全面成本管理意识讲座课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020年5月29日星期五,#,19 十一月 2024,全面成本管理意识讲座,05 十月 2023全面成本管理意识讲座,1,二、成本概念,一、前言,三、降低成本从清除浪费开始,四、现场改善清除浪费,五、清除浪费的方法应用,六、工厂成本到底在那里,七、成本管理与企业发展,八、成本管理与个人利益,全面成本管理意识培训,二、成本概念 一、前言,2,成本经营,给中国制造企业带来了什么？,关注,成本！,就是关注,利润！,降低,成本！,就是增加,利润！,前言,成本经营给中国制造企业带来了什么？关注成本！就是关注利,3,微利时代,制造业如何提升利润？,来自企业,成本压力,的呼唤,“,原材料涨价!,”,“,工资成本上升，招工难!,”,“,人民币持续升值!,”,“,出口贸易受抑!,”,“,实施了新劳动合同法,在我们的头上悬起了一把把刀!,”,其它新闻媒体的报道,来自企业面临,成本压力的呼唤!,不要只与周围的对手赛跑！要与行业的,生死线,赛跑！,微利时代制造业如何提升利润？来自企业成本压力的呼唤来,4,产品生命周期30-50年间之变迁,产品生命周期,超级市场之商品种类,越来越多的制造企业不得不接受,“,多品种、小批量、短交期,”,的市场现状，而这将成为21世纪的主要趋势并会愈演愈烈！,市场的激烈竞争,手机的价格下降,怎么办?,中国拥有的传统低成本优势将急剧消减！,想累死他！就让他去当总经理！,产品生命周期30-50年间之变迁产品生命周期超级市场之商,5,从战略的高度认识成本问题,战略管理专家：迈克尔,波特,归根到底，做企业只有两种战略：,一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！,低成本战略,聚焦战略,差异化战略,对大多数浙江制造企业，尤其是民营企业而言，,低成本战略,仍然会是新世纪里的主要竞争战略！,从战略的高度认识成本问题战略管理专家：迈克尔波特,6,美国波士顿大学10年的研究结论,对212家美国企业关于,“制造业未来竞争重点”,的调查结果:,要在当今的全球化经济中求生存，,关键是通过世界级的运营效能，,向顾客提供,优质的、具有,竞争性价格的产品或服务,。,美国波士顿大学10年的研究结论对212家美国企业关于“制,7,成本经营能为企业带来多大价值,?,有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为,100亿元,，营业利润为,5000万元，,材料费及采购费用为,60亿元,，制造及管理、营销费用为,35亿元。,假如该公司能设法使材料及采购费用降低,5,，营业利润将增加,3000万元,而成为,8000万元。,假如该公司能设法使制造及管理、营销费用也降低,5,，则营业利润将增加,1750万元,而成为,9,750万元。,如依原先之营业利润率，该公司欲达到,9,750万元,元营业利润，则必须做到,195亿元,的销货收入，即营业额必须成长,1,倍左右，但如果能将成本压缩,5,，就可得到同样的利润!,结论：,“,成本降低,1%，,相当于销售额提高,20%!,”,中国制造型企业成本压缩的,空间,有多少？,成本经营能为企业带来多大价值? 有一家制造厂商，该公司,8,正是由于管理上落后,造成企业的成本偏高!,地区,指标,珠三角,长三角,环渤海,中西部,生产效率,70%-90%,40%-60%,30%-50%,20%-30%,品质合格率,85%-95%,60%-80%,50%-70%,40%-50%,材料损耗,5%-15%,20%-40%,30%-50%,50%-60%,管理工具,与方法的运用,普遍使用,少量使用,少量使用,很少使用,天气预报：,珠三角地区制造业管理水平较好；往北及内地制造业管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别特别明显，先进实效性由东南向西北递减！,目前中国不同地区制造业管理水平,WTO前总干事莫尔说：“中国的企业管理水平相当于日本的1930年，相当于英国的100年以前，相当于美国的1896年。”这说明我们中国的企业管理水平非常的滞后。,中国企业劳动力成本?,正是由于管理上落后,造成企业的成本偏高! 