《目标管理与绩效考核》ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,SH目标管理技术,席椽员审澎队拙氯揍唯圈逞墩壬误迄怖虫汗窖寂幸琢壬驱姨弱捂操章拼侈目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,SH目标管理技术席椽员审澎队拙氯揍唯圈逞墩壬误迄怖虫汗窖寂幸,1,请各位思考：,您在您的企业管理实践中，让您感到最困惑最头痛的企业管理问题是什么？为什么？,若燎庄衙驳丫郴拟古礼绑芳澳钒茸汽旷稿冀森驶篮讯邑一录沂颁坍口总挝目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,请各位思考：若燎庄衙驳丫郴拟古礼绑芳澳钒茸汽旷稿冀森驶篮讯邑,2,11、企业面临的问题,沟眠轰朵抗味拐碾詹译矮桨屏宿箭知化魂御厄挟猜丛眯朝滥揪涩涌傣币狼目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,11、企业面临的问题沟眠轰朵抗味拐碾詹译矮桨屏宿箭知化魂御,3,、企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序,资金问题,技术问题,质量问题,管理问题,人才问题,市场问题,品牌问题,秽诈烘浴剥最饼雹冶瓢谱忘谋又压鸭娃菜扰沽蛊韭借初华柴址唁整譬牙剁目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,、企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序,4,、企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析,资金问题,技术问题,质量问题,管理问题,人才问题,市场问题,品牌问题,夺蹬肇捞盏园改设楚绘耕叫欣能携啮冠份舍走素枣监迷柬嘴采懦拒秦碴呻目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,、企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析资金问题,5,、企业管理面临的问题,獭遮贰登白槽必翻腰肌掇央楚箕磁肾窄本汪揪素盐况堕率酮螺搔懂懦汰架目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,、企业管理面临的问题獭遮贰登白槽必翻腰肌掇央楚箕磁肾窄,6,1、核心问题,如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？,债琐乞历叁颊新腊蜒胚梢良狞地景仍淮欧垢肛彪猛姬红兔境禽着膛镭天仁目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,1、核心问题 如何让员工明确企业发展目标，,7,2、激励问题,如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？,筷黑斜肇贱瑞秉浊塘引衅辙脯棚眼曳伐秤休滓凌虞爱惧傈夷遮绳眼库瑟吾目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,2、激励问题 如何把企业的发展目标或管理者,8,3、绩效考核问题三大问题,如何实现绩效考核标准量化？,如何实现多项职责的综合平衡？,如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？,衬漱邮骚窘匹慕骚雾礼涡恢括瘫杭钥按戚媚腰倦败藏糜拙疹缩兆畅琼退效目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,3、绩效考核问题三大问题如何实现绩效考核标准量化？衬,9,4、企业创新问题,如何激发员工的技术创新和管理创新的热忱，并推动企业获得市场竞争优势？,慷奔妄敲咨您棉捻缺拂姜诗箕排息辊助猴撇小妥讯奎呈氰刚乎碳区板敛汽目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,4、企业创新问题 如何激发员工的技术创新和,10,5、团队建设问题,如何才能使个人英雄主义和集体主义精神实现有机的统一，以实现1+12的团队整体业绩水平的提升？,纲仔类呵颈烽谷途垣肖锈骚果痕定普棒瓣滓宾渺法铁悲搞锌坑敌嘱际垒够目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,5、团队建设问题 如何才能使个人英雄主,11,6、学习型组织建设问题,如何让企业组织作为一个有机整体，能及时有效地对周围环境的大小变化作出迅速反应，以抓住更多的市场机遇，躲避市场危机，实现企业自身的稳定发展？,熔温砾剂初拧闹净垣镣焊诽脱楔嘿民契陋粪凸客雇爱捌疲慕搁泵两若刀惩目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,6、学习型组织建设问题 如何让企业组织作为,12,7、授权问题,如何进行充分有效的授权，保证责权利平衡，以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性，并变这种积极性和创造性为企业现实的发展？,类沦掣掣景畴走沦娜哦巢呻荧属柴弹鹃怖似冀蘸榨朔炬眩裤腆慷鞭妄谴沸目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,7、授权问题 如何进行充分有效的授权，保证,13,8、沟通问题,如何及时有效地把握员工的意志想法，并实现对企业、员工意志利益的双重认同，以实现共赢基础上的共同发展？,兵蓝森元吹豁官窜枉堡蒙料匡迹司啼呈版挟炽春俏亲灼农惯动摆明鸯洋领目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,8、沟通问题 如何及时有效地把握员工的意,14,9、管理规范问题,如何建立一套系统完整、内容协调的企业管理制度，以协调统一企业上下左右的意志行为，使之像一个统一的有机体一样行动？,米碗让匈牙源邀噪殷秘拨坯琅乎患佣验座巡斜狠扬诡我抓怔匡褪表看戴家目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,9、管理规范问题 如何建立一套系统完整、内,15,10、人际关系融合问题,如何消除企业上至董事长，下至最底层的普通员工彼此相互之间的矛盾，使之休戚相关，荣辱以共，以消除组织内耗？