组织结构优化设计课件

Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,Click to add title,第,#,页,组织结构优化设计培训,组织结构优化设计培训,一、组织结构调整的意义及目的,二、影响组织结构设计的因素,三、组织结构调整的内容和程序,四、如何成功地实施组织和管理体系变革,一、组织结构调整的意义及目的,随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整,(1),简单组织,松散不规范,领导危机,内部秩序危机,企业战略变化,经营环境变化,(2),功能型组织,规范集权,(3),事业部型组织,授权、协调,(4),创新部型组织,优化、协作,专制危机/,控制危机,失去活力的危机,单一产品/,区域市场,多元产品/,跨地区市场,跨领域(行业),跨地区(国家),幼 小,成 长,成 熟,再 兴,企业成长模型,随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整,企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争能力和竞争优势,组织变革的冲突因素和目标,作为竞争比较因素的成本，质量和时间,对全球市场影响,技术进步,产品生命周期和市场周期越来越短,快速而灵活的物流配送,东南亚,全球化,竞争/成本压力,对资本及专业技能的更多需求,作为成功因素的新技术,产品和市场多样化,复杂结构,组织规模,业务多样化,需要大量的组织协调,高层次劳动分工,管理层次太多,员工单位,销售,雇员,国家,内部因素,外部因素,增加灵活性,增强创新能力,提高合作能力,核心竞争力管理,组织变革目标：,企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心,随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂,组织模式的效率,l,复杂程度,多元化程度,发挥专业化的优势,整合多元化,克服复杂性和多维性,简化管理，推动企业,家精神的形成,在核心能力方面的灵,活专业化,职能型组织,事业部组织,矩阵组织,控股公司,网络型组织,组织结构的发展趋势,随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效,在单纯的事业部组织结构下,企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门,总体而言，事业部的组织结构(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于：,-通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励,-减轻最高管理层的负担,-清晰划分各个领域的职责,-根据各个事业部的特性来调整决策,事业部的自主权越大,对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向,该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益,在单纯的事业部组织结构下,企业管理的第二个层次是事业部而没,一、组织结构调整的意义及目的,二、影响组织结构设计的因素,三、组织结构调整的内容和程序,四、如何成功地实施组织和管理体系变革,一、组织结构调整的意义及目的,组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素,业务组合,经济环境,企业发展目标,政治与法律架构,社会文化背景,管理风格/理念,市场/业务特征,现有的技术和系统,竞争环境,业务规模,组织机构设计,组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合经济环,内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义,政治/经济环境,市场环境,企业目标,管理方式/理念,政府或市场导向,行为组合,集团的总体远景目标,直接管理与目标管理,市场自由化程度,业务特征与竞争环境,特定的业务目标,要求/赋予的灵活性、自由度,规定的地区框架,经营的范围,(价值链),经营目标,标准化程度与地区差异,集团,业务领域,经营单元,辅助功能,在财务、技术标准方面的法律规定,需要的控制模式,有效的措施和控制,集权控制的程度,组织层次,内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义政治/经,不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大,可获得竞争优势的空间有限,可获得竞争优势的空间很大,增加竞争优势的潜在资源力较大,增加竞争优势的潜在资源有限,与地方/区域中央的联络,楼宇业主,建筑师,不动产业主,当地业务,当地市场的知识,当地承包商的了解,产品/服务单一，差异化空间狭小,成熟市场,有限种类的成本类型为主,原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型,充分把握成本优势,通过合理化分析提高效率,细分化,专业化,稳定而僵化,规模化,分散,灵活性,“小而差”,企业精神,部门责任细分,区域责任,目标小组定位,产品区分,灵活性,分权管理,使用责任,生产,生产能力,有限经济规模,范围效应观察,集权管理,成本管理,强调效率,全球化趋势,标准化,不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大可获得竞,企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求,发展战略导向,组织要求,组织结构的战略性决定因素,通过多样化分散风险(互相购买/互相参股),对变化要求作出快速反应,国际定位/全球化,联盟效应，协同效应(规模、资源共享),收购和参股管理的组织整合,缩短信息及沟通途径,国内业务活动的整合,同样或相似部门的加入/合并,企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求发展战,现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展,组织自我发展能力,现有组织管理体系,公司文化,组织结构的其他决定性因素,管理能力/控制能力,独立优化的机制(如成功的责任),企业家精神发展空间,资源可用性,强项组织/机制哪一种值得维持/或是值得优化,弱项：绝对有必要性改变,公司哲学,董事会/管理层的愿景,公司原则,雇员接受程度,未来组织框架,现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展组,例：为了支持其信息产品的发展和国际化战略，康佳集团率先从集团组织调整着手,通过渠道的整合来发挥各业务单元在分销上的协同效应,进一步强化和完善集团内部的激励体系来增强各业务单元和各部门的发展动力,将集权型的管理模式逐步调整为分权型的战略经营单位模式,康佳的战略目标,集团化,多元化,国际化,进行价值链后向延伸，形成精密模具，注塑件，元器件，包装材料等产品的自我配套,通过收购，形成华南-华北-东北，-西北，-西南五方合力的生产格局,以科技为核心，进行多元化发展,依托美国硅谷开发公司的技术优势加快数字电视的产业化进程,进入移动通讯领域,在印度、墨西哥设立生产基地，以美国、南美、澳洲、印度等为目标市场，加速海外市场的拓展进程,力争在今后5年中提升国际市场的销售比重，达到国内、国际销售各50%的局面,例：康佳 