地区珠,9,XXXX有限公司成本压缩案例,成本压缩共计立项29个!,直接收获,原材料利用率提升、辅料控制、回收利用、节能降耗，年节省86万元；,工艺改进，降低操作难度，单位时间产量提升3.8%，年产值增加700万元；,新机器研制正在测试，预计使用后，每年可为企业创造价值1200万元。,间接收获,学会分析思考，找出了更多压缩成本的具体操作办法；,规范及理顺了企业的内部管理（暴露问题及解决了问题）；,加强了部门之间的合作，更明晰了部门职责和流程；,培养了员工的团队合作及创新意识；,让全厂形成了一种理念：创新是企业发展的源泉和动力！,XXXX有限公司成本压缩案例成本压缩共计立项29个!,10,成本压缩,工厂淘金,是总结美国、日本、台湾及东南亚等地区制造业数十年成功成本压缩经验之精华，由几十位制造企业高级管理人员和管理专家精心打造，通过对企业内部价值链的分析，找出成本因素，利用有效的管理工具，进行改善，降低成本，帮助企业从工厂内部“淘金”的一套实用、实际、实效操作体系！,其实质是,消除一切浪费和低效率！,其目标是提升企业的成本竞争力！,何谓成本压缩,工厂淘金,成本是什么? 成本哪里来?,成本压缩工厂淘金是总结美国、日本、台湾及东南亚等,11,“,我不是经理，成本与我无关,”,“,公家的东西，不用白不用,”,“,节约了成本，我有什么好处,”,要不得的成本意识：,“我不是经理，成本与我无关”要不得的成本意识：,12,第二讲,成本的概念-,第二讲成本的概念-,13,成本概念,产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产品价值的一部分：,产品价值W=C+V+M,产品价值,W,生产过程中消耗的生产资料的转移价值,C,以工资及其附加费等,分配给劳动者个人部分,V,以税金和利润的形式,上缴或企业留利,M,活劳动新,创造的价值,产品,成本,产品,价格,产品价值的货币表现,成本概念产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数,14,售价,利润,总成本,直接成本,直接材料,制造成本,直接人工,间接成本,制造费用,管理费用,管理成本,销售费用,营销成本,财务费用,资金成本,售价,利润,直接材料,直接人工,制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,利润,直接材料,直接人工,制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,成本、利润与成本压缩的认知,售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费,15,现代成本会计管理系统的构成,成本会计管理系统图,成本管理目标,制定成本计划,执行成本计划,检查成本计划,成,本,决,策,成,本,预,算,成本核算,成本控,制,成本责任,成本,考核,成本分析,成本事先控制,成本事中控制,成本事后控制,成,本,预,测,成本报告,反馈,反馈,现代成本会计管理系统的构成成本会计管理系统图 成本管理目,16,成本、利润及成本压缩的认知,成本今昔观：,昔：成本利润售价,今：售价利润成本,市场经济是以市场为导向的竞争经济，在今日则认为售价扣除利润即为成本，所以企业要追求永续经营，就必须随时保持具有竞争力的售价，取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。,美国会计学与标准委员会的成本定义：,成本是为了一定目的而付出的用货币测定的价值牺牲。,从这一定义上来看，成本的外延除了产品成本的概念与内容外，他还可以包括人工成本、工程成本、开发成本、生产成本、销售成本、资金成本、质量成本、环保成本等等,成本、利润及成本压缩的认知成本今昔观：美国会计学与标准委,17,增值时间：,是指站在客户立场看制造过程中增值动作的时间，如：改变形状、改变性能、组装、包装等。只有增值时间的活动才会产生价值！,关注制造全过程，消除一切浪费与低效率！,内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。