范文9国邦装饰有限公司员工培训探讨

建筑国邦装饰有限公司员工培训探讨1绪论1.1 课题背景及目的在知识经济条件下，知识和信息己逐步成为与人力、资金并列的公司三大战略资源。 实施知识管理就要建立激励职员参与、支持、共享的机制，其核心在于强调每一个职员 作为知识创造者的价值和作用。职员培训是知识管理的体现，是公司人力资源管理的重 要组成部分。对公司在岗人员的培训深造，是每一个员工应该享受的权利，更是公司生 存和发展所必须开展的人才培养和人才储备工作。事实上，公司职员带着丰富的实践经验进行培训，往往比直接引进的人材更容易对 公司尽心尽力，尽职尽责，人力资源完全可以通过培训实现增值。培训并不只是简单地 提升职员的技能，他还可以传播公司文化和经营理念，可以沟通职员，方便实施制度和 战略。很多公司的培训已从过去的传统培训发展到现代培训。无论是传统培训还是现代培训，都要遵循有效性原则，在知识、技能、态度、思维、观念和心理六个方面提供必要 的学习。知识、技能、态度是我们常说的传统培训的要素。现代培训则是包括上述六个 方面的培训要素。通过这六个方面的学习，更进一步提高员工的思想意识和行为能力， 适应公司快速发展的需求。1.2 国内外研究状况科学管理理论是由美国古典管理学家、科学管理之父泰勒在1911年发表的科学管理原理一书中提出的。该书中，泰勒系统论述了员工培训的重要性，并提出要对员工 进行科学培训。1913年雨果芒斯特伯格(Hugo Munsterberg)出版了心理学与工业效率 一书，该书主要从心理学角度着重探讨了环境、生理和心理等因素对工业生产中人的劳 动效率的影响，强调了教育培训的重要性，尤其是探讨了公务员以及军人的选拔与培训 问题。但由于受当时科学技术发展水平的限制，早期的研究比较注意对人的操作动作的 客观分析，较少涉及人的心理因素，实际上是把人与机器的功能等同起来。早期员工培训的理论研究虽然做出了一定的贡献，但这些研究和理论相对较为零 散，系统性较差。只是到了 20世纪60年代，员工培训的理论研究才真正进入了全面而系统的阶段。戈德斯坦（I.L.Goldstein）从心理学角度对员工培训进行了广泛的研究，形成了其相对 成熟的员工培训理论体系。1974年，他出版了培训：计划发展与评估一书，在该书 中，他系统总结了心理学与培训相关的问题，提出了培训的发展、应用、评估等一系列 理论观点和理论体系。培训评估理论中最为著名的是柯克特里克帕的四层评估模型。柯 克特里克帕是培训研究领域非常著名的演说家、学者和咨询顾问，他于1959年在美国培训与开发协会主办的美国培训经理人期刊首次发表了有关培训效果评估步骤的文章， 提出了四层评估模型，该模型至今仍为广大职业经理人所采用。法国成人教育学家保罗。郎格朗（P.Lengrand）于196泮先提出了持续教育培训和终 生教育的创新理念。终身教育的思想突破了传统上人们对教育概念的理解，极大地丰富 和加深了教育的内涵。传统教育思想对教育的理解多限于学校教育范围内，这种思想人 为地将人的一生分为受学校教育与从事工作、生活两个部分，并对学校教育过于肯定、 夸大，不适当地把学校教育作为发展经济，促进社会文明进步的唯一重点领域，而忽视 了工作中对人的培养。美国学者弗农汉弗莱（Vemon Humphtey）于1990年在培训与发展季刊上发表了 题为“全组织的培训”的论文，提出了所谓的“员工集体培训理论”。汉弗莱所谓的“集 体培训”是从整个组织的角度考虑员工培训问题，是一种通过培训改变复杂组织的行为 过程。汉弗莱通过研究，还提出了所谓的“员工集体培训模式”。从现有文献来看，国内学术界对企业员工培训的研究主要反映在企业员工培训需求 评价、企业员工培训模式与方法、企业员工培训体系、企业员工培训效果评价以及企业 员工培训风险分析等方面。王鹏、时勘（1998）较系统地介绍了国外学者关于组织培训需求评价的相关理论和方 法，并分析了相关理论发展的基本趋势。刘宝发、杨庆芳（2004）分析了西方国家学术界主要研究的九种企业员工培训模式。乔志林、万迪防比较分析了管理培训中几种常用的 模拟方法，提出对这些方法综合运用的实际例证。陆惠文（2004）分析了基于角色培训的标准、角色培训的过程、角色学习的特点及方法，提出在培训中可以采用师带徒、实践 团体、角色扮演练习等方法。