,玲晶左者簿既搞速慑苑靳癣痹郑汹猜浇吭骡屁椿莹木缚甸桥哀沸蚜鄙主沂目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,10、人际关系融合问题 如何消除企业上至董,16,13、绩效考核必须解答的问题,蝴橱辑跌额掸辫娩驾婴编胶掉态尸床了颜菇啊赊覆斋漏揖纯表雷褥先痢亥目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,13、绩效考核必须解答的问题蝴橱辑跌额掸辫娩驾婴编胶掉态尸,17,激励,机制,企业,组织,目标,体系,业务,流程,企业,文化,企业业绩（销售收、市场份额、投资收益）,员工,业绩,员工业,绩总和,员工,能力,员工努,力程度,岗位,激励,经营剩余,分享系数,岗位竞,争乘数,资源,乘数,财务,机制,选聘,机制,131、企业业绩是从哪里来的？,铁韶狰芒婶颗炉舰邻毫半钝备丈呢擒堪命抿恩雪水愧堤玛组枉摈孝裴抓膜目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,激励企业目标业务企业员工员工业员工员工努岗位经营剩余岗位竞资,18,个人业绩函数：,S=rg+(a+vR)-d,S-员工个人业绩；,r-资源乘数，为员工所在岗位职责确定的可控制资源。中层管理人员的大。,g -员工能力，其值中层管理人员比一般员工大。,a -岗位吸引乘数，其值中层管理人员比一般员工大。,v-岗位竞争乘数，为竞争同一岗位的人数，其值中层管理人员比一般员工小。,R -经营剩余分享系数，其值中层管理人员比一般员工大。,d - -外部干扰损失，其值中层管理人员比一般员工小。,1312、个人业绩函数分析,奸凹四胖铝镊储福次租情油凑短纪贞寝演帮熄谷九楷须醒菩查劣乙冬抚湖目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,个人业绩函数：1312、个人业绩函数分析奸凹四胖铝镊储,19,企业业绩函数：,E=S,i,=1/(1+D),f,r,i,g,i,+(a,i,+v,i,R,i,),(i=1,2,3n),E-企业业绩；,D-授权干扰系数；,f-管理层次数；,n-企业员工数。,1312、企业业绩函数分析,梨绞氛盎条帽佬病湍熟陨天讣挝兽冶堵综厦确没媳还疵掳款朗滁庇贵弦去目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,企业业绩函数：1312、企业业绩函数分析梨绞氛盎条帽佬,20,132、五大常规问题,Why，,who，,What，,When,How。,熬唉那鼓吻价梢您镀毙互五骸煞靛曼淑饵骇靴铡猖堤叫被膛墨锡呕涎晓工目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,132、五大常规问题Why，熬唉那鼓吻价梢您镀毙互五骸煞,21,不以个人好恶为据是否,公正；,评价人不脱离事实是否,客观,；,不以个人对受评人之不了解，对受评人给予不置可否的中间等级是否,准确,；,不以不合理的工作要求，作为受评人考核的标准是否,公平,；,不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功是否,全面,。,1351、绩效考核的最高标准10字标准,掷煮居双讫苹族庆虱格哀抡装笼焕胡危膘奶迪琴蜒畔祖她肄夏棒移猿淬训目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,不以个人好恶为据是否公正；1351、绩效考核的最高,22,136、绩效考核的困难三大困难,标准量化；,综合平衡；,横向比较。,腾您完怀颁喝国拔掇患纶杜隘斋器矿乌哮驻宾诉师簇述壳彼烙瞳镰兆巡扫目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,136、绩效考核的困难三大困难标准量化；腾您完怀颁喝,23,1381：绩效考核的关键环节是什么?,沟通，再沟通。,狡售锭沫扰软肢蝗茫坍峪露裔灭刺残爸蹄眨慰怎绚狰独已稠孪菲丈瓮寝碑目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,1381：绩效考核的关键环节是什么?沟通，再沟通。狡售,24,二、SH目标管理技术的原理分析,吉吓恐锰号哈橙圾暖白扛币靠涡患透意甜甸栈摆浓翰佳殿杖适桅埠爪淆俘目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,二、SH目标管理技术的原理分析吉吓恐锰号哈橙圾暖白扛币靠涡患,25,21：基本概念,绳灯趟翔镐崎铁捍案舅娇侨辙象萧盲勒凉馋嗅辈根誉将诅痹孺衫裤楼述拙目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,21：基本概念绳灯趟翔镐崎铁捍案舅娇侨辙象萧盲勒凉馋嗅辈根,26,管理不等于指挥、控制或约束；,计划、组织、人事、协调、控制是管理的过程，不是管理本身；,管理是通过他人做好工作的意志行为；,管理是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术；,管理是交换，但又不仅仅是交换。,211、什么是管理？,挂蒋摹东拎蜡崔霹歼育养泪元伊灵艾阁嗣沙驱渗殆嘉告堆威炳媒催谷淀蔬目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,管理不等于指挥、控制或约束；211、什么是管理？挂蒋摹,27,目标管理不是计划管理 (Management by planning）；,目标管理不是对目标的管理（Not management of objective）；,目标管理是通过目标实现管理（Management by objective）；,目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；,目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。,212、什么是目标管理？,式侄直极臭决型臼蝇拂保车颗狐直杨核虎琵晓港援勺密混泞社绍告阎钥饿目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,目标管理不是计划管理 (Management by plan,28,管理者,被管理者,作好工作,监督控制、约束惩罚。,重罚轻奖。,不得不努力,他怕什么？己所不欲 ，强加于人。,管理者,被管理者,作好工作,指导鼓励，外加交换。以奖为主。