,订单处理,采购下单,供应商备料,来料,检验,存储搬运,加工 一,检验返工,成品存储,成品发运,货款回收,制造周期,交付周期,加工 二,加工 三,顾客是不会为那些没有价值的活动付钱的!,增值时间：是指站在客户立场看制造过程中增值动作的时间，如：改,18,1、寻找工厂,成本因素(浪费和低效率),从产品生产流程入手,寻找制约生产正常运营的瓶颈问题。,输入,活动A,活动B,活动C,输出,痛则不通！通则不痛！,流程分析,是寻找问题的最佳途径！,举例,从人、机、料、法入手,寻找制造现场成本因素。,(浪费与低效率),人、机、料、法,1、寻找工厂成本因素(浪费和低效率)从产品生产流程入手,寻,19,2、,分析浪费原因及改善对策,使用鱼骨图分析法，对寻找到的浪费和低效率进行分析，找到其产生的原因何在？,问题,瓶颈,主要因素,次要因素,次要因素,主要因素,次要因素,主要因素,主要因素,次要因素, 确定需要分析的问题；, 确定原因的主要类别。, 头脑风暴找详细原因；, 删除无用因素；, 讨论剩余的原因并明确哪一个最重要 ； 研究最重要的因素；, 消除、减少或控制这些因素。,2、分析浪费原因及改善对策 使用鱼骨图分析法，对寻找到,20,3、,头脑风暴法,分析提高成本因素原因,依据工厂的现实情况，采用头脑风暴法，各舒己见，提出浪费和改进的办法与对策。,举例,3、头脑风暴法分析提高成本因素原因 依据工厂的现实情况,21,4、使用,5W2H,分,析提高成本因素,区分,5W2H,问为什么？,能否改善,改善对策,对象,what,什么问题？,为什么会这样？,到底是什么情况？,目的,why,为什么这样做？,能否有别的目的,究竟是什么目的？,场所,where,在什么地方发生了问题？,可以在别的地方干吗？,应该在哪里干？,顺序,when,在什么时候发生了问题？,能否在别的时间干吗？,应该在什么时候干？,人,who,为什么会发生在他这里？,能否由别人来干？,应该谁来干？,方法,how,现在用的是什么办法？,有其它办法吗？,应该用什么方法较好？,经费,How much,这样做要花多少钱？,有更经济的办法吗？,最经济的方法是什么？,4、使用5W2H分析提高成本因素区分5W2H问为什么？能否改,22,讨论与交流,能否进行,“,产量,”,考核？（也包括废料的考核）,全面成本管理意识讲座课件,23,第三讲,降低成本从,清除浪费根源开始,第三讲降低成本从,24,工厂常见的生产线现场,废次半成品,U,C,L,X,LCL,SPC Chart,3/22/93,U,C,L,X,LCL,X,X,X,X,X,X,X,X,成品,X,X,X,X,X,X,X,X,?,#$*&!,废料,工厂常见的生产线现场废次半成品UCLSPC Chart3/2,25,工厂中常见的八大浪费现象,工,厂,常,见,的,制造不良的浪费,制造过剩的浪费,等待造成,的浪费,大量库存的浪费,搬运过多的浪费,作业动作的浪费,管理不善的浪费,八,大,浪,费,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为,“,地下工厂,”,。,地下工厂,：,过分加工,的浪费,人工浪费,应收帐款,能源消耗,退货索赔,时间损失,库存损失,设备折旧,材料浪费,工厂中常见的八大浪费现象工制造不良的浪费制造过剩的浪费等,26,第四讲,通过工厂的现场改善,来清除浪费,1、改善工厂现场浪费的办法,2、创造看得见浪费的现场（彻底的6S),3、以目视管理发现浪费,4、以看板管理说明浪费,5、走动管理与,“,三现主义,”,6、5问必答,7、防呆纠错方法的运用,第四讲通过工厂的现场改善1、改善工厂现场浪费的办法,27,1、改善工厂现场浪费（压缩成本）的办法,通过对制造现场的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密状态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学管理方法要效益！,向平面布局要效益！向流程改进要效益！,向移动方式要效益！向动作分析要效益！,向搬运时空要效益！向人机配合要效益！,方法,1、改善工厂现场浪费（压缩成本）的办法 通过对制造现场的作,28,向平面布局上要效益,布局就是对设备、工作台、物料、工装、半成品、水电气等的综合配置。主要是研究工序之间、车间之间以及工厂整体的设备、工作台、原材料、成品仓库等配置的合理性，以达到整个生产系统的人流与物流畅通化、搬运最优化、流程最优化、效率最大化的目标。