qa&amp#215;&amp#215;管理咨询有限公司绩效管理与绩效指标的制定

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效管理与绩效指标的制定,东方大成管理咨询有限公司 彭荣模,常见,企,企业,绩,绩效,管,管理,失,失败,的,的主,要,要原,因,因,主要,由,由人,力,力资,源,源部,门,门负,责,责，,公,公司,领,领导,层,层并,不,不真,正,正重,视,视（组,织,织不,力,力）,绩效,考,考核,不,不能,真,真正,把,把优,与,与差,的,的员,工,工区,分,分出,来,来（平,均,均化,）,）,绩效,管,管理,系,系统,过,过于,复,复杂,，,，管,理,理成,本,本很,高,高（过,分,分精,准,准化,）,）,绩效,管,管理,工,工作,主,主要,由,由人,力,力资,源,源部,门,门负,责,责，,其,其余,部,部门,参,参与,性,性差（支,持,持效,能,能低,）,）,根据,绩,绩效,考,考核,结,结果,所,所实,施,施的,管,管理,行,行为,激,激励,效,效果,很,很差（形,式,式化,）,）,绩效,系,系统,僵,僵化,，,，不,能,能适,应,应企,业,业新,的,的发,展,展要,求,求（通,威,威）,绩效系,统,统导致,部,部门间,的,的对立,而,而不是,配,配合（一致,性,性）,绩效系,统,统与其,它,它管理,系,系统之,间,间脱节（系统,性,性）,部门与个人的,绩,绩效评价很好,，,，但企业的目,标,标实现率低（整合性）,企业的业务日,益,益走向困境，,绩,绩效对战略却,没,没有反制作用（联想）,战略性绩效管,理,理系统的基本,特,特征,关注企业长期,目,目标,关注全方位的,目,目标,从注重结果到,注,注重过程,引起企业高层,（,（董事会与经,理,理层）高度重,视,视,企业的重大决,策,策必须考虑到,绩,绩效实现的程,度,度,绩效管理的关,键,键流程,确定公司工作目标、考评指标与内容,确定部门工作目标、考评指标与内容,确认员工的,考核指标（KPI）与内容、,标准,制定考核工作计划与考核方法,过程辅导,实施考评、结果反馈与沟通,考核结果汇总和报批,考核结果的分析、运用、存档,企业战略与经营目标,职位分析,职责确定,晋升/加薪,培训/,奖 励,奖励/考察上司,工作任务调整,沟通/培训/奖励,淘汰,调岗/沟通,脱产培训/降职,确定改进计划,实施、辅导,沟通过程,关键事件,常见的绩效管,理,理模式,职能职责与能,力,力体系,计划任务模式,目标管理（MBO）,关键绩效指标,体,体系（KPI,）,）,平衡计分卡（BSC）,企业发展周期,对,对考核模式选,择,择的影响,主要考核模式,备 注,导入期,职能职责与能力体系、MBO,战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健,成长期,职能职责与能力体系、KPI、MBO、BSC,战略逐步明确，管理日益规范，注重发展,成熟期,BSC、KPI、MBO,战略明确，管理规范，发展与收益并重,衰退期,KPI、MBO,管理成熟，注重收益,常见的考核维,度,度或指标类别,（,（定量与定性,）,）,业绩,态度/企业文,化,化,能力/行为,B、绩效考核,维,维度选择的关,键,键技巧,互动：您如何,评,评价员工？,常见的目标跟,踪,踪的方法,定期报告,KPI记录,走动式管理,抽查法,常见的考核方,法,法,指标管理法,行为固定法,行为观察法,关键事件法,常用各类考核,指,指标的适用考,核,核方法,财务类：指标,管,管理法,客户类：指标,管,管理法、行为,观,观察法、关键,事,事件法,内部流程：关,键,键事件法、主,基,基二元法,学习与成长：,指,指标管理法、,行,行为固定法,佛山日升：月度7:3与6:4,广西西能：各类指标的比,例,例,中兴通讯：两维度考核,企业实战案例,分,分享,C、不同对象,考,考核方式选择,与,与KPI指标,制,制定方法,部门特点,考核方式及重点,部门举例,结果当期可见并易于量化,用当期的MBO或KPI量化指标考核,生产及销售,结果当期可见但不易于量化,选取服务性及关键关联指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）,人事行政,结果远期可见且易于量化,当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核,投资、技术,结果远期可见且不易于量化,当期重点对计划任务进行跟踪，选取关联性与流程性指标以及对关键事件进行考核,企业文化,结果不确定且量化不确定,当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核，以及对流程优化方面的考核,新组建部门,企业投资理财,部,部考核指标表,：,：举例,企业销售部考,核,核指标表：举例,企业技术中心,考,考核指标表：举例,企业人力资源,部,部考核指标表,：,：举例,企业实战案例,分,分享,不同岗位人员,的,的考核问题,岗位工作特点,考核方式及重点,岗位举例,过程及结果均易监控,用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核,生产及后勤,过程及结果均不易监控,当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核,技术人员,结果易监控但过程不易监控,选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）,销售人员,管理人员,过程易监控但结果不易监控,选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚,投资人员,财务人员,工作任务不确定,当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核,新部门新岗位,管理人员考核,指,指标：考核指标表,特殊人员考核,指,指标：考核指标表,专业人员考核,指,指标：略,企业实战案例,分,分享,某企业生产副,总,总考核指标,考核指标,频率,权重,考核单位,业,绩,指,标,80%,吨加工成本,年度,40,总经理,质量（成品率、退换货率、工序不合格率）,年度,20,总经理,交货及时率,年度,20,总经理,预算执行情况,年度,5%,总经理,有无重大安全事故,年度,5%,总经理,其他相关部门对其所辖部门的满意度,年度,10%,其他相关副总,能,力,指,标,20%,计划能力,年度,25%,总经理、直接下级,组织能力,年度,25%,总经理、直接下级,领导能力,年度,25%,总经理、直接下级,控制能力,年度,25%,总经理、直接下级,某企业门卫考,核,核表,评价项目,评价细则,扣分事由,评分,门卫把关,1、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣2分，外来人员不登记，每次扣两分。