吴宇虹（2004）认为，一个完整的培训体系包括：培训课程 体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系。其中前三项是培训体系的三 大核心工作内容。吕峰（2002）分析了一般意义上的培训评估过程，明确了培训评估的六个步骤。欧明 臣、凌文转（2004）指出，培训评估的概念一是以货币价值来衡量培训成本及效益；二是 收集定性资料来显示培训是否达到预期目标：他们从实践意义上概括了培训评估的五个环节；他们通过介绍Kirkpatrick的四阶段培训效果评价模型，实证性分析了 ROI培训评 价的实施过程和方法。苗青（2002）针对培训评价的效度问题，从实际操作角度分析了培 训效果的多种评价方案设计。雁予（2002）将顾客满意度的评价方法引中用于分析影响企 业员工培训满意度的因素，建立了培训满意度因素分析的思维模型，并提出了实际操作 的具体流程。综上所述，西方国家早期的企业员工培训理论强调了对员工教育培训的重要性以 及客观条件下员工工作方法的培训。现代员工培训理论则体现了对企业员工培训系统化 的研究。培训需求分析理论提供了企业员工培训中需求分析的维度；培训评估理论主要 研究了培训评估的方法、技术及相关模型；终身教育理论探讨了组织成员发展条件下的 教育培训问题；员工集体培训理论则在组织整体意义上分析了不同层次、不同环节的员 工培训的系统模型。国内自20世纪90年代末期开始兴起的培训研究活动，基本上反映 了两个主要特点：一是引进、介绍国外研究成果，阐释具有代表性的理论与方法；二是 结合国内企业实际分析培训理论的应用问题，尤其是培训方法的实际操作。1.3 题目研究方法本文的研究方法使用的是文献研究法、规范分析法和观察法。文献研究是指根据一 定的目的，通过搜集和分析文献资料而进行的研究。前人的研究留下了大量的文献资料，研究这些文献，利用这些文献，可以使得研究更加充实，更加具有理性和权威性， 从而也就更加具有说服力。规范分析是从一定的价值判断出发，说明某一具体经济事物 是好还是坏，是否符合某种价值标准，它要回答的是某一事物“应该是什么”。它涉及伦理和价值判断。规范分析通过大量搜集资料、整理资料，归纳出自己的观点，具得出 的结论是主观的，无法进行检验。1.4 论文构成及研究内容本文就国邦装饰有限公司员工培训状况与问题进行分析，探讨如何加强公司员工培训，论述重点是员工培训的方法和对策。其首先论述了论文研究的意义和背景；然后， 阐述了公司员工的培训特点及重要作用；接着论述了公司员工培训存在的问题；最后提出了具体解决公司员工培训问题的对策和方法，并提出将员工培训与绩效评估与考核体系紧密结合，使员工培训制度化、规范化和系统化。本文力求理论与实践相结合，在解 决公司中遇到的实践问题具有可操作性。322国邦装饰有限公司培训现状及问题在当今社会，虽然培训对公司发展的重要性已普遍被接受，甚至也意识到对员工的 培训既是对员工知识技能的提高，又是对公司自身的投资，然而也发现由于各种原因， 当中还存在着一些观念上、操作上的问题。下面首先对国邦装饰有限公司作一个简单的 介绍，再分析现阶段公司员工培训的状况。2.1 公司概述国邦装饰有限公司成立于200的4月，是一家集咨询、设计、施工、监理、饰后服 务于一体的专业装饰公司，经过几年的不断发展，国邦人以精湛的技术、完美的设计、 合理的价格、优质的服务赢得了社会的信赖。公司成立伊始，就把“诚信经营，服务社 会”作为公司发展方针，倡导“科学、时尚、环保、个性”的家装理念，依托本地优势, 融入先进的施工工艺，使国邦很快由创业期进入了发展期。 一年来，在总经理的带领下, 凭重庆这方热土之利，以诚实守信为本，施工设计水平日趋规范，生产规模不断扩大， 公司产值稳步提高。团体精神是一公司的灵魂所在，是一个公司持续发展的不竭动力， 经过十多年的努力，公司拥有多名资深设计师、工程师、监理师，确保能在第一时间内 为顾客提供专业及优质的服务，无论从装潢咨询、设计效果、工程制作、现场安装，每 一个细微的环节，我们都精益求精，力求完美，“没有最好，只有更好”，是我们不懈 的追求，“家家是样板，户户有口碑”是我们的服务宗旨，“以人为本，质高价廉”是 我们的服务原则，现在国邦已拥有一支具有极强战斗力和凝聚力的队伍，正是由于这支 队伍，国邦才能在竞争激烈的装饰市场傲视群雄，一往无前。