,六大原则：,1、统一原则（人机料法）,2、最短距离原则,3、人流物流畅通原则,4、充分利用立体空间原则,5、安全满意原则,6、灵活机动原则,向平面布局上要效益 布局就是对设备、工作台、物料、,29,6S活动不仅能够改善,作业环境，还能提高,作业效率、品质、士,气、牵一而动百，是,其他管理活动有效开,展的基石之一。,6S管理,2、创造看得见浪费的现场（彻底的6S),6S活动不仅能够改善6S管理2、创造看得见浪费的现场（彻底的,30,6S口诀,只有整理没整顿,物品真难找得到;,只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟;,整理整顿没清扫,物品使用不可靠;,3S之效果怎保证?清洁出来献一招;,标准作业练素养,安全生产最重要;,日积月累勤改善,公司管理水平高.,6S口诀只有整理没整顿,物品真难找得到;,31,6S推行口号,工作效率想提高,整理整顿先做好.,清扫清洁大家做,安全环境真不错.,培养良好素养,营造团队力量.,全力以赴,追求卓越,严格自律,从我做起.,6S推行口号工作效率想提高,整理整顿先做好.,32,6S活动的定义,整理(SEIRI)：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保 留要用的。,整顿(SEITON)：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。,清扫(SEISO) ：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。,清洁(SEIKETSU) ：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为,“,3S,”,活动。,素养(SHITESUKE)：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。,安全(SAFETY)：按操作规程进行工作，避免事故的发生。,6S活动的定义整理(SEIRI)：区分要用与不用的物品，不用,33,3 以目视管理发现浪费,目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法.,由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生:,Q(品质):异常及问题的浮现化,C(成本):浪费,不均,不合理浮显化,D(交期):延误及进度状况明确化,S(安全):标示出事故次数及灾害状况以强化意识,M(士气):团队意识和人员合作态度信念化,3 以目视管理发现浪费 目视管理是用图形,图表等视觉感应,34,目视管理实施要点,A、设定工作现场目标,B、从5S开始,C、彻底做好物品放置方法的标示,D、物流和人流去向明确,E、基准要明确化标示,F、异常状态的警告及标示,目视管理实施要点A、设定工作现场目标,35,作业管理,利用照片,图片 制成标准书.,工具,零件放置的颜色管理.,异常报警电灯.,限度样本.,利用区域,颜色别的棚架标示.,半成品放置标示.,控制图标示及控制管理.,人员的配置图.,危险区域标示.,物流放置标示.,生产进度管理板.,生产计划板.,总产量标示板.,工作指示板.,检验,工具,量具管理.,不量品样本.,不量的直方图管理.,检验仪器的精度标示及校验标签.,问题异常分析板.,加油口的颜色标示.,操作台上现有物品的顺序指引.,危险动作的颜色区分.,换模部位与固定部位的颜色区分.,定期保养标示.,发生异常,停止及启动的指示灯.,螺栓的配合记号.,过程管理,品质管理,设计管理,作业管理利用照片,图片 制成标准书.生产进度管理板.检,36,4 以看板管理说明浪费,就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是一流现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.,4 以看板管理说明浪费就是把希望管理的项目,通过各类管理板显,37,看板内容,质量信息:每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图,以及改善目标.