,2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣2分。,3、员工打卡监督不严，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。,4、公司物资出门，无出门证放行扣4分，无出车单放行扣1分。,5、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣2分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣2分。,安全防范,1、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣1分；未经领导同意，留址或指名送达文书轻易签字回执的每次扣4分,2、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣5分。,3、紧急情况联系不上，每次扣2分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣2分。,4、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣4分，发现严重不符合项，每项次扣6分。,治安调节,1、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣2分；制止不力或造成经济损失1万员，除按规定处理外，每次扣4分。处事不公正，有投诉的，每人次扣1分，态度恶劣，行动野蛮，影响员工个人尊严的，每次扣2分,2、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣2分，处理无结论，每次扣1分，重复发生或蔓延扣2分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣2分。,其它事项,被,评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项1-3分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者，加倍扣分。,扣分合计：,实际得分：,评价者签名：,被评价者签名：,名 次,：,：,最终评价等级,：,：,KPI指标制,定,定的流程与方,法,法,KPI是指关,键,键绩效指标（Key Performance Indicator），通常是,指,指可量化的指,标,标。KPI指,标,标指定与分解,有,有三种重点思,路,路：BSC四,维,维度分解法、,企,企业目标分解,法,法和职能职责,分,分解法。,CPI、CSF、KPA,KPI制定,的,的关键流程,www.,dfdczx,.com,绩效管理体系设计,指标（,KPI,）,流程,熟悉公司的战略,规划和业务目标,熟悉公司的业务,规划,把战略目标转,化为,KRA,拟定初步的,KPI/,与相关部,门负责人探讨,与绩效管理人员一,起确定本部门的,KRA,和,KPI,与本部门成员沟通，,使相关人员都清楚,部门的,KRA,和,KPI,是否取得共识,?,将各部门的,KRA,和,KPI,汇,总，纳入绩,效管理系统,是,提出不同方案,召开绩效会议，最后确定,KRA,和,KPI,是否取得共识,?,为每个部门制作一,份用于填报,KPI,考,核情况的表格,将绩效考核表格发,给各部门负责人,否,参考标准：,1.,部门业务规划,2.,绩效管理表格,将全部,KRA,和,KPI,汇总，报领导审核,开始,审核,否,是,分析业务流程,制定初步绩效目,标,与各部门负责人和,绩效管理员沟通,制定行动方案,签定绩效计划,将计划送绩效,管理办公室,管理审计部（绩效办公室）,相关部门负责人,绩效,管理委员会,计划流程,KPI指标,的,的选择标准,与企业的总,目,目标吻合,是增值环节,（,（增加价值,、,、降低成本,、,、提高效率,）,）,对企业的贡,献,献度,适用于二八,原,原则（数量,）,）,KPI指标,的,的选择方法,：,：,价值树分解,法,法,月亮图法,投资回报率,38,税前利润率,36,资产周转36天,收入130000万,毛利10000万,毛利率7.7,费用4800万,应收周转36天,存货周转54天,应付周转54天,两金合计250万,分解收入3000万,销售毛利5,政策性返点2.7,市场费用1000万,订货控制,配货控制,销售员帐期,控制36天,财务费用1000万,总经理,销售经理,某销售员,产品经理,某销售员,某销售员,订货专员,配货专员,销售经理,产品经理,产品经理,其他销售管理,费用2800万,相关经理,销售/产品经理,销售/产品经理,销售/产品经理,积压处理,产品经理,以价值树对KPI进行分解,产品经理,市场部经理,相关经理,指标制定的,几,几个注意点,目标的一致,性,性：横向与纵向,指标的可控,性,性：必须是有效,可,可控的,考核的平衡,问,问题：量化的合理,性,性,目标管理（,MBO,）的完整流,程,程示意,(,PLAN,DO,SEE),经营方针、部门目标、科室目标的确认,/,共有,个人业务分配,(,Job Allocation),个人业务目标的设定及认可,(,合议,),1),目标项目设定,:5,项左右,2),以目标项目别业务量和重要度为基准设定,各项权重,(,权重之合为,100),3),目标项目别 5、4、3、2、1,评价尺度具体化,4),与评价者进行目标面谈,认可,(,合议,),在经常管理下，被评价者的业务履行。,评价者,(,直属上级,),的指导、支援。,设定目标,(,PLAN),履行业务,(,DO),自我评价,1),各项目标达成度评价,:,5、4、3、2、1,对达成度的评价意见及反省,2),各项目标评价结果综合,:,(,各项评分,比重,)-,评价者评价,1),根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况，,实施目标达成度评价。,2),各项目标评价结果综合,o.1,次综合,:,(,各项目标评分,比重,)-,o.2,次综合,:,(,20%80%)-,评价面谈,Feedback,评价,(,SEE),D、平衡计,分,分卡（BSC）设计方,法,法,平衡计分卡,是,是基于战略,而,而又促进战,略,略、将企业,战,战略与经营,目,目标有机结,合,合的一种绩,效,效管理工具,。,。它打破传,统,统考核的局,限,限性，对企,业,业从财务、,客,客户、内部,流,流程、学习,与,与成长四个,维,维度进行全,方,方位考核。,平衡计分卡