管理学讲座-5章课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,企业组织,主 讲 人：,李昆,副教授,管理工程博士,工商管理博士后,企业组织,1,1,管理组织结构,组织结构设计要素：,1工作分解,2部门化,3管理层次,4管理幅度,5集权与分权,6正规化,1 管理组织结构组织结构设计要素,2,工作分解：,亚当.斯密：* 社会分工与专业化能带来效率,* 分工与市场相互促进,制针者故事,抽丝-拉直-切断-削尖-磨光顶端-安装针头-将针装入纸盒 最多20枚/人/天,10人小工厂，每人负责不同程序，4800枚/天,缺点：,单调重复，疲劳厌烦，压力过大，员工缺勤流失,人并非是单纯的经济动物,学员自己举例谈感想,职务轮换，职务扩大，职务丰富,返回,工作分解：,3,部门化：,古典学者：劳动分工创造专家，同时也注重协调,1职能部门化，2产品部门化，3地区部门化,4生产过程部门化,现代管理理念：,以顾客为基础实施部门化设计（及时对顾客的需求做出反应；,同时采用跨部门团队形式解决问题（完成一件复杂的任务需要多样化的技能）,返回,部门化：,4,管理层次：,由高层到低层的权利路线，表现为纵向的组织环节,职权,（与职务伴随，合法性）,层次,权力,（强制、奖赏、合法、专家、感召）,权力中心 职务范围,权威 （权力与威望，个人魅力）,返回,管理层次：,5,管理跨度：,古典学者：主张窄小的跨度,现代观点：美国一号零售商沃尔马总裁汤姆.比斯特认为：扁平式的宽管理跨度更是趋势。,管理跨度与管理层次呈反相关关系,管理幅度窄的优缺点,：,便于控制,、,治理成本高、信息易扭曲、决策速度慢、妨碍下属工作的自主性,等。,管理幅度宽的优缺点,：,治理成本低、决策速度快、下属工作自主性强、信息共享性增强、便于突破部门界限、,岗前培训力度加大,。,效率高、有机式,返回,管理跨度：,6,集权与分权,集权,centralization,：决策高度集中，问题自下而上传给高级经理人员，由他们选择行动方案。,分权,decentralization,:决策制定权授予下层人员,认知点：,集权与分权永远都是一对无法解决的矛盾体，二者之间应寻求一种平衡。不存在孰好孰坏，权力不宜过于集中，当然也不宜过于分散,。,案例,：,“华为公司基本法”中的组织结构部分的第46条：扩张型事业部是华为的利润中心，实行集中政策，分权经营。即应该在有效控制的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。,返回,集权与分权,7,正规化：formalization,意味着：组织制度的规范化、工作过程的标准化,作用：,1 便于统一指挥协调,2 稳定产品和服务质量,3 约束成员行为,4 为成员提供稳定的预期,5 降低组织运行成本（制度成本）,认知点,：正规化与灵活性是一对矛盾，应相机予以运用。,总结,：,跨部门合作、扁平化、分权、灵活性（正规性低）的组织结构成为有机式结构或,。,返回,正规化：formalization,8,2,组织结构设计的权变因素,李昆,高层决策者,中层管理部门,基层职能部门,组织结构反映组织的人与人之间经过合理分工与协作所产生的工作关系。,2 组织结构设计的权变因素 李昆高层决策者中,9,管理的,权变,理论,1. 过去的管理理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，,但都没有把管理和环境妥善联系起来,，其管理观念和技术在理论与实践上相脱节，所以都不能使管理有效地进行。而权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地结合起来；,2. 权变管理理论就是考虑到有关,环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系,，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。,3.,环境变量与管理变量之间的函数关系即是权变关系,，这是权变管理的核心内容。,管理导论：一种权变学卢桑斯（,F. Luthans,US,1976,）,管理的权变理论,10,组织结构设计的权变观,并不存在一种唯一的“理想”组织设计适合于所有的情况。所谓理想的组织设计取决于各种权变的因素。,金钢石比石墨硬得多，并不是其构成的原子个数有差异，只是其排列结构不同而已，我们称这种现象为同素异构原理。