战略管理与有效执行PPT演示模板课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略管理与有效执行,清华大学杭州市工商管理高级总裁研修班,PPT,课程准备：,战略管理与有效执行清华大学杭州市工商管理高级总裁研修,战略执行的挑战,战略执行的挑战,故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法,凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。”,孙子兵法,故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四,讲师简介,章克成老师,现任：台湾西基动画运营长,/,战略长,法学博士，美国哥伦比亚大学,历任：,美国国会学者,中经合,BNI,媒体集团,讲师简介章克成老师,提供目标客户比竞争对手更高的价值；或者，相较于竞争对手，以更低的成本提供目标客户相同的价值。,大前研一,提供目标客户比竞争对手更高的价值；或者，相较于竞争对手，以,差异化战略（,Differentiations,）,成本领导战略（,Cost Leadership,）,焦点化战略（,Focus,）,三大类型的基本战略,三大类型的基本战略,差异化战略（,Differentiation,）,竞争对手,A,竞争对手,N,.,价格的增加或折扣的减少,企业,目标客户,提供更高的认知或实际价值,差异化战略（Differentiation）竞争对手A竞争对,成本领导战略（,Cost Leadership,）,竞争对手,A,竞争对手,N,企业,产品或服务,更低的成本,势均力敌的价值,.,获利的改善,成本领导战略（Cost Leadership）竞争对手A竞争,焦点化战略（,Focus,）,企业,目标,客户的,特定需求,竞争战略的专注,.,.,经济规模以及成本降低,产品种类的限定,.,焦点化战略（Focus）企业目标客户的特定需求竞争战略的专注,不同层面的战略问题,不同层面的战略问题,不同类型战略的“需求”也有所不同,不同类型战略的“需求”也有所不同,战略执行的七大常见问题,战略执行的七大常见问题,金融产业没有别具创意的战略，,只有完美无瑕的执行。,-,邦德爵士（,Sir John Bond,）,-,金融产业没有别具创意的战略，,战略执行的七大常见问题,战略执行的七大常见问题,执行战略是组织全体、拟定战略是管理阶层,“算无遗策、计出万全”等根深蒂固的观念,四个战略策划的关键：,关键,#1,：正确的规划以及清晰的战略,关键,#2,：企业战略与业务战略整合一致,关键,#3,：战略运营要素需要明确定义与沟通,关键,#4,：理解战略与成功执行的“需求”,确定战略执行成功比成功拟定战略更加困难,执行战略是组织全体、拟定战略是管理阶层确定战略执行成功比成,大多的,MBA,核心课程不包含战略执行,财富,500,强的总裁薪资开始与绩效挂钩,各国文化对于团队意识的培养,专业经理的训练偏重策划而不是执行,大多的MBA核心课程不包含战略执行专业经理的训练偏重策划而不,造成企业组织的二元对立,执行是全体的行为，管理阶层必须全面支持,人力资源与战略整合一致,让“下面的人”负责执行的迷思,造成企业组织的二元对立让“下面的人”负责执行的迷思,战略执行的目的是将执行力内植于组织体系、作业流程、人员素质、甚至企业文化中,策划与执行整合一致,将战略“翻译”为短期营运指标,策划与执行的相互关联,战略执行的目的是将执行力内植于组织体系、作业流程、人员素质、,将战略“翻译”为短期运营指标,战略,战略目标,短期指标,市场占有率获利能力股东价值,销售额客户满意度量化指标成本控制,短期,长期,将战略“翻译”为短期运营指标战略战略目标短期指标市场占有率,策划战略只需要几个月，执行也许需要几年,因为所需要的时间比较久，容易失去焦距,在执行的过程中，需要进行企业诊断、将执行力与战略整合，并且植入组织的,DNA,里,执行比策划更耗费时间,策划战略只需要几个月，执行也许需要几年执行比策划更耗费时间,决策权,信息传导,激励机制,组织架构,组织,DNA,谁决定什么？