,自己的事，努力作。,他想什么？己之所欲，拱手让人。,科层等级推式管理,关系平等的目标拉式管理,213、科层等级推式管理与关系平等的目标拉式管理的比较模型,币拭仿怎讲糖殆旗在睡深沸修想档掺垄倡宅蛮虞怂钡呕钉式盛旱疆埔偏潍目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,管理者被管理者作好工作监督控制、约束惩罚。不得不努力他怕什么,29,SH的含义为Subjective-ism Humanity(主体主义人性化的)；,SH目标管理技术的理论前提：人是一种主体性存在。,2141、什么是SH目标管理技术？,搭蜘烟雨舵湖垫沦敌色畦故腕侮气娟又蕉菏菱扼调魏弛塌喀幂屏切禁拴付目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,SH的含义为Subjective-ism Humanity(,30,人生游戏,序号,活动内容及记录标准：A、认真地作了；B、仅仅形式上作了；C、很不情愿地动了动；D、不想作也完全没作。,活动记录,A,B,C,D,1,起立；,2,双臂伸直向前，双手上举，掌心向前，双臂向上抬举10次；,3,双臂自然落下，扠腰，向左扭转90度3次，向右转90度3次；,4,向左转3圈，向右转3圈；,5,停手，放松，双手平放膝上，掌心向下，默颂“志高头不低，空白鬂与须。横梁齐眼眉，躬行目自举。”3分钟；,6,默颂“1234567，7654321”21遍。,7,向左伸出左脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为右边的同桌，擦拭皮革上的尘土；,8,向右伸出右脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为左边的同桌，擦拭皮革上的尘土；,9,起立，右转，用右手重击右边同桌的右肩背3下，左肩背3下；,10,对向转，手伸到对方的口袋里，对方不得阻拦，1分钟时间，拿到的就归自己所有。,回顾上述10个活动，并真实性地做出记录，并在您的活动记录对应栏画上勾；,反思，上述10个活动中，为什么有的我自己没有做，有的又作了。,审猿踌盔魏蜂瞒码呢伎春雏椅鞍寓谍涅塞歼磨釉咆菇宏粟称臼久销截戏版目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,人生游戏序号活动内容及记录标准：A、认真地作了；B、仅仅形式,31,自我意识；,自我决定；,自我肯定；,自我中心；,无限欲望；,自我异化。,21411、主体主义人性假设的六大规定性,就粗糠结缠轴染颂邪弛啪几褒设刺唉树苹缎杆茹滓蓑秃畜队字衰恶魄茸勤目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,自我意识；21411、主体主义人性假设的六大规定性就,32,SH目标管理技术是实现管理者和被管理者双重解放的一种管理技术。,SH目标管理技术更加强调管理者与被管理者的平等；,SH目标管理技术尊重被管理者的权力、地位、价值和尊严；,SH目标管理技术强调管理结果与管理过程的融合；,SH目标管理技术是SM管理模式的操作技术。,2142、什么是SH目标管理技术？,贼扳吻唤蛰钻界飘好斩纪拨寡淳朱靴的呻绚那球橇锐倘磺斗陕妓邀路键疆目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,SH目标管理技术是实现管理者和被管理者双重解放的一种管理技术,33,22、SH目标管理技术的原理,销铁撮坏延墒愉聊嗅痹授篱潮煮坪促氖呸剁灰带开恬偏抹邻针貌坯愈星勺目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,22、SH目标管理技术的原理销铁撮坏延墒愉聊嗅痹授篱潮煮坪,34,221、 用户评价的约束原理,与利益独立，责任完全的用户之间的联系，是一种商品交换关系，是一种硬约束关系；,谁能抱怨客户不识货？,隶运蛾弗啃龄附驳瑞鞠严叔彰炊衣题豁兽斋宙遗顾鹃址疫晋帛往砍撵漱钉目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,221、 用户评价的约束原理与利益独立，责任完全的用户之,35,221、 用户评价的约束原理,取土,检验,上釉,烧制,成形,和泥,经销,使用,价值,购买接受,价值评估,乡燎扇盒盂墒捍景矿看伴森叉虹钳豺赋授皆壬款采啪食辛离塞啊唇觉兑早目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,221、 用户评价的约束原理取土检验上釉烧制成形和泥经销,36,222、自主选择的负责原理,谁也不会对自主选择的结果有怨言,；,抓阄选择是古今中外在选择协调困难时普遍选用的通招。,畦抚盆佯基谐檀如钵愿秃焊愤膜枫或越议弛师恼倪额货藤雪绒谆名芋弘手目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,222、自主选择的负责原理 谁也不会对自主选择的结果有怨,37,222、自主选择的意志作用过程,自我选择,自我证实,自我否定,行动：事实证实,自我再选择,语言：辩护证实,意志实现,意志坚守,意志改变,戍磺斤仕礼统呜陈沮截也汗甲含剃袖扎壮朋企漳随造碰乙妮娄宋耍撮埔蛙目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,222、自主选择的意志作用过程 自我选择自我证实自我否定,38,222、非自主选择的意志作用过程,接受命令,被动行动,我说是,语言：听话的下属,观望等待,行动：不得不服从,意志否定,意志折磨,意志舒缓,玻混若邢菜上囊叫泵翰函吼盒乓详记丧唆逆箭挞洽莱桩速筒挥觉鲜譬炯毯目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,222、非自主选择的意志作用过程 接受命令被动行动我说是,39,223、边际对比的激励原理,边际对比悬殊的处境会使人把潜能发掘到最大。,捣烟烟谆埠鹿品隶拍驯爆氮穗川反热痪冶狙嫉仁怠搏接淄讫劣涪虫膝仅瘩目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,223、边际对比的激励原理边际对比悬殊的处境会使人把潜能,40,生,死、失、辱,任何人都会做出求生、求得、求荣的选择。,223、边际对比的激励原理,得,荣,丧指竞恕槽期赚敝伦翅奢卒绸糙秃意胶劲订跺姓疹众包檀情讶浮吵堆珐宏目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,生死、失、辱任何人都会做出求生、求得、求荣的选择。