,组织结构设计的权变观金钢石比石墨硬得多，并不是其,11,A 机械式组织,严格的层级关系,正式的沟通渠道,高度的制度与标准规范,集权决策,固定的岗位职责,A 机械式组织严格的层级关系正式的沟通渠道高度的制度与标准规,12,B 有机式组织,分权决策,纵横向合作,非正式沟通渠道,低度的正规比,随环境调整的职责,B 有机式组织分权决策纵横向合作非正式沟通渠道低度的正规比随,13,组织结构设计的权变因素：,1 战略,(Strategy),2 技术,(Technology),3环境,(Environment),4 规模,(Scale),14,战略对组织结构的影响,：,该关系的研究者：埃尔弗雷德.钱德勒,结论,：,公司战略的变化先行，并且导致组织结构的变化,返回,公司经营战略变化,单一产品或生产线生产,某种产品经营 的纵向一体化,多种产品经营,公司组织结构特征,简单、松散、正规度低、权力集中一人,部门或单位相互依赖性加强、专业化与分工、复杂的协调手段,控制工作绩效、独立的事业部、突出资源配置的有效性,结构式和类型,有机式,有机式、机械式,机械式,案例,战略对组织结构的影响：公司经营战略变化单一产品或生产线生产,15,管理学讲座-5章课件,16,技术与组织结构,代表人物：伍德沃德；,查尔斯.佩罗,伍德沃德认为,生产技术,对组织结构有着重要影响,。,单件生产,大量生产,连续生产,结构特征,低层次、低跨度,低正规化,中层次、高跨度,高正规化,高层次、低跨度、低正规化,有效结构,有机式,机械式,有机式,技术与组织结构单件生,17,任务可变性,少量例外,很多例外,问题可分析性,确定,常规技术汽车、钢铁（高度结构化）,工程技术咨询性公司（低正规化,）,不确定,手艺技术建筑设计所、工艺品公司（分权化管理）,非常规技术科研组织（灵活性、应变能力突出）,查尔斯.佩罗认为组织结构的设计更多应考虑知识技术而不是生产技术。,核心观点：,1 认为,生产技术,分类的缺点是仅仅限于制造类企业，而这类组织不足半数.,2 越是常规化的技术越需要高度结构化的组织。反之,非常规的技术,要求更大的结构灵活性。,返回,任务可变,18,环境对组织结构的影响,顾客需求的变化,供应商情况,竞争对手状况及策略,政策法律环境,技术水平状况,不同地区的文化、传统、风俗等,认知点：环境的不确定性越强，就应该采用有机式的组织结构，反之采用机械式的结构。但目前的时代特点是：倾向采用有机式的企业组织结构，如“柔性化管理”、“虚拟企业”等。,返回,环境对组织结构的影响,19,规模：,返回,规模（人数）对组织结构有明显的影响，如小型企业较多采用有机式的组织结构，而大型企业倾向采用机械式的组织结构（深层次、宽跨度）。,但是规模与组织结构的关系并非线性关系,，当组织已经达到相当规模时，再使规模扩张，对现有的机械式结构几乎不会有何影响。在企业规模小型化时，规模的递增就很可能使原来有机式的组织结构变为机械式。,行业,60年代的“明星”,90年代的“明星”,航空公司,潘安公司,西南航空公司,汽车制造,通用汽车公司,丰田汽车公司,金融服务,梅里尔-林奇公司,查尔斯-施瓦布公司,钢铁生产,美国钢铁公司,纳科公司,电讯服务,美国电报电话公司,金属陶瓷信息中心,新老明星,的特点,组织结构复杂稳定、规模经济获取效率,人员少、结构扁平、团队合作、顾客部门化、精干灵活,规模：,20,企业组织结构形式的选择,1直线制,2职能制,机械式组织,3直线职能制,4事业部制,5矩阵制,6有机结构附加,7网络结构,有机式组织,企业组织结构形式的选择1,21,直线式的组织结构图,这种组织结构的指挥与管理职能基本上由管理者自己执行，机构简单、职权明确，但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。这种组织结构一般只适用于规模小、生产过程简单的企业，而在大规模的现代化生产的企业中，由于管理任务繁重而复杂，这种结构就不适宜了。,直线式的组织结构图,22,职能制组织结构(法约尔模型),1、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。,2、实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：,3、企业管理权力高度集中。各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然高度集中.,职能制组织结构(法约尔模型),23,直线职能制组织结构图,这种组织结构在上述“直线制”基础上增加职能管理人员，作为管理方面的参谋，他们只能对下级机构的工作提出建议和进行指导，没有决策权，也不能直接进行指挥和命令。这种结构比较适应现代化工业生产的特点，也保证了统一的指挥和管理。