,决定的过程中有多少人参加？,一个人是如何失去或者得到制定决策的权威？,每个员工都有什么样的目标、动机和职业选择？,员工取得什么样业绩才会被奖励？,如何在物质和精神上奖励员工？,如何鼓励员工？,是直接的还是暗示的？,鼓励他们干什么？,组织的层次是什么样子？,组织结构图内的线条和方框是如何连接的？,组织由几个层次组成？,每一层有多少直接下属？,衡量员工业绩好坏的标准是什么 ？,如何调整行动？,如何培训员工？,预期和过程如何沟通？,谁知道什么？,谁又需要知道什么？,信息如何从拥有者传递到需要者手中？,领导力,领导的作用是什么,企业需要什么样的领导,领导成功的因素是什么,领导如何塑造和影响企业,DNA,决策权信息传导激励机制组织架构组织DNA谁决定什么？每个员工,战略执行成功代表组织能耐的不断提升,战略执行是确保竞争优势的最佳途径,战略执行必须成为专业经理的例行公事,执行是一种过程，不是行为或步骤,战略执行成功代表组织能耐的不断提升执行是一种过程，不是行为或,需要建立促进信息分享的机制,需要架构分层管理战略的机制,战略执行其实是战略管理的制度化体现,战略执行所需要的人力数量比策划多,需要建立促进信息分享的机制战略执行所需要的人力数量比策划多,战略执行的十二大挑战,战略执行的十二大挑战,战略可以定义为基础长期目标以及产业目标的决定，以及为达成此等目标而必须采纳之行动方针与资源分配,钱德勒 （,Alfred D. Chandler Jr.,）,战略可以定义为基础长期目标以及产业目标的决定，以及为达成此,执行战略势必会带来改变,如何克服对于改变的抗拒,战略执行,战略要不断的转型,无法管理变革,执行战略势必会带来改变无法管理变革,不同的企业偏重不同的功能部门,不同的企业透过不同的战略取得竞争优势,透过执行重新进行资源分配,执行与权力架构相违的战略,不同的企业偏重不同的功能部门执行与权力架构相违的战略,模糊的战略,错误的战略会使得执行错误。策划失败的战略基本上会保证执行的失败。执行必须由正确的战略开始。,模糊的战略 错误的战略会使得执行错误。策划失败的战略基本,员工不了解自己的工作对战略的执行有何贡献,执行所面临的官僚主义,面对竞争时，企业的反应不够快速,执行决策或举措的权责不清,员工不了解自己的工作对战略的执行有何贡献执行决策或举措的权责,信息分享的方法、工具、以及流程,正式的信息分享、知识转移,资讯分享的方法、工具、以及流程,专司信息分享、知识转移的员工,直接接触,不透过渠道,创造“共同语言”,信息分享的方法、工具、以及流程 正式的信息分享、知识转移,巴比伦塔效应,信息分享的方法、工具、以及流程,部门彼此之间的沟通不顺畅,巴比伦塔效应部门彼此之间的沟通不顺畅,一定保证战略执行不成功,沟通的层次,高效率的沟通,重要的员工对于战略缺乏认同感,一定保证战略执行不成功重要的员工对于战略缺乏认同感,沟通的层次,高,高,集思广益（利己利人）,彼此尊重（妥协）,自我防卫（损人利己或损己利人）,低,信任,合作,沟通的层次高高集思广益（利己利人）彼此尊重（妥协）自我防卫（,高效率的沟通,事前准备,确认需求,阐述观点,处理异议,达成协议,共同实施,高效率的沟通事前准备,沟通的形式与学习时间,沟通的形式与学习时间,改善聆听技巧的要点,多听少讲,(,采购经验,),避免先入为主,过早下断言,排除外界干扰,适时做记录,重述他人发言重点,改善聆听技巧的要点多听少讲 (采购经验),缺乏成功执行战略的模型,缺乏成功执行战略的模型,企业战略,业务战略,以及短期目标,组织结构,组织流程,与信息化,奖励以及,反馈与控制,整合系统规划,战略执行模型,企业战略业务战略组织结构组织流程奖励以及整合系统规划战略执行,不理解组织执行的组织结构,7,种组织,DNA,不理解组织执行的组织结构7种组织DNA,韧力调整型组织,有足够的韧性以快速适应市场转变，同时既快又稳地专注于一个持久的企业战略，与之保持一致。