“服务无止境，真诚到永远”，是国邦人永恒不变的承诺。国邦，用赤诚打造装饰行业第一品牌！国邦，装饰 行业的星星之火，必将形成燎原之势！业务范围：居家、店铺、厂房、写字楼、酒楼、餐厅及旧房翻新、改造等装修工程。公司理念：我们从不将同行列为竞争对手；真正的对手在与挑战极限，战胜自我；创造出让每一位客户省心、放心、舒心的产品.新时代装饰目标：办重庆最好的装饰公司！服务宗旨：真情服务，满意到家 施工理念：家家样板，户户精品 设计理念：以人为本，不断创新 经营理念：诚信为本，客户至上2.2 国邦装饰有限公司员工培训现状目前，国邦装饰有限公司在员工培训上还没有完善的培训制度和科学的培训方法加 上公司的主管人员的忽视，公司的员工培训一直都没有很大的发展。首先，培训投资仍 严重不足。中国各类公司在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。除 职能错位举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其 微。据对282家国有公司的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2% （职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%15%的水平。而国邦装饰有限公司的培训 经费更是少之又少，一切都要看当年的收益利润而定。其次，培训体系不健全，模式单 调僵硬。据一份权威机构对中国公司的培训调查报告显示，92%的公司没有完善的培训体系。在公司的培训管理机构方面，仅 42%的公司有自己的培训部门1。国邦装饰有限 公司的培训制度只流于形式；在培训需求方面，根本没有进行过规范的培训需求分析。 一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等清一色的单调品牌”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。再次培训实践效果差。培训实践的效 果分别指两方面，其一为失败的培训，即公司所实施的培训对于原状并无直接或间接影 响，对公司未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训后而无用的培训。用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到 入尽其才，物尽其用”, 而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是公司好心施舍的 一个特殊 福利”。栽培系的成果转化方面，国邦装饰有限公司的培训仅产生10%-20%的 转化率，即80%-90%的培训资源被浪费了；在培训评估方面，公司连自身都不清楚培训 到底发生了什么作用。2.3 国邦装饰有限公司员工培训存在的问题2.3.1 公司认为培训不重要国邦装饰有限公司对培训的评价是走形式，以应付为主。由于缺乏明显的效果，长此以往培训就被渐渐便成为被遗忘的角落。在培训中没有严格的考评制度，培训对象往 往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚；在加上培训部门缺乏控制培训过程的权利和对培训的营销能力，使培训在公司和员工心目中处于可有可无的状态。国邦装饰有限 公司中还流行“培训浪费论”的说法，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动，花钱搞 培训完全没有必要，认为现在高校每年毕业生很多，人才市场供过于求，用人完全可以 到市场招聘，投资方没有必要浪费；即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训 费用。不重视培训的表现是多方面的，如：公司管理者认为现在的员工想法多，流动性大, 花费大量的人力、物力、财力培养了人才，但却留不住人才，为他人做了嫁衣，得不偿 失，所以不培训。