组织创新先行,例：为了支持其信息产品的发展和国际化战略，康佳集团率先从集团,TCL,分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台,例：,TCL,集团总部组织机构,集团董事会,总裁,副总裁,国际事业本部,资财管理本部,人力资源管理本部,经营管理本部,下属公司,下属公司,下属公司,TCL分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台例：,一、组织结构调整的意义及目的,二、影响组织结构设计的因素,三、组织结构调整的内容和程序,四、如何成功地实施组织和管理体系变革,一、组织结构调整的意义及目的,企业组织变革和管理创新内容包括6个方面，一般应分阶段进行推进,组织结构,管理模式定位,职责界定,业务流程优化,电子化管理体系,(,ERP),高效人力资源,管理体系,成功战略对组织的要求,总体管理模式定位,母子公司关系,总部/分部核心职能,总部组织结构,决策/管理体系,部门设置,人员编制,核心子公司组织,法人治理结构,决策体系,部门/机构设置,人员编制等,责任中心划分,部门/岗位使命，职责及考核指标,部门之间横向协作,岗位描述和人员要求,主要业务流程的系统化,决策流程,管理流程,经营业务流程(产、供、销),建立有效的内部信息系统,业务活动跟踪,内部信息共享,外部信息跟踪,经营业务的电子处理,销售/客户管理,制造,采购,管理业务的电子化,计划跟踪,决策分析,内部控制(信用等),人力资源发展战略,核心团队培养和发展计划,考核评价体系,工资与报酬体系,人员培养和发展计划,企业组织变革和管理创新内容包括6个方面，一般应分阶段进行推进,1,2,3,4,5,专业/多元化业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新业务的发展,核心竞争力的强化,集团的核心管理功能,战略和规划,企业经营和运作,监控,投资管理(兼并和收购),人力资源管理,财务/收益/资产管理,技术开发,集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能,12345专业/多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的,核心功能,财务/资产,集团规划/,SBU,战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,R&D,采购/物流,销售网络,人事管理,财务管控,战略管控,操作管控,管控模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产,集团规划/,SBU,战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,现金管理,+总部组织机构的管理,财务/资产,集团规划,监控/投资管理,收购、兼并,+总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+总部组织机构的管理,根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管控模式,核心功能财务/资产财务管控战略管控操作管控管控模式功能和人员,不同的管控模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化,红利/资金回收,企业的高质量,管控,类型,财务导向,（财务管控）,战略导向,（战略管控）,操作导向,（操作管控）,服务,中央部门,类型,目标,战略资源优化配置,协调的管理,界面管理,经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化,操作控制、功能和业务领域优化,市场份额增长,不同的管控模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化,集团管理模式选择的主要要素,编号,指标,释义,5,4,3,2,1,1,集团领导的管理要求,集团领导对该产业板块要求的干预程度,非常高,高,一般,低,非常低,2,战略地位,该产业板块在集团整体战略中的重要性,非常重要,比较重要,一般,不太重要,不重要,3,财务重要度,该产业板块的销售收入，或利润，或资金占用与投资额度占集团整体对应指标的比例,非常重要,比较重要,一般,不太重要,不重要,4,发展阶段,该产业板块目前所处的发展阶段（针对的是丰盛集团现状，而不是针对行业而言）,不成熟,不太成熟,一般,比较成熟,非常成熟,5,业务领域运营的专业化程度,针对集团总部来说该产业板块业务运营的相对专业化程度及管理难度,极低,低,一般,高,极高,6,业务协同,该产业板块能与其他产业板块共享资源或相互协作而促进收入增长和,/,或降低成本,非常高,高,一般,低,非常低,7,管理的规范性,该产业板块运营管理的规范化程度,非常低,低,一般,高,非常高,8,产业板块的人力资源水平,该产业板块的人员素质状况，包括管理层的管理水平和员工的技能水平等,非常低,低,一般,高,非常高,评价指标解释及计分标准,集团管理模式选择的主要要素编号指标释义543211集团领导的,企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用,管控方法,领导风格,决策制定,权威型,命令型,告知型,顾问型,合作型,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管控方法领导,不同的管理方法都存在着自身的优点和不足,缺点,控制型管理,授权型管理,财务目标管理,定义,优点,企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令,下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行,例外型管理,投资类型,分权管理,集权管理,下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层,下属被授予较大的经营决策权,