,随机应变型组织,不一定随时对变化有所准备，但是总能及时化险为夷，没有丢失对大局的把握。,军队型组织,总是由一支小而专注的高层团队所领导，成功经验主要来自于领导层的意志力和前瞻性。,过度膨胀型组织,太大以至于已经不能被一个小的领导团队有效管理，却不得不同时致力于决策权的民主化。,过度管理型组织,一个总是官僚气息和政治氛围浓厚的环境里，多层级的管理产生了 “研究麻痹症”。,时停时进型组织,企业里多有聪明上进和有天赋的员工，但是他们常常意见相左。,消极进取型组织,融洽和谐，似乎不存在冲突，这样的组织很容易达成共识，但是实施却往往事倍功半。,7,种企业组织,DNA,A+,韧力调整型组织有足够的韧性以快速适应市场转变，同时既快又稳地,重要的执行流程缺乏共识,流程是整合系统规划的一部分,企业流程,e,化的重要性,重要的执行流程缺乏共识流程是整合系统规划的一部分,缺乏支持执行奖励机制,优良的奖励,基本原则：不要打压积极性,优良的奖励会建立责任,缺乏支持执行奖励机制优良的奖励,战略能耐是需要投资才能培养的,根据不同的战略需求培养能耐,战略的拟定以及执行必须整合,执行战略预算的不足,战略能耐是需要投资才能培养的执行战略预算的不足,战略的形成,资源与能力开发,产业分析,竞争对手分析,战略,竞争优势,战略的形成 资源与能力开发产业分析竞争对手分析战略竞争优势,在特定的市场里获取竞争优势,在特定的市场里获取竞争优势,将战略执行与战略规划画上等号,战略的拟定、执行与管理的共识化,高层不支持战略,将战略执行与战略规划画上等号高层不支持战略,战略执行的八大机会点,战略执行的八大机会点,影响战略执行模型的四大范畴,权力与影响力,领导能力,变革管理,企业文化,发展协助执行决策的模型,影响战略执行模型的四大范畴发展协助执行决策的模型,四个战略策划的关键会影响执行绩效：,关键,#1,：正确的规划以及清晰的战略,关键,#2,：企业战略与业务战略整合一致,关键,#3,：战略运营要素需要明确定义与沟通,关键,#4,：理解战略与成功执行的“需求”,理解战略的策划如何影响战略的执行,四个战略策划的关键会影响执行绩效：理解战略的策划如何影响战略,有效率的管理变革,评估战略变革的规模与内容,决定执行变革所需要的时间,拟定管理变革所需要的步骤,澄清变革过程所需要的权责归属,克服对于变革的抗拒,监控变革管理的结果,有效率的管理变革评估战略变革的规模与内容,权力的定义,权力模型,你到底有多少权力,理解权力并且将权力用于战略执行上,权力的定义理解权力并且将权力用于战略执行上,如果个人或部门有其他人或部门为了执行任务所需要的，那么权力是确实存在的。如果,A,控制了,B,所需要的资讯、科技、人力资源、金钱、或是其他的能力，那么,A,就具备权力，可以影响,B,。,权力是依赖的相反，如果,B,完全依赖,A,，,A,就具备权力并且对,B,造成影响,如果个人或部门有其他人或部门为了执行任务所需要的，那么权力,权力模型,环境,问题,/,依赖性,组织战略,内部依赖性,权力,组织结构,资源分配不均匀,权力模型环境 问题/依赖性 组织战略内部依赖性 权力 组织结,你到底有多少权力？,人事决定方面，你是否有权力：,增加人员配置,招募以及挑选员工,重新分配人员或任务,决定薪资,处理牢骚和不满,发出口头或书面惩戒,开除员工,与工会或员工代表谈判,你到底有多少权力？