这种情况在民营公司很普遍。有的认为当前公司效益好，员工的素质 还可以满足公司的需要，暂不培训。公司的管理者都有种急功近利的心态，培训了几次 员工，就想立竿见影，马上见效，等等。2.3.2 培训不规范该公司存在市场流行什么就培训什么的无效率现象。培训内容的选择往往更多的就 是等到发现出现业绩或者经营管理上的问题时才匆匆敲定培训补救措施。可见，培训极 少存在“量身定做”的规范行为。这种“临时抱佛脚”式的培训方式具效果如何可想而 知，难怪不少经理总是抱怨他们投入不少培训费用可收效却甚微，很大的原因就是因为 没有根据公司自身发展的需求来“量身定做”公司的培训计划，而一旦发现效果不显著 又可能制约了培训的进一步开展。2.3.3 仅少数员工响应培训在公司实施培训的过程中，只有少数员工的参与配合，导致培训根本无法进行。员 工有可能不合作、甚至抵制培训。这在培训工作搞得很差时，抵制尤其可能发生。有的 人会认为是浪费时间和精力；有的人会认为工作已经太忙了，培训根本没有时间；有的 又会认为自己已经很棒了，没有培训的必要。所以在制定计划时，考虑员工的特点和需 要是很重要的。2.3.4 缺乏开展管理人员培训工作通常，对管理者的培训是一种很敏感的问题，认为高级管理者要是被列为培训和开发对象，就是他们不合格或无能的表现，可能会成为职员私下或公开耻笑的对象。还有 些人认为，一些被任命为管理人员的人，都应具有完成其职责的知识和能力，不需要任 何形式的培训。但现在，高级管理人员参加培训计划的积极作用，己得到公开承认和提 倡，甚至被认为是思路灵活、开阔的表现。从某种意义上讲，对管理人员的培训更是需 要特别强调的，他们的地位决定了他们的工作能力和状态对公司前途的决定性的影响。国邦装饰有限公司在培训过程中忽视了对高层管理者的培训，这样使得高层管理者实际上缺少很多管理知识和技能，从公司的长远发展来看他们的素质高低对于公司来说 是至关重要的。公司的经营和高层管理者的素质和水平高低有着很大的联系，一个公司 员工的工作积极性和高层领导的积极性是联系紧密的，如果一个公司的高层领导的素质很高能够意识到这点，那么对于公司的经营管理应改是很容易的。高层管理者在公司日 程管理和工作中起着表率的作用，他们的行为和素质对员工影响特别大。公司对于中低 层的领导的培训较为重视，但是却忽视了对于高层领导者的培训，这样的直接后果就是 公司培训出来很多的优秀的员工，他们的素质在不断的提高，而公司的高层领导着的素 质还是没有变化，这种矛盾逐渐显现出来，逐渐变成公司领导和优秀员工之间的冲突， 对员工在公司中的发展变得极为不利，甚至会造成公司人员的流失，成为公司的损失。3国邦装饰有限公司员工培训问题的原因分析纵观以上分析的一些培训现状与问题，我们可以总结出如下原因3.1 观念上的缺乏与落后3.1.1 公司缺乏培训的概念国邦装饰有限公司不要培训的一个原因是对目前状洗的自负 ：我们的技术和管理是 能应付现在需求的，因此培训毫无必要。任何培训的企图都是浪费时间和金钱。另外， 公司还认为：由于培训，员工水平不断提高，会令他们自己感到潜在危机，怕自己被替 代。经理们有时也参加过一些培训，但这些活动计划很混乱、实施的又很马虎，工作重 点往往是培训的形式而不是掌握技能，让人感觉培训无用。遗憾的是很多经理们接受的 是这种培训。3.1.2 传统观念上认为培训是让他人得益公司决策者就算是认同培训即投资，但真的要自己掏钱为员工培训则往往不大情 愿，而一旦员工的流动率比较大时，更是强化了这种想法。然而，国邦装饰有限公司中 员工的高流动率是一个不争的事实，其各项条件均难以与同类大公司相比拟，在这种行 业中高流动率是一种正常的现象，但是员工的离职将同时带走公司为其付出的培训投 资，甚至还成就了竞争对手，由于这种矛盾情况的存在，使得经理对员工培训持有消极 的态度。3.1.3 认为培训会增加公司的负担培训是一种可获得回报的间接投资，它通过人才技能、素质的改变提高工作效率， 带来经济效益，其效果是潜移默化的，无形的。目前国邦装饰有限公司经营者偏重广告 投入，轻视显效期较长的“培训”投资。公司管理者往往错误地认为培训是一种成本， 认为应该尽量降低，能省则省。公司效益差时，因资金不足而尽量减少培训或者干脆不 培训的现象比比皆是。