定位金字塔夫唯不争，让天下莫与之争,战略核心战略的本质是创造不同,世界上本来是有路的，走的人多了，也就没了路，战略就是走自己的路，不走寻常路,企业不是满足需求，心智时代已经来临,重要理念：,企业战略概述,企业战略定位金字塔夫唯不争，让天下莫与之争战略核心战,做什么，不做什么,功能战略,竞争战略,集团战略,愿景,使命,目标,如何为客户创造价值,如何对付竞争对手,如何提高竞争力,如何做,集团,业务单元,研发、销售、人事、生产、采购,战略价值创造战略的层次,企业战略概述,做什么，不做什么 功能战略竞争战略集团战略愿景使命目标如何为,标题,1,标题,2,标题,3,企业战略概述,竞争战略还是发展战略,什么是竞争的基本单位,以企业为基本单元的战略：,1、并购频繁，规模迅速扩张（误区：目标导向，规模是竞争力）,2、先有公司战略，后有或没有竞争战略,3、战略骑墙。最后成为三无企业,正确的选择是回归品牌化经营,战略价值创造战略的逻辑是自下而上,谋定而后动，自下而上做战略；夫未战而庙算胜者，得算多也,先胜而后求战，不要先战而后求胜，否则就是先败而后求战,重要理念：,深刻理解基本战略类型：战略类型集合,战略价值创造战略的基本类型,一数二、多元窄化、母合原则、专业化经营、势与能转换、归核化,重要理念：,标题1标题2标题3企业战略概述竞争战略还是发展战略战略价值创,战略价值创造,三种基本竞争战略,Our Company,03.WATH,波特提出的基本竞争战略,三种基本竞争战略,1、低成本战略：战略低成本和战术低成本,2、目标集聚战略：低成本集聚和差异化集聚,3、差异化战略：十二种差异化战略，核心是品牌差异化,产品差异化、品类差异化、服务差异化等十二项差异化,目的：实现在某个领域的主导权，从而在市场中成为顾客心智的首选,重要理念：成本是必要的罪恶；无差异，毋宁死,企业战略概述,战略价值创造三种基本竞争战略03.WATH波特提出的基本,特点,01,02,03,04,05,战略价值创造定位,定位是差异化战略的关键环节,重要理念：,学会区分和灵活运用三种定位：市场、产品和品牌定位,细分,确定细分变量和细分客体,勾勒细分客体的轮廓,目标,3.评估每一细分客体的吸引力,4.选择目标细分客体,定位,5.为每一目标细分定位价值识别,6.传递和宣传定位,企业战略概述,特点0102030405战略价值创造定位定位是差异化战略,战略价值创造,定位的方法,重要理念：,企业战略概述,准确的市场定位具体的定位维度和方向,一是产品特征与利益定位,二是品类定位,三是价格与价值定位,四是竞争定位,五是品牌定位,六是公司定位,定位基点与转换,战略价值创造定位的方法重要理念：企业战略概述准确的市场定,从创新到取舍,重要理念：,企业战略概述,1,、战略定位：产业链上的位置一纵一横,2,、商业形态：加工商、制造商、提供商、运行商,3,、竞争地位：领导者、挑战者、侧击者、游击者,4,、战略取舍：迈克尔,波特的价值链定位,取舍原则,1,、在于形象与声誉上的前后一致；,2,、定位对运行活动本身的要求；,3,、内部协调管理的限制条件（优先顺序）,从创新到取舍重要理念：企业战略概述1、战略定位：产业链上的位,公司业务定位,取舍,战略创造价值,迈克尔,波特：价值链定位,价值链定位法,第一步，具有独特的价值取向（谁、需求、价值）,第二步，进行特定的价值链选择（对外与对内、四大行业）,第三步，有别于对手的取舍选择（关键、台积电、宜家、慢餐、西南）,第四步，价值链的协调性（,ZARA,、最优与次优）,第五步，时间上具有持续性（慢火、亚拉文眼科、波音穆拉利）,第六步，传播,重要理念：组合式定位,企业战略概述,公司业务定位取舍战略创造价值迈克尔波特：价值链定位,战略管理,PLEASE ADD YOUR TITTLE HERE,02,PART,战略管理PLEASE ADD YOUR TITTLE