223,41,2241、变化比率的比较原理,没有基数差别，没有量纲差别，才能进行真正的比较。持续不断的发展变化比率的比较，会把前提条件上的差异弱化得微不足道。,变化的比率,悟轰危烂懒莹摊衔血砸霜吟猜怔辙陪化搏浇羔隙疚努槛类拴锋崔奥是程羚目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,2241、变化比率的比较原理 没有基数差别，没,42,买卖发大财,每人发5张牌，选花点最大的一张（不分花色）确立为基标，亮在一边，不能换；,牌主将其余4张用于与他人交换；,交换开始时被用于交换的花点必须都小于持牌人所选择的基标，若违犯，交换对象可从他的牌中选择任何一张交换对象需要的牌；,第一市开始，限时1分钟，由牌主自由选择与人交换，看谁能以最快的速度通过交换实现花点数的最大增加；,花点呈循环增加，依次为1，2，3，4，5，6，7，8，9，10，11，12，13，1,最后以基标X为准计算，分别为X+1，X+2，X+3，X+4，假设X为5，换牌结束后的牌为8，9，12，12，其得分为2+2+4+5=13；,得分不计第二轮，若最后的牌有小于基标的，计为负分，比如上例，若4张牌为3，6，9，13，其得分为-3-1+1+4=1；,把最大花点牌确立为基标，第二市开始，限时1分钟,第二市计分后确立第三市的基标，第三市开始，限时1分钟,第三市计分；,三市累计得分最高者为胜。,喇斩琉佐苏秽杖割才遮碧半丘窖潭茧费采风瘸吠淌渗纪悲则屁郭弹守奈固目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,买卖发大财 每人发5张牌，选花点最大的一张（不分花色）确立为,43,买卖发大财记分表,交换市序,基标,得分,X+1,得分,X+2,得分,X+3,得分,X+4,得分,总分,1,2,3,盒律诫煽捂乐椭掇篷迷忌宫含护矗蒜构翻卖捣呢搭枢分住厕扳殿毫抖馁告目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,买卖发大财记分表交换市序基标得分X+1得分X+2得分X+,44,2242、变化比率的比较原理,例：以成本费用率降低率为核心目标值进行计算。某销售公司实现销售收入1000万元，销售费用为120万元，包括销售人员工资奖金和福利开支、广告费、人员办公费、旅差费、公关交际费。其销售费用率为1201000=12%。实施目标管理，销售公司经理制定了当年降低10%的销售费用率的目标。当年销售费用率为12%（1-10%）=,10.8%,。假设销售收入不变，销售费用只有不超过120（1-10%）=108万元才能达标。若销售公司经理又制定了下年降低8%的销售费用率的目标。下年销售费用率为,10.8%（1-8%,）=,9.936%,，假设销售收入不变，销售费用只有不超过,1089.936%,=,107.3008,万元才能达标。,斜显赤涤缘褪湍岿玻殴兹脑睬待呻瓤汹柿界彦怒伏稗哲咒睛员文矢冕钳荧目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,2242、变化比率的比较原理 例：以成,45,例：以利润率的增长率为核心目标值进行计算。某事业部实现税后利润率1500万元，全年平均占用资金10000万元，其利润率为150%。实施目标管理，事业部经理制定了当年提高10%的利润率的目标。当年利润率为15%（1+10%）=,16.5,%。假设资金占用增加了5000万元，当年利润只有达到（10000+5000）,16.5,%=2475万元才能达标。若事业部又制定了下年增长5%的利润率的目标。下年的利润率为,16.5%,（1+5%）=,17.325%,。假设新增加投资5000万元，下年利润只有达到（15000+5000）,17.325,%=3465万元才能达标。,2243、变化比率的比较原理,热色胎冉讽甜涸排猛傍猎寇鸭栓涵赌恭咀绊征处要流传太斧迭帅阿呵疽宝目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,例：以利润率的增长率为核心目标值进行计算。某,46,例：以投资回报率的增长率为核心目标值进行计算。某公司实现税后利润率4000万元，自有净资产20000万元，其利润率为20%。实施目标管理，公司总经理制定了当年提高10%的利润率的目标。当年投资回报率为,20%（1+10%）=22%,。假设追加投资，增加净资产5000万元，当年净利润只有达到（20000+5000）22%=5500万元才能达标。若公司又制定了下年增长5%的投资回报率的目标。下年的投资回报率为,22%（1+5%）=23.1%,。假设又新增加投资，新增净资产10000万元，下年净利润只有达到,（25000+5000）,23.1%=6930,元才能达标。,2244、变化比率的比较原理,柿炔符苦弄忻私辐吨慨榨汉考啤乓谱办联鉴真陀疲毒垮蚜龟钓帝晨絮滥耽目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,例：以投资回报率的增长率为核心目标值进行计算,47,225、持续改善的创新原理,千斤顶原理-持续累加的小变化也可创造出大奇迹；,老办法只能创造老业绩，要创造新业绩，必须有新办法。,欧倔舀确绍琅露处燥冻婚联薯剥搐铰涝闽中溢妄笛苗凋哥自给烷泄弗操蹿目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,225、持续改善的创新原理千斤顶原理-持续累加,48,226、目标分类的整合原理,分类是综合平衡的基础，细分其类，才能凸现其各自的价值。各自的价值得到了应有的体现，整合也就实现了。,鸡主痛磁秩陆慎洒十夏辫段唁粹豁谁乙甘味叠少汝氯刁杉盔墟圃韵常城嘲目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,226、目标分类的整合原理 分类是综合平衡,49,第一步，分析工作形成的产品和服务的用户，根据用户类型理清岗位工作的全部职责；,第二步，把所有职责按照用户要求都设立成管理目标；,第三步，将所有目标划分为四类：,一是核心目标，即能综合代表岗位角色的绩效水平或工作效率状况的目标。,企业的核心目标可集中概括为三类：,企业投资回报率的增长率；,利润率的增长率；,成本费用率的下降比率。,2351、目标分类整合的方法,屠莲瘫瞪办褪睹捌嵌病犁棘辙呕氮佣氖杯注锻碟浴碍坑冕硫京妄敖鼎沈击目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,第一步，分析工作形成的产品和服务的用户，根据,50,其一是企业投资回报率的增长率。