不可否认，公司确实深有感触培训之必要，可就是迫于公司无法提供资金用于培训， 或者一旦出现资金困难时往往培训费用成了首先缩减的对象之一虽然这种无奈的情况是可以理解的，然而却使公司可能处于一个两难的境况一一不培训公司累积出现的问题 就更多，经营业绩受到影响，就无法吸引优秀人才，这样又导致无法提供改进的培训， 从而使业绩更不好，人才流失趋于更严重，最后形成了恶性循环。而我们知道，同样的 起点不同的培训对待方式将可能走向两个不同的极端，这两种不同的结果不正是好的越好、坏的越坏的“马太效应”的最好诠释？当面对如何去化解“马太效应”中这种负效应时，我们只能从公司各项制度建立伊始去寻找答案了。3.2 缺乏系统与科学的培训规划3.2.1 培训制度不完善没有规范的制度就没有规范的培训。 国邦装饰有限公司培训过程中却未形成规范的 培训制度，如培训训练方法、培训考核方法、跟踪评价等制度往往被公司忽视。由于公司规模较小，组织的结构、制度尚不完善，培训制度也有待建立和完善，多 数只是简单地写着公司各层员工必须接受为期不同的培训，培训的方式为如何，至于更 细致的步骤就说不清了，更不用说建立一套有效的培训效绩考核制度。3.2.2 培训方法不科学公司培训还是采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。究其原因是培训组织者 缺乏有关培训的专业知识，对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育。很多培 训师也还习惯于单纯的理论教授，没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实 际相脱节，培训效率低下。3.3 员工对培训不感兴趣3.3.1 员工自身缺乏自我提高的意识公司中的很多员工（特别是老员工）都认为培训是浪费时间的活动。女员工下班后 赶着回家做饭、照顾孩子；男员工下班后又顾着去消遣。一天工作下来，有多少人还会 想着要参加培训自我增值？很多大学毕业生出来找到了一份自己较为满意的工作，就已经心满意足了，没有多少人还打算继续学习下去，谋求更好的发展。3.3.2 培训内容枯燥乏味与形式单调在培训方式上，国邦装饰有限公司是运用传统的模式进行的。往往请培训师到公司 上课，即采取“培训师讲，学员听”的方式。这种方式举办的少了还可以，时间长了， 员工就会感到厌倦，提不起兴趣。因为培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律， 即使作了培训前的调查，但实用性的东西很少。公司还采取了放录像的方式，认为这样 做既降低了公司成本，又可以灵活掌握培训内容，但使员工认为“培训就是放录像”。 这些方式都很容易使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折 扣。3.4 管理人员的培训被忽视3.4.1 公司认为管理者已有充足的知识和管理能力目前公司的管理训练应用较少，师资力量较差，培训时间也很短，这些都是国邦装 饰有限公司管理者只重视管理工作，而不着手培养管理人才造成的。事实上，在现代化 大生产条件下，对任何一个公司来说，无论是主管人员，还是一般员工，都只有通过不 断的学习、进步、充实和提高，才能适应公司内外环境日新月异的变化，才能胜任要求 不断提高的各项工作。管理者的培训是人员配备职能中的一个重要方面。其目的是要提 高公司中各级主管人员的素质、管理知识水平和管理能力，以适应管理工作的需要，适 应新的挑战和要求，从而保证组织目标的实现。由于主管人员是公司活动的主导力量，主管人员管理水平的高低，直接决定着公司 活动的成败。因而公司都应将对主管人员的培训工作看作是一项关系公司命运、前途的 挑战性工作来对待。应当把培训工作作为公司的一项长期活动的内容，建立起有效地培 训机构和培训制度，针对各级各类主管人员的不同要求，采用各种方法进行培训，将管 理者培训更好地开展下去。3.4.2 中高层管理人员忙于工作以致忽视自身的提高由于一方面国邦装饰有限公司创业才几年，而制度的完善需要一个时间的过程；一 方面是公司规模过小，无法也暂时没必要具备太完备的制度。