HER,14,定位的管理与原则,一旦定位就不要轻易改变,战略变了就要改变定位,对手定位之后就不要做重复的定位,管理定位：,定位不足、定位狭窄,定位模糊、定位宽泛,定位失真、定位疑惑,定位四原则,1、不要高估客户记忆力,2、少就是多,3、给客户安全感,4、聚焦再聚焦,战略价值创造定位的管理,战略管理,定位的管理与原则一旦定位就不要轻易改变管理定位：定位不足、定,商战定位的动态应用,企业必须认清,定位先外后内，先胜而后求战,侧翼战,适用者，成功的侧翼战,防御战,适用者，防御三原则，在战争中消灭战争,进攻战,适用者，三种进攻战略,游击战,适用者，小阵地、灵敏快捷、无处不在,侧翼战,在每,100,家公司中，,1,家防御，,2,家进攻，,3,家侧翼包抄，,94,家游击战,战略管理,商战定位的动态应用企业必须认清定位先外后内，先胜而后求战,商战,建立可持续的竞争优势,如何获得可持续的竞争优势,客户原则,企业要确定独特的竞争定位,交换原则,根据战略制定运行活动,检查原则,相对竞争对手有明确的取舍和选择,客户原则,竞争优势来自各项活动之间的配称,交换原则,可持续性来自整个活动系统而非某个部分,检查原则,运行效益只是必要条件，但越高越好,战略管理,商战建立可持续的竞争优势客户原则企业要确定独特的竞争定位,商战解读定位与配称,最根本的配称是战术核心（符合行业本质）,特劳特,无论何种战略模型，战略应该自下而上发展，战略应源于实际可行的战术，营销战术导出企业战略,战术是如何进入顾客心智，是从一个有竞争差异的心智切入角度,战术的首要特征是差异化，战术以传播为导向,战略则以产品、服务、企业为导向,战略不是目标，而是企业一致性的经营方针,战略的目的是配置企业资源去促成战术优势的实现,战术独立于产品、服务和企业之外，甚至可能与企业所做的产品无关。战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重组,战略管理,商战解读定位与配称特劳特无论何种战略模型，战略应该自下而,战略管理,重要理念1：,第一，运行效益,代替战略（波特） 第二，增长欲望的负面影响（特劳特）,第三，兴奋地制造悲剧（圣吉）,重要理念2：,增长是战略之果而非战略之因,1、资源和能力分散；2、多个战场出击导致战略骑墙；3、客户产生不信任感；,4、没有能够谋定而后动，导致战略失误。,战略管理重要理念1：第一，运行效益重要理念2：增长是战略之果,1,2,3,4,5,6,7,8,战略管理,环境生态的适应机制,严格精密的制度机制,同心同德的文化机制,追求理想的愿景机制,持续不断的创新机制,财务稳健的预警机制,自我超越的成长机制,内部培育的接班机制,战略管理建立长寿基因,企业基业长青必须建立的八大机制,12345678战略管理环境生态的适应机制严格精密的制度机制,战略执行,PLEASE ADD YOUR TITTLE HERE,03,PART,战略执行PLEASE ADD YOUR TITTLE HER,21,战略执行,建立战略组织（战略委员会、战略职能部门）,战略修正和完善,战略控制、战略评估和战略检讨,完善战略分析机制,以战略期限分期制定战略（发展战略和竞争战略）,战略执行（BSC、逐步建立配称、传播定位和配称、提升运行效益）,战略执行建立战略组织（战略委员会、战略职能部门）战略修正和完,持续创新,重视流程,强调细节,标准化作业,永远保持,创业激情,有强大的IT,后台支持,共赢或共输的,分配机制,区分收益还,是成本,战略执行成功企业血液里的共同基因,战略执行,持续创新重视流程强调细节标准化作业永远保持有强大的IT共赢或,战略执行组织结构梳理“七定”管理法,定战略,明晰方向,定流程,工作程序,定制度,工作标准,1,定部门,厘定职能,定岗位,理清职责,定编制,计算任务,定人员,人岗相宜,支,持,分,解,2,3,4,5,6,7,组织结构,战略执行,战略执行组织结构梳理“七定”管理法定战略定流程定制度1定,战略执行建立理想的公司治理结构关系,股东大会,董事会,经营层,监事会,最高权力机构,核心决策机构,日常执行机构,股东大会与董事会关系,:,委托代理关系,董事会向股东大会报告工作，认真落实股东大会的决议，向股东大会负责,董事会与经营层关系,:,委托代理关系,法人治理结构权力制衡机制的核心,决策、授权、监督与执行,有限监督机构,受发展历史、社会文化限制，理想状态很难存在,战略执行,战略执行建立理想的公司治理结构关系股东大会董事会经营层监,战略执行构建完整的集团管控体系,基本要点,内容,备注,一个定位,四种管理控制模式的选择,不同的业务板块侧重于不同的控制模式,适度进行集分权管理，,如分权的控制模式则需要重点加强战略、计划、预算、投资、审计和绩效考核等动态管理，减少对企业日常经营活动的干预,而集权的控制模式则需要对生产经营的等