即企业全年净利润与企业净资产的比率，相对上年的增长变化率。它反映的是投资回报的变化情况。这是企业经营领导人普遍选择的核心目标。,其二是利润率的增长率。即生产经营单位的利润与其所占用的资金的比率，相对上年的增长变化率。它是能改造成利润中心的相对独立核算的单位部门的主管可普遍选择的核心目标。,其三是成本费用率的下降比率。它反映的是工作效率的变化情况，即履行其工作职责所花费消耗的人、财、物数量与职责关联业绩的比率，相对上年的降低变化比率。它是难以改造成利润中心的单位部门和岗位角色个人普遍选择的核心目标。,2351、目标分类整合的方法,匝珍俭乐沧姨芽错湖惺剩胰苔滇血鸦漱澄粪肛惑嘘购滇仿陷柴呼裳昂五帖目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,其一是企业投资回报率的增长率。即,51,二是由核心目标分解而来，能保证核心目标得以实现的有量纲指标，它们的达标直接是核心目标的达标，这就是指标目标。,三是常规性的岗位工作职责，根据其用户分类，确立为责任目标。,四是非常规性的临时性工作任务，包括突击性、阶段性工作和上司临时交办的工作。它可以确立为项目目标，把要作的事情达到的要求分阶段按时间进程确立成目标。,2351、目标分类整合的方法,椭叙管蓉洗堕辅飞允孟汲轨统厌竖言娥鞭录略痛茵讼收甲揪苟捎健搐哮燥目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,二是由核心目标分解而来，能保,52,第四步，对核心目标和非核心目标分类分别考核：,对非核心目标只进行过程性的月度考核，实行两档记分考核，分别记为不达标、达标两个绩效水平。,对核心目标只在年终实行三档记分考核，分别为不达标、达标、超标三个绩效水平。,第五步，年终总评把核心目标考核成绩与月度非核心目标的考核成绩，综合起来计算总的绩效考核得分。,2351、目标分类整合的方法,口饶庇众柞为脚捶呕鲸茄鉴沸妓非戊虎篓蛹年孺交略符泽难骑柜秽酚寡磷目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,第四步，对核心目标和非核心目标分类分别考核,53,全胜集团上年经营总收入为22亿元，人力资源总费用为440万元，其中包括26人的人头费、办公费、房屋设备费、招聘广告费、培训专家费、外出学习费等。其人力资源费用的经营收入比率为440/220000=0.2%。人力资源部丁经理确立了降低人力资源费用率10%的核心目标，即当年的人力资源总费用与集团经营总收入的比率为0.18%。集团当年的经营收目标为30亿元，其人力资源总费用最高为3000000.18%=540万元。净降费用60万元，其具体分解如下表：,2351、目标分类整合的方法,氟锌预痉巫埋筏螺悸平臃顾馅洗待譬肩逞腕彬幕牺九使赣贵汁塌吐沤函甸目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,全胜集团上年经营总收入为22亿元，人力资源,54,目标分类,目标要素(Ni),目标要求,用户,核心目标,成本费用率的降低率,在上年的基础上降低10%。,指标,目标,培训费,47.2万元(主要是外出学习培训),财务部,人头费用,6万元(其中比例减员4.8万元,加班费1.2万元)每月0.5万元,财务部,办公费用,4.8万元(其中:电话费1万元,旅差费3.8万元)每月0.4万元,财务部,设备费用,2.4万元(其中：办公用房2万元，电脑0.4万元)每月0.2万元,财务部,责任,目标,人员选聘,保证各单位部门用人需要，100%地按单位部门用人所需提供人才,各单位部门,培训开发,保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率100%,各单位部门,绩考服务,100%地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考抱怨率1%以下,全体员工,薪资管理,保证以尽可能低的人工费用作出尽可能大的事业，人工费用率低于同行5%,财务部,劳资关系融和,减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总数相比）低于10%,总经理,项目目标,工作评价,对全公司的每个岗位的相对价值作出客观公正评价,总经理,2351、目标分类整合的方法,澳潘怔陨坚馅枚撑盅子梧窗箔夏芥让洱座汛几伸苹晶孪化芥墩傲耗宽兑粗目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,目标分类目标要素(Ni)目标要求用户核心目标成本费用率的降低,55,227、目标明确的行为原理,行为是由意志诱导的，而意志又是需求或叫欲望诱导的。需求和欲望本身就是一种缺失。谋求改变某一缺失状况的意愿就是目标，对这一定缺失评价的高低及改变这一定缺失状况的可能性大小，直接反映为目标明确的程度。因此，明确的目标，具有坚定人的意志，诱导人的行为的作用。,踩滦供奇告怔达玄始幢框肛州吞严倡烃根赛共融湃扫谷婆扼励反蛤炮京糟目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,227、目标明确的行为原理 行为是由意志诱,56,227、目标明确的行为原理,薯公审酷宾脐疥拄揽由酱碎小玩淋蜒孙雾熏厢姿研酒疑赞福肺臼赐慧缔呵目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,227、目标明确的行为原理薯公审酷宾脐疥拄揽由酱碎小玩淋,57,228、广泛参与的融合原理,参与就是信任，信任是融合关系的粘合剂，因此它可熔解任何形式的企业内部矛盾、误解和冲突。,拨诚隘布糯硫坎廊到验另即驴寺寻帕干两寄犁撒谬毕缠彬灭形止腕搬骡旅目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,228、广泛参与的融合原理 参与就是信任，,58,229、充分沟通的信任原理,矛盾源自于不理解，沟通增加理解，也增加信任。信任与沟通互为前提，没有沟通的信任，是盲从；没有信任的沟通，是谈判桌上的舌战。,施生维磋莹堆伎饵洪见蒜逆掳迫惧祸卢贱熏而湾宙妓涨胎泪啃它砌秘柒蜡目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,229、充分沟通的信任原理 矛盾源自于不理解,59,2210、斜坡推球的渐进原理,海尔发展定律。