人事决定方面，你是否有权力：,财务决定的方面，你是否有权力：,执行预算,给与折扣,核放贷款,操作公司的投资,以公司的名义贷款,批准租赁合同,财务决定的方面，你是否有权力：,技术决定的方面，你是否有权力：,采购,为你的采购设限,制定、撤销、或与供应商谈判,批准或改善产品规格,设定品管标准,转包工作,提出法律诉讼,技术决定的方面，你是否有权力：,理解结构的四大挑战,先理解结构的基础，其中包括成本与效益,理解决策的形成对于组织结构的影响,应用这些基础来决定中央集权或权力分散,分析结构对战略执行的影响来做总结,发展共享资讯、情报，权责分明的组织,理解结构的四大挑战发展共享资讯、情报，权责分明的组织,六大关键结构性问题,如何衡量结构的影响,决策权对于组织的影响,中央集权,vs.,权力分散,战略与结构之间的关系,在组织体系内分享知识并促进整合,责任以及义务的归属,六大关键结构性问题 如何衡量结构的影响,战略的“需求”也包括结构,成本领导战略,中央化组织结构,商品生产价格竞争,效率与经济规模规格化、工作的量化与重复避免宝贵资源的浪费,成本领导战略,战略的“需求”也包括结构成本领导战略中央化组织结构商品生产,差异化战略,权力分散组织结构,高端产品,vs.,低端产品,两个部门（高段与低端）,独立资源，有专属资源与能力,减少总部的员工人数,差异化战略的组织结构,差异化战略权力分散组织结构高端产品 vs. 低端产品两个部,焦点化战略,偏重权力分散组织结构,焦点在于客户、地区、产品,积极的部门与员工,专注于战略目标的达成 减少总部的员工人数,焦点化战略的组织机构,焦点化战略偏重权力分散组织结构焦点在于客户、地区、产品积极的,发展有效的控制以及反馈制度,控制机制对于执行的四大好处,显示执行绩效是否达到指标,强化执行方法与决定,提供支持执行的修正,使得组织可以学习适应,发展有效的控制以及反馈制度控制机制对于执行的四大好处,发展对执行有帮助的企业文化,企业文化，通常是指一个组织的习惯及价值，其中包括企业成员共同的远见。文化通常包括行为，定义一个组织“做事情的方法”，其中包括决策形成、竞争模式、所愿意承担的风险、做生意时对于公平的看法、以及成员如何看待彼此行为对于组织的贡献。文化也指这些行为的结果，其中包括创新与创意,发展对执行有帮助的企业文化企业文化，通常是指一个组织的习惯,企业文化模型,共享的价值与标准,共同的远见与信念,共同的目标与激励,企业文化,行为,我们做事情的方法,我们竞争的模式,我们对待彼此的方式,承担风险，创意,企业文化模型共享的价值与标准企业文化行为我们做事情的方法,领导的角色,领导的特质,/,风格,领导的能力,推动执行导向的领导制度,领导的角色推动执行导向的领导制度,领导的角色,-,不同的视角,Plan,Do,Check,Action,制定计划,执行计划,检查效果,安排强化作业,领导的角色 - 不同的视角PlanDoCheckAction,领导的工作在于“六选”,选客户,选技术,选产品,选人才,选股东,选策略伙伴,领导的工作在于“六选”,领导，就是使集团内的个人发挥所有的能力，并朝着集团目标而努力的诱发性功能。简而言之，它的三项要素：,自发地发挥个人的能力；,有着共同的奋斗目标；,能够影响他人的行为。,领导，就是使集团内的个人发挥所有的能力，并朝着集团目标而努力,领导者的,6P,特质,领导远见,Purpose,热情奔放,Passion,自我定位,Place,优先顺序,Priority,人才经营,People,领导权力,Power,领导者的6P特质领导远见 Purpose,哈佛商学院案例：,Swatch,集团,Swatch,不但是工程学胜利的结果，它更代表了创意与想象的胜利。