不合格品的实物应当陈列出来,给所有的员工看.,成本信息:生产能力数值,趋势图及目标.,交货期信息:每日生产图表.,机器故障数值,趋势图及目标.,设备综合效率.,品管圈活动.,看板内容 质量信息:每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图,38,5、走动管理与,“,三现主义,”,1、走动管理,到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现 场管理一定是走动管理。,2、,“,三现主义,”,现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。,5、走动管理与“三现主义” 1、走动管理,39,6、5问必答,问5次为什么,”,-挖掘问题方法,“,为何你将铁屑洒在地面上？,”,“,因为地面有点滑，不安全。,”,“,为什么会滑，不安全？,”,“,因为那儿有油渍。,”,“,为什么会有油渍？,”,“,因为机器在滴油。,”,“,为什么会滴油？,”,“,因为油是从联结器泄漏出来的。,”,“,为什么会泄漏？,”,“,因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。,”,6、5问必答问5次为什么”-挖掘问题方法,40,7、防呆纠错方法的应用,越是简单的越容易出错。,越是简单的越要做到极致。,报警与提示来唤醒自我意识。,7、防呆纠错方法的应用越是简单的越容易出错。,41,讨论与交流,质量考核能否执行？（要关注那几点，具体操作有那些困难）,全面成本管理意识讲座课件,42,第五讲,清除浪费的方法应用,1、,5WIH与5MITIE,2、,PDCA循环,3、,IE方式浪费清除法,4、,QC式浪费清除法,第五讲清除浪费的方法应用 1、5WIH与5MITIE,43,现场管理十大内容,人,机,料,法,环,管理对象,管理项目,Q,质 量,C,成 本,D,交货期,M,士 气,S,安 全,1、5WIH与5MITIE,现场管理十大内容人机料法环管理对象管理项目Q质 量C成 本D,44,成本管理,环境,Environment,方法,Method,机器,Machine,材料,Material,人,Men,工作面貌,检验,自互检,代用,技能,方法,观念,作业标准,检验规范,检验制度,操作规范,保养制度,检验方式,掌握成本管理的4MIE要素,资料文件,故障排除,品质文化,BOM,态度,5S,区分标示,成本管理环境方法机器材料人工作面貌检验自互检代用技能方法观念,45,成本管理与5W1H,做什么（W h a t）事,什么时间或时机去做（W h e n）时,什么地点或什么场合去做（W h e r e）位,由谁做（W h o）人,为什么这样做（W h y）原因,如何去做（H o w）方法,体现了,“,这某项活动所规定的途径,”,。,成本管理与5W1H 做什么（W h a t）事,46,生产安排与PDCA,生产安排（均衡生产、按单生产、定量生产）重复安排的后果（举例剪裤脚）,PDCA的原理及制作方法,练习：结合本公司实际，制作一份新产品生产的PPAP。,2、PDCA循环,生产安排与PDCA生产安排（均衡生产、按单生产、定量生产）重,47,3、IE方式浪费消除法,IE与作业标准化,工业工程（Industrial Engineering）,工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。,工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。,3、IE方式浪费消除法IE与作业标准化工业工程（Indust,48,工业工程的四个基本职能：,规划：确定研究对象在未来一定时期内从事生产或服务所应采育的特定行动的预备活动，包括总体目标、政策、战略和战术的制定和各种分期实施计划的制定。,设计：实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标准的拟订，最优选择和蓝图绘制。,评价：评价是对现存各种系统、规划方案、设计方案以及各类业绩按照一定的评价标准确定活动有效性的活动。