,直线职能制组织结构图 这种组,24,事业部制：,大型企业，多样化经营,的企业，市场环境差异大,直线职能制,在一个总的直线职能制下游有若干分支直线职能结构。,“集中决策，分散经营，独立核算，自负盈亏”,缺点：机构重组、人员膨胀、各自为利、资源重置。,返回,职能组,总经理,职能部门,职能部门,事业部A,事业部B,事业部C,职能组,车间,车间,车间,车,间,事业部制：大型企业，多样化经营,25,矩阵结构,返回,项目A,项目B,项目C,项目D,设计,制造,采购,营销,财务,设计组,设计组,制造组,制造组,制造组,制造组,设计组,设计组,采购组,采购组,采购组,采购组,营销组,营销组,营销组,营销组,财务组,财务组,财务组,财务组,矩阵制的优点在于：兼收了职能部门化和产品部门化的优点，避免了它们各自的缺点。将职能专家组合在一起，可以减少人员需要，促进专门化资源在个产品或项目间的共享，有,临时性,和,相对永久性,两种形式。,缺点：易造成混乱、隐藏着权力斗争的倾向（职能负责人与项目负责人之间发生矛盾，项目成原则左右为难。二者关系主要靠相互协商确定）,矩阵结构,26,有机结构附加,：,有时管理当局可能要保持总体的机械式结构，同时需要获得有机式结构的灵活性。,为此，可以将一个有机式结构单位附加在机械式组织之上。,有机结构附加的类型：,1任务小组-由项目聚合，项目完成则解散,2委员会结构 临时委员会（等同于任务小组）,永久委员会（各部门专家，相对永久）,返回,有机结构附加：,27,网络结构,返回,生 产工 厂,独立研,发企业,经 理,小 组,广告代理商,代理销售商,并不是所有企业都适用。小型、对时尚和市场反应要求较高、注重低劳动力成本的企业类型,目前较为流行的一种新性组织设计。它使企业对于新技术、时尚、或者为了获得,成本优势，能有较强适应性和应变能力。 自己不拥有或只少量拥有制造设备，只备少许人员。他们通过外包生产和服务，与独立的设计者、制造商、代理销售,商按着合同约定执行相应的职能。如耐克公司、埃默森无线电公司等。,网络结构,28,管理学讲座-5章课件,29,管理组织的变化趋势,纵向结构向横向结构转变,层次结构向内部市场结构转变,实体结构向虚拟结构转变,30,纵向结构-矩阵结构（过渡）-横向结构,*,团队协作、打破部门界限、共享信息资源、打破层级结构,直接面对顾客需求、市场反应迅速、组织结构扁平、,* 以工作任务的流程来构建组织结构，而非职能部门,*,组织的关键的目标不易保证,返回,管理学讲座-5章课件,31,层次结构向内部市场结构过渡,项目,职能部门,“市场-企业组织-市场”的经营哲学,交易线,返回,总公司,市场 规则,法律规则,管理政策,层次结构向内部市场结构过渡总公司 市场 规则 法律,32,实体结构向虚拟结构转变,核心技术,mo,adveri,invo,research,produce,selli service,invi advero sello,mi,企业的效率边界,特点,：,灵活，组织运行费用和生产费用的节省，“外购职能”,案例：戴尔电脑公司、克服实体结构性组织的呆板。,缺点：缺乏控制力、创新易被窃取、质量保证度低,返回,实体结构向虚拟结构转变 核心技术,33,-以上世纪90年代开始风靡欧美企业的业务流程再造运动为例,BPR动因。提出BPR的动因是“3C”：顾客(Customers)、竞争(Copeti-tion)、变化(Change)。,BPR思想有四个基本要素：(1)业务流程再造的对象流程；,(2)业务流程再造的相关对象支持系统、组织等；,(3)业务重组的目标显著提高企业绩效；(4)业务流程再造的途径彻底变革。,Michael Hammer和James Champy(1993),再造公司：企业革命的宣言,现代企业业务流程演进方向：,1业务流程高度集成,2业务流程模块化,3业务流程,虚拟,整合,4业务流程,联盟,化,5管理流程与业务流程的一体化集成,（对扁平化最典型的体现）,-以上世纪90年代开始风靡欧美企业的业务流程再造运动为,34,案例,：海尔“流媒体”电视,产品设计团队,数字电视芯片专家（中）,数字电视芯片专家（日）,工业设计专家（韩）,流媒体电视关键技术应用专家（中）,案例：,力帆汽车公司与Ricardo,构筑战略合作协议,Ricardo是英国一家百年历史的发动机、变速箱及汽车工程专业服务咨询公司，在内燃机系统、概念设计、工业设计、样车调校等领域与全球众多汽车公司有紧密合作。在此次签署的协议中，力帆与Ricardo约定：双方以11的技研人员比例组建发动机研发团队，合作研发对象为0.82.4升排量区间、欧IV及更高排放标准的汽车发动机，最终产权由力帆独享。,案例：海尔“流媒体”电视 案例：力帆汽车公司与Rica,35,