你如果能将强大的技术力量与创意想象相结合，你就能给世界带来无数奇迹。而这一切的秘密就在于保持童真的创造性、梦想和想象。我妻子就一直说，我是个有着,66,岁老者经验的,6,岁孩童。,Swatch,集团主席兼首席执行长,海耶克（,Nicoloas G. Hayek,）,哈佛商学院案例：Swatch集团Swatch不但是工程学胜,Swatch,手表带给你什么样的印象？,Swatch手表带给你什么样的印象？,从消费者的观点来看：,时尚,情感以及个性,热情,与许多议题的结合,创新,营销、技术、产品设计,瑞士,品质保证,从消费者的观点来看：时尚情感以及个性,你对海耶克有什么看法？,你对海耶克有什么看法？,每一秒钟都有新的想法,个人魅力主导了,Swatch,集团,Swatch,的企业文化是什么？,Swatch,=,创意,+,科技,海耶克是钟表业界的拿破仑,每一秒钟都有新的想法,瑞士制造,=,品质保证,=,消费者的青睐,Swatch,的,S,代表什么？,瑞士制造 = 品质保证 =消费者的青睐Swatch的S代,Swatch,的低价位是否等于品质低于其他的瑞士手表,？,Swatch的低价位是否等于品质低于其他的瑞士手表？,低价位高质量的竞争模式？,低价位高质量的竞争模式？,Swatch,如何打造自己的品牌,Swatch如何打造自己的品牌,Swatch,拓展进入其他的领域,电话,与西门子合作,汽车,与,Mercedes,合作,Swatch拓展进入其他的领域电话与西门子合作,Smart,的原始构想,一万欧元以下的售价,两个人一箱啤酒,smart for four,50 HP,、,120,至,130 KM,的时速,2.5,米长、,1.4,米,宽的规格,单身贵族的都市用环保车,家庭的第二或第三辆车,Smart的原始构想一万欧元以下的售价,Swatch,是,否应该进入这两个领域,Swatch是否应该进入这两个领域,郎才女貌,分手结局企业,DNA,的不合,郎才女貌 分手结局企业DNA的不合,Swatch Beat 1000,拍,互联网时间 以及 新款手表,网络互联网的软件下载,创新搜索奖,Sony/CNN/Apple,和平号太空站发布,Swatch Beat 1000拍互联网时间 以及 新款手表,Swatch Beat,对品牌推广起了什么作用,？,Swatch Beat对品牌推广起了什么作用？,Swatch,今后的走向如何？,手表产业,低端,vs,高端市场,珠宝市场的进入,Swatch今后的走向如何？手表产业,请各位给,Swatch,拟定战略决策,请各位给Swatch拟定战略决策,第二课小结,第二课小结,执行是战略成功的关键。大多的专业经理比较擅长战略的规划而不是执行，理解策划而不是执行，因此会影响战略执行的成效。,执行是战略成功的关键。大多的专业经理比较擅长战略的规划而不,战略执行非常困难，企业内各阶层的主管必须全心全力的投入。为了战略执行成功，所有的专业经理必须担负责任，执行不是专门留给下层的任务。,战略执行非常困难，企业内各阶层的主管必须全心全力的投入。为,执行战略时所面临的挑战包括：执行所需要的时间；执行过程需要投入比规划过程更多的人力资源；战略不清晰或是错误；战略执行与企业权力架构所产生的矛盾；对组织架构的理解不够；执行过程中权责归属不清楚；以及对于变革的无法适应。,执行战略时所面临的挑战包括：执行所需要的时间；执行过程需要,理解执行方面的危机或是机会点很重要，但是不保证成功。为了确保执行成功，专业经理需要成功的模式或指导原则，理解重要决策或措施之间的关联。专业经理在面对执行挑战或机会时，需要一份执行“地图”或模型才能确定执行决策的优先顺序。,理解执行方面的危机或是机会点很重要，但是不保证成功。为了确,培训结束感谢您的时间与参与,培训结束感谢您的时间与参与,