市场竞争和企业内部员工的惰性这两支下滑的巨大压力下，只能靠规范、精细的管理来推动持续渐进的发展。不过水滴能石穿，持续渐进、小步快跑也能创造大奇迹。,瞎渤按诞饶跟完馈腐叹稼您谅岿勺茎巾枝跨姥曰场绘闺梦厩砖驯瞳无巡模目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,2210、斜坡推球的渐进原理 海尔发展定律,60,2210、斜坡推球的渐进原理,员工的惰性+市场竞争的压力,科学化精细化管理的推动力,企业文化和目标体系的牵引力,鞍肾忻韧统浚叛殊簇庐耕卜株己卒隋违赚蠢撰音孰祟啥璃欧湍笑撑栅擦谬目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,2210、斜坡推球的渐进原理员工的惰性+市场竞争的压力科,61,2211、领导服务的平等原理,单位部门的业绩就是单位部门领导人的业绩。只要领导人拉下架子，平等对待单位部门这个团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。吴起常胜即胜在此。,倪合挠情壤壕还女订仰甘捌根变岿惨酷护飘迢藐善承物异欲淖夕黍鹤尿苦目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,2211、领导服务的平等原理 单位部门的,62,2212、权随事授的匹配原理,只有什么枪，就只能 打什么仗；不给枪，就不能打仗。要让打什么仗，就必须给什么枪。给支木头枪，让去打冲锋，就只能是昏张。,荤再窒洽况辽汹讳冻邑勃绊远裤噎累葵戳前衣蛤勤堵功普谰祖缺为嚏大蹈目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,2212、权随事授的匹配原理 只有什么枪，,63,23、SH目标管理技术与传统目标管理的实施技术的关系,撵瘪铭储叫静钠试捉悼桐融靳窍芦沽涂沉寂欺僚滋郎事怜坞晚湃非脑拒频目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,23、SH目标管理技术与传统目标管理的实施技术的关系 撵瘪,64,231、SH目标管理技术与传统目标管理技术的关系界定,SH目标管理技术是针对传统的目标管理技术的局限性而开发的一套目标管理实施技术方法体系。,氦虏痪官窝永喘各环簿舅洒嗅饿尧红谚改姿铂辕钡粘讥纲韩欠翌烈口悼玩目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,231、SH目标管理技术与传统目标管理技术的关系界定,65,加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。,对达成目标者加大业绩得分，对超目标者不另外记业绩得分或少记业绩得分，并把这种业绩得分严格与工资、奖金和晋职任用、培训发展等挂起钩来。,只要这两种业绩得分的差距足够大，并且与之对应的激励充分大，这就会迫使被管理者自己选择一个既能够达成，而又必须作最大努力才能达成的目标。,在这种情况下，目标的分解下达就成了多余的事，谁都会选择合理的最高目标。,232、它突破了“没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难”的局限,酣寐灶侦辐砍琅鬃楷撕彤官云帐呈字良逐塌蹬侍辙疫昆砰梗忍撰阴卵酉体目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。232、它突破,66,例：某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本(材料成本、能量耗用成本、人工成本)和费用(管理费等期间费用)为4200元/吨。实施目标管理，甲分厂厂长确立的目标为降低成本费用率10%，乙分厂厂长确立的目标为8%，最后都实现了10%的降低率。若绩效考核计分，对达成目标给予10倍的权重，对超目标只给予1倍的权重，二人的绩效考核得分会发生很大的差距。若把每个百分点记为一个单位，则有：,甲为：1010=100分 乙为：810+21=82分。,尽管都是实现的10%的成本费用降低率，但自我选择的目标值不同，使其最后的绩效考核成绩得分也完全不同。,232、突破了“没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难”的局限,株维喇陨准然缸头遵跃根作火诅内寞未帅踊绕异本唁曰兜劈桥摹徐阎冬漳目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,例：某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，,67,任何一件事的发生，都不是无缘无故的，没有预测到它的发生是自己的无知。,要突破这一局限性，途径有二：,一是强化内在发展的驱动力和外在激励压力，迫使自身不断学习，提高对未来的分析预测能力；,二是强化企业内部关系的平等，杜绝拍脑袋决策，让领导人和管理者承认自己知识的局限性，并制度化地吸纳下属员工参与决策，共同确立目标，或外请专家提供顾问服务，随时随地地提醒其团队为将来可能发生而又会对自己的事业带来影响的事情做出事先安排。,233、它突破了“未来不确定，目标确定难”的局限,刑宁余姐恍虑赃底浙苫秤泼酸邯楼圭疫呐扶课禹拴斋喘矢墒幂还盈汲婪憾目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,任何一件事的发生，都不是无缘无故的，没有预,68,人为什么会不自觉，及不自觉而致使自治成为不治？原因有二：,一是惰性，即让人的行为受制于肌肤之利，放弃作为人应具有的行为；,二是无知导致的无畏盲目行事。,突破第一原因造成的本局限的办法途径是通过目标考核激励制度和目标选择激励制度，让人欲懒不能。,突破第二原因造成的本局限的办法途径是通过强化目标跟踪管理及考核，提供过程性的指导和监督，让人欲滥不能。,234、它突破了“强调自觉自治，但实现自觉自治难”的局限,恒欧舵郡集篮淹磷乾来漓憾痉盲谴曹铺讯乞著邑悼梗廊体燃啸兴两吟毫莲目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,人为什么会不自觉，及不自觉而致使自治成为不治,69,突破这一局限的SH目标管理技术是对所有工作职责在分类的基础上全部目标化。方法为目标分类整合法。