国邦装饰有限公司并没有 具有大公司那样具体的部门设置，有时仅仅一个部门中几名人员就负责了诸如人事、行 政、办公室所有的事务，有时经理一人就要处理从上到下从里到外很多细节的工作.在此等情况下，公司不可能花很多精力去考虑为员工培训的事宜，当务之急是尽快再开发 新产品，从而将其推向市场。如果临时发现需要新的人手，只能求助于从外招聘那些可 以及时上手的人员，所以国邦装饰有限公司中几乎极少考虑去招聘应届毕业生也就是这 个原因。因为中高层人员整天忙于应对那些琐碎的事务，也就无暇去考虑自身的再提高了。 经理抱怨时常下属们能力太差，无法全面地贯彻他们的计划，同时基层员工也在抱怨上 司提的要求太高，不顾及他们的实际情况，以致他们无法达到上层的要求。这正是中高 层人员缺少经营管理方法、沟通技巧等必要培训而产生怨声四起的原因。4国邦装饰有限公司改进培训的建议在基于现时国邦装饰有限公司培训现状的基础上，我总结出如下几点对策和建议， 这些对策和建议来源于现状，但不拘泥于现状，更多的是跳到更长远的角度来看待这些 问题。4.1 经营管理者树立正确的培训观念在竞争激烈的环境下，决定了无论是个人还是组织都必须对新知识不断地吸取，因 此这两者对待培训的重视也就与日俱增， 这种巨大的需求可以从市场上涌现出的数不胜 数的培训公司（机构）以及五花八门的培训项目略见一二。从组织角度而言，知识的载体 和应用依赖于人，那么要想不断增强组织的素质，对员工的培训也就理所当然了。在这 种情形下，首先要求新经济下的国邦装饰有限公司对培训进行重新的全面的理解。4.1.1 理性认识公司员工培训培训是增强公司竞争力的有效途径。随着知识和技术的更新速度加快，公司需要不 断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这就要不断地对员工进行培训。美国管理新闻简报发表的一项调查也显示：由于公司对员工培训不够而导致的低水平技能正在破坏本公司的竞争力。一些大的公司，如微软、旧M、摩托罗拉等，纷纷建立了自己的员工培训学院或大学。也正是因为这些公司重视员工培训，相信知识是保持长期 成功的基础，才使得公司在全球竞争中处于优势地位。总的来说，通过培训可以增强员 工对公司决策的理解和执行能力，使员工掌握公司的管理理念和先进的管理方法、技术, 不断提高公司的市场竞争力。培训是提高员工素质，建立人才储备的良好手段。提高员工的综合素质、专业水平 和工作能力，是培训员工的另一个目标。在公司的生产经营活动中，员工会遇到各种样 题困难和问题，如何有效地解决这些困难和问题，最好的办法就是不断地提高员工的素 质，使员工具备一定的专业水平和工作能力。加强对员工的培训，可以使员工掌握新技 能，补充新知识，适应新环境，充满对公司的责任感和使命感，极大地开发自己的潜能， 不断提高工作效率和工作质量，最终能准确理解领导的工作意图、完成复杂的工作任务， 增强公司竞争力。同时，随着员工的专业技能与综合素质在培训的基础上不断提高，还 可以从数量、质量、结构上为公司的长远发展提供人才保障和人才储备，形成人力资源 优势。培训是对员工的重要激励。培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的 激励方式，例如：选送优秀员工去参加带有旅游性质的培训班，组织业绩突出的员工去 外地参观著名公司，鼓励员工利用业余时间进修并报销学费，定期选拔优秀员工出国考 察，等等，都对员工有巨大的激励作用。根据研究人员调查，进修培训是许多员工在选 择公司时看重的一个条件，如果某个公司可以给员工提供良好的进修培训机会，虽然薪 水比另外一家公司低，许多人也愿意去这家有培训机会的公司。培训是灌输公司文化，建立学习型组织的基础。公司文化的内涵包括三个方面的内 容：价值观（value）、行为规范（nolTlI）和惯例（pattern of behavior） 。在公司文化的 三个组成部分中，价值观根植于文化的底层，很难清楚地描述，改变起来也十分困难， 而行为规范和惯例更容易被员工识别、执行和操作。所以，公司要对员工不断地灌输公 司价值观，培养共同做事的行为规范、学习习惯，能够自觉地按照惯例工作，从而形成 良好、融洽的工作氛围，增强工作满意度和成就感，为公司建立学习型组织，确保业务 的有效开展打下基础。