包括各种评价指标和规程的制定，评价实施。,创新：改进现行研究对象，使其更有效的生产、服务和运作。,工业工程的特点：,IE的核心是降低成本，提高质量和生产,率。,IE是综合性的应用知识体系（技术和管理）,注重人的因素是IE区别于其他工程学科特点之一。,IE是系统优化技术。,IE的面向 - 由微观向宏观管理。,工业工程的四个基本职能： 工业工程的特点：,49,IE方法体系,IE,方法研究,工作研究,产品工序分析,作业工序分析,联合工序分析,路径工序分析,事务流程分析,操作要素法,基本动作法,既定时间法,延时法,作业采样法,瞬间观测法,持续观测法,管理剩余率,生理富余率,工种富余率,工程分析,动作分析,时间分析,运作分析,剩余分析,标准资料,记妙表法,IE方法体系IE方法研究工作研究产品工序分析作业工序分析联合,50,IE活动的效果,IE活动的效果,.,IE活动的有形效果,品质,成本,交期,安全,士气,品质,成本,交期,安全,士气,1、品质意识的提高；2、品质安定化；3、可靠性的提高。,1、成本意识的提高；2、有效利用资源。,1、熟练度的提高；2、工时意识的提高。,1、减少疲劳；2、安全、卫生部意识的提高；3、作业环境的改善。,1、问题意识、改善意识的提高；2、行动意识的提高；3、团队合作的改善；4、人员关系的改善；5、工作欲望的改善。,1、工序不良的减少；2、出货不良的减少；3、疏忽、过失的减少；4、客户索赔的建设；5、品质特性均一。,1、材料费的节约；2、人工费的节约；3、管理费的节约；4、检验、试验费的减少；5、库存费的减少；6、材料使用率提高,1、产量的增加；2、交期的压缩与保障；3、库存量的调整；4、销售数量的增加；5、工时的减少；6、加班工时的减少；7、半成品的减少；8、生产线节拍缩短。,运转率提高。,事故、工伤的减少。,IE活动的效果IE活动的效果.IE活动的有形效果品质成本交期,51,4、 QC式浪费清除法,质量改进-高质量就是低成本,“,不接受、不制造、不流出,”,质量改进要实现的结果就是第一次 就要员工做对。,质量成本：预防成本、检察成本、故障成本。,4、 QC式浪费清除法质量改进-高质量就是低成本,52,废品损失,返工返修损失,停工损失,产量损失,故障损失处理费用,降级损失等,内,部,故,障,损,失,成,本,用户索赔费用,退货损失,保修费用,折价损失等,外,部,故,障,损,失,成,本,废品损失返工返修损失停工损失产量损失故障损失处理费用降级损失,53,进货检验费用,工序间检验费用,成品检验费用,试验设备维护费用,检验和试验设备费用,工资及附加费用等,鉴,定,成,本,质量培训费用,质量管理费用,质量改进费用,质量信息费用,新品评审和质量审核费用,工资及附加费等,预,防,成,本,进货检验费用工序间检验费用成品检验费用试验设备维护费用检验和,54,防止不良品的要决,稳定的作业人员,良好的教育训练,建立标准化,消除环境乱象,品质统计,稳定供应商,员工的职业生涯规划和良好的福利,待遇,品质意识和危机意识，品管和全体,员工要接受品管训练和教育,1、制定品质标准2、检验与标准是否一致3、采取矫正措施并追踪效果4、修订新标准,执行5S活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养）,统计分析手法的应用：要做好质，应配置对品管手法熟练的人员。,技术合作与支持、供应关系、战略同盟、战略合作,常用PDCA和SDCA改善循环： （P：计划 S：标准化 D：执行 C：查核 A：改善）,防止不良品的要决稳定的作业人员良好的教育训练建立标准化消除环,55,质量在工作中的误区,企业中员工恐吓检验员的事情,企业中成群结队的检验员,企业中的检验员要不要存在,企业中的,“,片警,”,式员工,质量在工作中的误区企业中员工恐吓检验员的事情,56,进料控制,过程控制,成品控制,三控制,进料控制三控制,57,第六讲,工厂成本到底在那里？,成本构成,第六讲工厂成本到底在那里？,58,产品成本结构,产品成本要素 （cost element）,成本要素是物料成本的分类：物料、物料间接费用、资 源、外协加工和制造费用。,产品成本物料物料间接费用资源（人力和设备）制造费用外协加工采购费用 技术研发费用+销售费用+财务管理费用+品质检验费用,产品成本结构产品成本要素 （cost ele,59,产品成本结构（续）,产品成本要素（续） （cost element）,物料：物料清单最低层的原材料或组件成本。