重要环节如研发、采购、生产、营销等环节进行总部集权控制，强化过程监控,两个基础,规章制度体系,流程体系,规章制度体系和流程体系是集团管控模式实现的载体和工具,规章制度和流程体系建设关系到管控体系能否落地可执行,四条静态控制线,人事、财务、权限、信息控制,建立人事控制、财务控制、信息控制、权限控制四个方面静态控制体系,六条动态管理线,战略、计划、预算、投资、审计、绩效管理,以战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，加强投资管理，并进行审计监督，最终以业绩管理实现过程与结果控制,战略执行,战略执行构建完整的集团管控体系 基本要点内容备注一个定位,培训模式的好处,确定战略管理中心对象,确定主管，不低于职能部门的职级,确定主管的责、权、利,建制因应的内部控制及稽核办法,确定间接成本分摊法,确定利润的核算方法,确定利润与主管挂钩的方法,确定主管需要具备的能力和素质,竞品或寻找更适任的主管人员,培养并辅导中心主管,内部启动成本下降的专项行动,启动作业活动管理,明确主管职业发展方向,战略执行建立战略管理中心的步骤,战略执行,培训模式的好处战略执行建立战略管理中心的步骤战略执行,战略执行平衡计分卡内涵,维,度,设计关键成功要素,应考虑的问题清单,财,务,对公司股东来说哪些财务目标（因素）最重要？,哪些财务目标（因素）最符合公司的战略？,客,户,我们对目标客户（市场）提供的价值定位是什么？,哪些目标（因素）最清楚反映了我们对客户的承诺？,如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率等方面会取得什么样的绩效？,流,程,我们要在哪些流程上表现优异才能成功实现企业的战略？,我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？,学,习,/,成,长,我们的经理与员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户与财务目标，从而成功地执行公司的战略？,我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题的能力和工作主动性，从而提高员工的积极性和组织文化，进而成功地执行公司的战略？,我们应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续用？,外部衡量和内部衡量之间的平衡,外部客户和股东,内部流程和员工,所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡,成果利润、市场占有率（滞后指标）,动因新产品开发投资、员工培训等（领先）,定量衡量和定性衡量之间的平衡,定量利润、员工流失率,定性客户满意度、时效性,短期目标和长期目标之间的平衡,短期利润,长期客户满意度、员工培训成本和次数,战略执行,战略执行平衡计分卡内涵维设计关键成功要素财对公司股东来,01,02,03,04,克服”,10%,对,100%”,的悖论,克服“开明的自利”的悖论,克服“击败专家”的悖论,克服“击败几率”的悖论,战略执行,任命关键人员（总经理、高层、财务）,预算控制（区别对待、制定原则、方法体系完善15张表、策略思想、挑战性会议、严格执行周月季年）,战略审计（前中后三次规划会议，标准格式75、400）,资本投资决策（行业洞察力、核心能力，价格与成本）,最佳实践的推广（东方新希望）,集约管理（媒体采购、技术共享、轻资产运作，如品牌）,矩阵式联接（地区业务、国家、全球，ABB1500家地方公司）,内部转移价格,影响的前提：管理成本,最佳实践推广,3M公司150家实验室之间的技术共享,提供业务需要的专业技术支持和人才,区分服务和职能,兼并或分离业务以增强竞争力（划小单位，规模与聚焦）,创建可行和成功的新业务（充分利用资源，梅林）,低价购买新业务（茅台并购酒业企业）,重新组合业务以更好地适应总部管理方式（核心区业务）,战略执行集团对子业务（公司）业务影响的母合,01020304克服”10%对100%”的悖论克服“开明的自,谢谢观看,谢谢观看,30,
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