百事可乐深圳公司对员工抽样调查的结果表明：有95%勺员工经过三个月的培训，对满足客户需求更有信心了，对公司文化有了深刻理解和认识；有90% 的员工对自己从事的工作表示满意； 有97%勺员工愿意继续留在公司2。可见，培训不仅 提高了员工的技能，而且提高了员工对公司文化和自身价值的认识。4.1.2 培训是较高回报的投资既然是投资就讲求回报，没有回报将谈不上为“投资”。国邦装饰有限公司就是顾 忌这种投资是“为他人作嫁衣裳”而总是对培训异常谨慎，如果公司一直无法找到有效 收回投资的途径，公司会倾向于减少培训或者不进行培训。因此也就有必要制定出公司 培训投资回收策略，下面就从三个时间点进行分析 ：1、培训前收回投资。即在培训开始之前，从员工薪酬中扣除培训费用。培训前收 回投资可以最大地降低公司的培训投资风险，并且会使员工主动参加培训。比如在制定 公司的薪酬政策时，可以将员工薪酬的一部分划为培训费用.这样员工的薪酬水平越高 或者员工在职的时间越长，这部分培训费用的积累就越大，员工的培训机会就越多。这种政策同时保证了骨干员工（薪酬水平高）和稳定员工（在职时间长）在培训方面的优先 权。另外，公司还可以将员工年终奖励的一部分划为培训费用，在第二年培训时使用。 这样做可以保证公司中业绩突出的员工优先得到培训。2、培训时收回投资。培训时收回投资是指在培训过程中公司就开始收回投资，在 培训结束时，投资已经收回完成。实际上，公司普退存在的试用期制度，就可以理解为 一项公司在培训时收回投资的政策。由于在试用期期间，员工还没有足够的技能和经验 来适应新的工作岗位，公司要通过岗前管理培训、岗前技术培训、工作指导等培训方式 使员工的知识和技能更快地适应新岗位的要求。试用期薪酬与同岗位正式薪酬的差异就 是新员工为试用期培训所支付的费用。如果某员工的知识与技能与岗位要求差距过大，那么公司需要增加对该员工更多的 培训投资，所以在试用期时，该员工的试用期薪酬可以比其他试用员工更低。3、培训后收回投资。培训后收回投资是很多公司的常用做法。最常见的形式是， 公司与员工签订培训协议，在协议上明确规定，受训员工只有在公司工作满几年后，才 能离开公司，否则需要按比例补偿公司的部分培训费用。以上三个时间段的培训投入回收， 还不先考虑因为接受培训员工的知识技能增加后 给公司带来的直接经济效益的提高。其实就算是接受了培训的员工中有一部分跳槽，但 只要其余的员工能够因培训所增加创造的价值大于全部培训的投入，这就是成功的培 训I。所以，员工跳槽并不可怕，只要公司的主体还存在，只要培训体系还存在，公司就 可以不停地运作下去，因为它拥有了永不枯竭制造公司人才的源头一培训。例如，P&G公司每年虽然都有大量员工流失，但由于他们仍然坚持每年进行大量系统的公司培训， 使P&G在继续保持强劲的发展势头，非竞争对手所能达到。以上对培训前中后的回收分析，其实还只是员工用自己的薪水为自己培训罢了，公 司需要做的还不仅仅是这些，而且还应该将培训投入当成像公司投入其他制度方面的费 用一样，员工是受益者，对公司而言是一种固定的开支，所以需要每年从销售额中提取 一定比例的培训基金。4.1.3 培训是公司提供的一种工作条件求职者在考虑一家公司时已开始重视其提供培训的情况了，公司也习惯向求职者展示自身的培训待遇。基于为了吸引更多的高素质人才，国邦装饰有限公司从建立各项制 度之时就应考虑到培训制度的配套，对培训的首期投入例如建设培训设施是必需的，而 且往后还应从销售收入中拨出一定比例的金额专供培训使用。国邦装饰有限公司每年此项投入比例都在1%之下，可见这种状况不容乐观，所提供的这种条件并不诱人，还大有 提高的空间。对比外国公司发现：在2003度75%勺外企每年的培训费占销售收入的比例 在1%-5%而且培训费还呈现上升的趋势3。这种认定培训仅是工作条件的观点也起码在观念的逻辑上解决了前面提到的因“无钱培训，业绩下滑，又再缺乏培训，业绩更差”的“马太效应”，如果能以培训是工作 条件为理念，而且根据公司的实力每年固定地在销售收入中抽取培训费，就算是真的出 现经营问题，而公司在培训上能做到这个层面上，作为负责培训的人力资源经理也应该 是问心无愧了。