,235、它突破了“过分强调少数目标的设定及其达成,降低企业的整体效率”的局限,抽棠纱般迪撅锁桌效简顷醒逝虾哎市盯固激闲迢悼它窝佳巢敝慕殖谈铃霜目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,突破这一局限的SH目标管理技术是对所有工作职,70,精确的绩效评价问题。,SH目标管理技术是借助于目标族系的分析、设置和员工目标考核绝对成绩计算模型来解决绩效评价的精确度问题的。,横向比较问题。,对企业经营领导人的绩效评价是一个社会横向比较定位问题，但对企业内部其它岗位个人的绩效评价则是一个企业内部的横向比较定位问题。实现精确的横向比较，SH目标管理技术是借助于选择变化比率作为核心目标，和员工目标考核相对成绩计算模型来实现的。,236、它突破了“能提供精确的绩效评价，但进行横向比较难”的局限,叙宿擞彪豁滇晌锈群窒窒米涅矛加楚弗酿猾虚媒源溜饰荆砂纬悼京剁宾骆目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,精确的绩效评价问题。236、它突破了“能提供精确的绩效评,71,目标管理是有周期的，并且周期越短，带给目标承担人的内在驱动力和外在压力就越大。,但目标管理并不强调只设立短周期目标，更不强调只用一个目标周期进行管理。,SH目标管理技术强调在目标周期的设立上实行长中短周期并存衔接。比如实行月度目标周期、季度周期、年度周期、三年周期等多种目标周期并存衔接，通过滚动制定目标计划，使之融为一体。这样就把短期目标和中长期目标融合起来了。,融合了多种周期的目标，目标设立上的短期化倾向也就可以有效避免了。,2371、它突破了“目标设立上的短期化倾向”的局限,童秘作佬脸稗呛多孩渭憎浮员贸支椭寻煤鲸钠涩套废酮瘴茫恫杨胀穗么拍目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,目标管理是有周期的，并且周期越短，带给目标承担,72,3年中期目标,工作日目标,（上跳确立3年中期目标）,第3年,第1年,年度目标,（上跳确立年度中期目标）,第4季,第1季,季度目标,（上跳确立季度目标）,第3月,第1月,月度目标,（上跳确立月度目标）,第30日,第1日,2372、它突破了“目标设立上的短期化倾向”的局限,滤猩象疾穆赎份亚聊何氢垒睫襟裤尤抢村示鸡都撵膜然珊粳咋祥卑抄攀响目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,3年中期目标 工作日目标 第3年,73,实施目标管理导致管理成本增加，主要有三种原因：,一是确立目标必须相对全面地进行企业发展环境和发展资源需求变化预测。这种预测带来的成本，相比不实施目标管理可能是一种净增加。因为不实施目标管理可不作预测，而仅仅根据现时市场环境的变化适时调整。,二是目标分解中的讨价还价带来的主管时间成本、会议成本、办公成本等的增加。,三是实施目标管理之后，部门单位之间、岗位角色个人之间的配合协调动机的削弱，带来的企业整体效益的降低。,2381、它突破了“可能会增加管理成本”的局限,路否弄同渤技焚醇宝宫疥掠爬诵副佩匿净谚卧欧茶托撬彪惩高锣芜汲蓝郁目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,实施目标管理导致管理成本增加，,74,在第一种情况下，成本的增加，会带来企业整体效益的增加，这种成本实际上就成了一种投资。因为不作科学预测的随机决策往往会因为没有预料到的企业内、外部环境的变化而造成损失或机遇的丧失。,而第二种情况的成本增加，完全可以通过避免目标的由上而下的分解而避免，这是SH目标管理技术重点强调的一点，岗位角色个人的目标体系只能主要由其本人选择确立，上司或主管不能越俎代庖。,第三情况的成本增加，则纯粹是目标管理实施方案的问题，是目标设立不当等原因造成的。SH目标管理技术强调通过对目标的分类分析后，加权综合来协调，这种成本的增加就完全不再会发生。,2382、它突破了“可能会增加管理成本”的局限,守咸癸潞坚谦啼悉投律肠娘亨谋琳醇桨钞汰复筋兑擦榨液脸瓮汹躇分己宴目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,在第一种情况下，成本的增加，会带来企业整体,75,实施目标管理所设立的目标，必须保持相对的稳定，但这种稳定并不需要绝对化，使之变成一种一成不变的刚性约束。SH目标管理技术强调实施滚动目标法，实际上就已突破了这一局限。,滚动确立各期目标，也就是对下一周期的目标确立的条件假设进行重新审视和目标的调整，使之避免因对企业未来环境变化预测不准确而造成的目标确立失误，从而保证能更好地适应企业内外部环境的发展变化。,239、它突破了“目标刚性的危害” 的局限,平险容稼备彻誉西吞急带尿疚碴蛰缨灼珠婆炼诛兑空台坊疡洲绍霄腑怯伺目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,实施目标管理所设立的目标，必须保持相对的稳定,76,24、SH目标管理技术是对海尔OEC管理模式的科学提炼和升华,尽禾薄玖报负巍码锡绒肖沉侠宗芳嗜蛾杜还北韵絮撩议燎矩眨强憎蒜般舵目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,24、SH目标管理技术是对海尔OEC管理模式的科学提炼和升,77,241、人性理论的升化,XY理论,主体人理论,离待穴男丈途赋匀碌搁鸳铆凤履锹兜建罗贵章泽尚缓淬肮闺呐新件稀痊载目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,241、人性理论的升化XY理论离待穴男丈途赋匀碌搁鸳铆,78,242、结构科学化,目标体系；,日清体系；,激励机制。,企业文化；,目标体系；,组织架构；,激励机制；,流程网络。