,物料管理费：物料的制造成本，如：仓储费,资源：制造、成本和计划产品所需的任何有价值的事物（物料和现金除外）。资源包括人员、工具、设备、外协供应商的人工以及物理场地。,制造费用：在预算流程中分配给资源或部门的间接费用。您可以根据资源值、资源单位数或在工序完成时计算间接制造成本。制造费用通常包含管理、设备、折旧活动及不能直接计入自生产物料的其它成本。它不包含物料间接费用。,外协加工：指从供应商处采购的外协处理成本。要实施外协处理成本，您必须定义外协工序，并使用外协处理资源。,产品成本结构（续）产品成本要素（续） （,60,产品成本结构（续）,物料清单,（,bill of material,）,也称为产品结构，列出了与父物料关联的各项组件物料，以及每项物料如何与父物料关联的信息，包含,相应的物料以及数量。,园珠笔,笔芯,笔筒,笔油墨,笔芯头,笔芯杆,笔帽,产品成本结构（续）物料清单（,61,产品成本的结构：,产品成本费用的构成,成本费用的分类很多企业中经常接触的是按经济用途的分类，这是财务会计学传统的分类方法。在制造业中，成本按经济用途分为生产成本和非生产成本两类。生产成本也称作制造成本，非生产成本又称作期间费用。,成本费用,生产成本,期间费用,直接材料,直接人工,制造费用,管理费用,营业费用,财务费用,参与成本计算,构成产品制造成本,不参与成本计算,直接计入当期损益,产品成本的结构：,62,成本核算,费用的分类,应计入产品成本的费用 不应计入产品成本的费用,(产品成本) (期间费用),直接材料,直接人工,制造费用,销售费用,管理费用,财务费用,材料,半成品,辅助材料,工资,职工福利费,燃料,动力,车间费用,成本核算费用的分类直接材料直接人工制造费用销售费用管理费用财,63,第七讲,成本管理与,企业发展的关系,1、工厂承办-企业也是“市场”,2、库存量的压缩-合适的库存就是低成本,3、设备保养与优化-精益就是低成本,4、确保交期-高效率就是低成本,第七讲成本管理与1、工厂承办-企业也是“市场”,64,1、工厂承包-企业也是,“,市场,”,定额管理与内部结算方式,一、供应链体制,企业经营责任制,二、工厂全面承包,三、单位与个体经济指标确立,四、外部与内部与个体交易结算方式,五、承包单位,“,银行,”,设立,1、工厂承包-企业也是“市场”定额管理与内部结算方式,65,2、库存量的压缩-合适的库存就是低成本,了解库存的对象,商品,产品,半成品,原辅材料,在制品,储备品,2、库存量的压缩-合适的库存就是低成本了解库存的对,66,库存的作用,造成质量失效的损失。,增加仓库投资。,增加物料积压的风险。,占用了流动资金,掩盖了管理中的诸多问题。,库存的弊病,为预期的用户需求提供存货。,平滑生产需求。,可以从数量折扣中得到好处。,套购保值以防止通货膨胀,防止意外供应中断,ABC控制法,经济批量控制法,定期库存控制发,安全库存控制法,变动系数控制法,库存控制,以时间换空间,库存利弊分析,原材料库存,在制品库存,维护维修作业用品库存,产成品库存,库存的作用造成质量失效的损失。库存的弊病为预期的用户需求提供,67,拟定库存基准点,实际库存构成图,拟定库存基准点,68,安全存量,安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。,安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。,安全的前提是不会发生停工待料的事故。,安全存量,69,集中大仓库比零星小仓库有何优点,集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少,物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率,物料集中储存或集中管理对仓储管理 较易指挥与监督,对于物料编码统一有帮助,对物料盘点较易进行,容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备,对物料品质与安全维护较易收到效果,对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益,仓库,超市,集中大仓库比零星小仓库有何优点集中储存和集中管理，较易节省仓,70,准时制供应（供应商临界管理法VMI）,把供应商请到你的仓库里来,供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存。