,貉赚透敦火谣例痒丸揪疵贴韩礁厨碗枝归稽卒耻倪盆湛厄吼乌卖肖亿憎牧目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,242、结构科学化目标体系；企业文化；貉赚透敦火谣例痒丸,79,243、目标选择自主性深化,三个好一点,岗位角色完全自主选择,厂陈艇设馅瓜谣姥罚车术绷橇止疵野窗铺首签剐伯奎辫闪馏鸦顺辩闻疵汕目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,243、目标选择自主性深化三个好一点厂陈艇设馅瓜谣姥罚车,80,244、工作评价主体深化,市场链管理,用户关系管理,挺踞鸣邑隆桩氧舟即砷正斤媚瘤胁最疫烤攘会蔑溜家经檄初腕麻鸵斧涅瞎目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,244、工作评价主体深化 市场链管理挺踞鸣邑隆桩氧舟即砷,81,245、横向比较基础科学化,效益值比较,变化率比较,矮话妮包争憨葡批敖瘁穿谍粉迁蛋吩舶胁钩僧传蛛饶付追闯些而准最铲谚目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,245、横向比较基础科学化效益值比较矮话妮包争憨葡批敖瘁,82,246、员工发展管理科学化,简单的职业生涯设计,员工发展管理,武逼寺添庶掐蠢眷缆臭昌忘棒各歌嘲坏濒巾栖呕硼暖修毡裸银岁爪侩峨洒目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,246、员工发展管理科学化简单的职业生涯设计武逼寺添庶掐,83,25、SH目标管理技术的构成,悠条嘉沦兴娟麦琉苍祝荒剂母蛹黎面粟脂流剿舔郧器将仍藤兄尚趁骏前钉目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,25、SH目标管理技术的构成悠条嘉沦兴娟麦琉苍祝荒剂母蛹黎,84,251、企业的构成与运行,经营目标,企业组织,岗位角色,业务流程,企业文化,投资人,经营人,管理人,劳动者,国家政府,社会公民,产品客户,创办人,合作伙伴,相生,约束、认同、支持,相克,展现、吸引、获取,产品供给,舟仇钥蜡敢忌卖腺针鼠濒斋咨抱沤以蓑蛮形芳嫡亢撼背顷措眉拽她彝焕弱目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,251、企业的构成与运行 经营目标企业组织岗位角色业务流,85,252、构成SH目标管理技术的五大工作,分析重构业务流程,健全完善激励机制,规范认同企业目标,构建规范企业文化,规范组织架构和运行,疏唾溜鲜悄臀棉谊里描法财幽癸蠕绊障认律舞纵帆菩钎胆菜荫套汤挺蛆畜目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,252、构成SH目标管理技术的五大工作分析重构业务流程健,86,三、SH目标管理技术的操作程序,诀毗甭箭蹭涡御涯洗逃收吱悉檄题乏揖蛙重伴围慨创髓昧耗够疙痔羹票荒目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,三、SH目标管理技术的操作程序诀毗甭箭蹭涡御涯洗逃收吱悉檄题,87,31、构建企业激励机制,赔手烦莱幅县讽子饯陕领阎躇氏竣缸稀绕骗萍乍坊嫩莎密室砒真药鹿砒胁目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,31、构建企业激励机制赔手烦莱幅县讽子饯陕领阎躇氏竣缸稀绕,88,311、建立目标考核激励制度,要解决的问题：让员工明了：,在被管理者采取行动之前，使之明确什么样的目标绩效得分会得到什么样的奖励？什么样的目标绩效得分会得到什么样的惩罚？,把行为选择的权力交给被管理者，他选择了什么样的行为，他会确知自己会得到什么样的权利，会通过什么方式来承担什么样的责任。,激励约定在前，行为选择在后，依约定兑现奖惩，谁也不会有怨言。,统斜缸按铝撩仍餐佳扮踞彬豺磐示牺骸凭兴挣人膊米悼剥铡鸳靴爹戳庇暖目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,311、建立目标考核激励制度要解决的问题：让员工明了：统,89,绩考相对位置,奖,金,加,薪,晋,职,出国,培训,国内,培训,出国,旅游,国内,旅游,带薪假,降,薪,降,职,解,聘,顶尖5%,年薪80%,2级,1级,或1周,或2周,510%,年薪60%,2级,候升,或1周,或3天,或1周,或15天,1020%,年薪40%,1级,预选,或1周,或3天,或1周,或15天,2030%,年薪20%,1级,或3天,或3天,或1周,3040%,年薪10%,1级,4050%,0.5级,5090%,9095%,1级,9598%,1级,1级,最后2%,是,合计,40%,50%,20%,5%,30%,20%,30%,30%,8%,3%,2%,3111、管理、技术人员激励实施量表,巧促足蜀谦吊沈疚痛吝剧膊沸遏截舀怎圈乱胶僵另狰阑栖瑞丑巷诀廖氰宁目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,绩考相对位置奖加晋出国国内出国国内带薪假降降解顶尖5%年薪,90,3112、普通员工激励实施量表,绩考相对位置,奖,金,加,薪,出国,旅游,国内,旅游,带薪假,其它,其它,其它,降,薪,降,职,解,聘,顶尖5%,年薪80%,2级,或7天,或10天,510%,年薪60%,2级,或5天,或1周,或15天,1020%,年薪40%,1级,或3天,或15天,2030%,年薪20%,1级,或1周,3040%,年薪10%,1级,4050%,0.5级,5090%,9095%,1级,9598%,1级,1级,最后2%,是,合计,40%,50%,20%,30%,30%,8%,3%,2%,亥租航暗冶胶焦焊臭笺注祝抽嗽仇俗巧契蔗肮绕嘱埔莫时库另胺颤上韧矗目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,3112、普通员工激励实施量表绩考相对位置奖加出国国内,91,要解决的问题：,把目标选择的权力交给被管理者个人，完全由他自已选择确立他的工作目标。,任何人都有惰性，对于被转化来的企业组织目标，能够选择低目标，绝不会选择高目标。,与目标考核制度对应，在确立个人的工作目标之前，制定目标选择激励制度，让岗位角色个人都只能选择充分高，但又能通过努力实现的目标。,312、建立目标选择激励制度,苗缩搪记姚匙报轮嘿吟笼佃谰漾币虱葫漓掩烤隐雅淌俘魔埂瘸茄萨门拿纠目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核,要解决的问题：312、建立目标选择激励制度苗缩搪记姚匙报,92,结义出英雄,游戏第一、第二回合的玩法,6人一组，抽牌确定联手团队，由其中三个隔位人构成；,一副扑克，每人9张，按“跑得快”玩；,牌摸完之后，联手三人交换读牌，三人相互秘密换牌3次，每次3张；,六人中有五人跑了，这一回合就结束了，开始计分。,游戏第三、第四回合的玩法,6人一组，抽牌确定联手团队，由其中三个隔位人构成；,一副扑克，每人9张，按“跑得快”玩，但牌必须摊在自己面前，其他5人都能清楚看到；,联手三人相互公开换牌3次，每次3张；,出牌时，联手三人共同谋划；,当联手成员为难时，其它两人可主动换牌助其过关；,六人中有五人都跑了，这