,物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。,准时制供应（供应商临界管理法VMI）把供应商请到你的仓库里,71,全面成本管理意识讲座课件,72,3、设备保养与优化-精益就是低成本,工厂设备的日常,“,三级保养,”,一级保养由操作人员负责,二级保养由班组长负责,三级保养由设备管理部门负责,3、设备保养与优化-精益就是低成本工厂设备的日常,73,4、确保交期-高效率就是低成本,从整个制程或一系列的操作做全盘考虑，分析下列项目：,工程的分割、顺序、配置合适否？ 作业是否多余或重复？,搬运、停滞、储存的次数是否太多,时间是否太长？进而改善工程序、方法,增加净作业比例及有附加价值之作业，以提高工作效率。,缩短交货期从流程再造开始,4、确保交期-高效率就是低成本从整个制程或一系列的,74,致力于缩短从订货到交货的时间,加工时间（寻求价值时间，减少动作浪费）,检验时间（让员工第一次做对）,搬运时间（从厂房、设备、工艺进行改造采用立体运输系统）,停滞时间（人、机、料等造成时间进行IE分析）,致力于缩短从订货到交货的时间加工时间（寻求价值时间，减少动,75,第八讲,成本管理与,个人利益的实现,1、材料成本的降低实务,2、人工成本的降低实务,3、管理成本的降低实务,4、降低成本工作全面推行考核,第八讲成本管理与1、材料成本的降低实务,76,1、材料成本的降低实务,鲁氏物料生产管理法,原材料仓库、半成品仓库、中转仓库、成品仓库,“,收、管、发,”,、,“,收料,”,：2个依据：生产计划；品质标准；入库单,、,“,管理,”,：,合格的物料、不合格的物料、待处理物料,标识清楚,定位摆放,摆放整齐,、,“,发料,”,：2个依据：按生产计划发料；按票据发料,1、材料成本的降低实务鲁氏物料生产管理法 原材料仓库、半成品,77,鲁氏物料盘点法,第一步骤，,第二步骤，,第三步骤，,第四步骤，,第五步骤，,鲁氏物料盘点法 第一步骤，,78,2、人工成本的降低实务,降低人工成本-优化资源就是低成本,省人化（减少人员）,要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；,减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。,少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）,无论谁都能简单作业的标准化；,在机器设备上安装，可以使其自由运动；,集中在一个地方作业，管理多个工程；,进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；,抛弃,“,这个工程是由多少人员编成,”,的这种定员制的考虑方法；,9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。,通过作业改,善来减少人数，,降低成本,配置生产量,的变动，调,整编制人员,2、人工成本的降低实务降低人工成本-优化资源就是低,79,3、管理成本的降低实务,从产品实现的过程分析成本-成本控制的现象及其产生的原因,销售订单-生产计划,生产计划-MRP,采购、品质、仓库-生产计划,人力资源、财务-生产计划,技术研发-生产计划,3、管理成本的降低实务从产品实现的过程分析成本-成本,80,4、降低成本工作全面推行考核,一，目的：为了提高员工的工作积极性，确保生产计划现场管理和成本控制顺利进行，保证在规定的期限内保质保量完成计划任务。 二，内容：2.1 产量 2.2 质量 2.3纪律 2.4 安全 2.5 卫生三，范围：适用于本公司生产车间所有一线员工四，表格：见员工五项考评表,4、降低成本工作全面推行考核一，目的：为了提高员工的工作积极,81,讨论与交流,“,五项员工考核,”,能否执行？,全面成本管理意识讲座课件,82,