从表面上看，培训是工作条件好像完全是公司的付出，员工的福利，其实从长远的 角度来看，这也是一种长期的投资，只是将现在付出的费用在以后年份里逐渐地甚至是 加倍地收回。从公司建立各项制度伊始就应同时建立培训制度并明确培训费用是公司的 经常性项目支出，那么才有可能步入到“马太效应”中正效应的良性环路上来。4.2 培训规范化4.2.1 完善培训制度加强员工培训的管理工作，首先要做好培训制度的完善工作。在实践中，应该从以 下几个方面来建立完善的培训制度。1、建立完善的培训制度完善的培训制度的内容大体包括：(1)员工正式参加培训前，应根据需要向培训管理部门提出申请；(2)申请被批准后要履行培训服务协约签订手续；(3)培训服务协约签订后方可参加培训；(4)参加培训的时间、地点、费用和形式等；(5)参加培训的项目和目的；(6)参加培训后要达到的技术或能力等方面的水平；(7)参加培训后要在公司服务的时间和岗位；(8)参加培训后如果出现违约的补偿。2、形成岗前和在职培训制度建立一个完善的岗前和在职培训制度是确保公司培训效果的重要基础。一般说来， 培训制度的主要内容包括：(1)培训的目的；(2)培训的内容；(3)培训效果的分析；(4)培训方案的修正完善机制。3、健全考核评估制度(1)被考核的对象；(2)考核的执行组织；(3)考核的项目范围；(4)考核的方式问题；(5)考核的评分标准；(6)考核结果的确认；(7)考核结果的备案问题；(8)考核结果的证明；(9)考核结果的使用。5、完善培训奖惩制度(1)根据考核成绩来确定奖金发放情况；(2)同等条件下培训考核较好的优先升职；(3)设立专项培训先进奖，既可以是物质奖励，又可以是精神激励，也可以放宽其 他相关的条件。以上是完善培训制度的一些基本方向，经营管理者在实际操作过程中，要有针对性 地完善培训制度，达到加强培训管理的目的。4.2.2 建立完整的培训流程从公司策略角度看，公司培训是一个使公司人员具有或改进、提高其工作能力和工 作绩效水平的过程。每一个培训就是一个流程。人才培训实际上就是这些流程的动态综 合。现在我们来分析一下培训流程，见附录 A、B。公司培训一般应包含培训需求分析、培训目标确定、课程方法选择、培训实施控制、 培训效果评估等内容。因此，一个较完整的公司培训流程至少要包括四个步骤：分析社会经济和公司发展对公司人员的素质和能力要求；制定公司人员培训计划；组织实施公 司培训计划：评估计划实施的效果。其中前两步是基础，第三步是关键，第四步不可少。1、分析培训需求这是公司培训的基础性工作。在当今公司界，公司的整体素质直接决定公司的持续 发展能力。因此，公司培训事实上成为一个公司有无核心竞争力的关键性、长期性工作。这就从宏观上为公司提供了培训需求，使公司培训成为公司生存与发展必不可少的战略 性任务。但在具体操作一个培训过程时，我们还必须假定公司高层对公司培训是全力支 持的，从而进一步对培训需求作全面、认真的评估，以明了培训是否必要以及培训是否 能够解决现存问题或潜在问题，使制定的培训计划具有较强的针对性、实效性。首先，需求分析阶段的重点在于评估培训的需求，目的在于确立培训的目标，而确 立目标之时，同时也必须为最后监控评估阶段的制定标准铺路。培训需求的分析影响了 培训的方向，间接决定了培训的质量。20世纪60年代W,McGheeiP - W- Thayer提出了一个培训需求的分析模型，将分析的范围分为组织分析、任务分析与人员分析三大块：a.组织分析：重点在于判定组织的培训目标。(1)根据组织目标判定知识和技术需求；(2)将组织效率和工作质量与期望水平对比；(3)制定人事持续计划，对员工进行知识审查，评价培训组织环境。b.任务分析：重点在于判定岗位的培训内容。进行职务分析，分析完成任务所需 的知识、技能、行为和态度。c.人员分析：重点在于判定谁应该接受培训和他们需要什么培训。(1)通过绩效考核，分析造成业绩差距的原因；(2)收集和分析关键事件；(3)对员工及其上级进行培训需求调查。然而，我们在实际操作上可以用简单的方式，分析公司培训的需求，主要来源可以 从三个方面：公司的决策者、一线主管以及H陪B门自身的工作积累。在公司决策者来源方面，可以依据国邦装饰有限公司的发展规划蓝图发掘培训需求，例如新项目的开发，势必需要原有员工学习新的知识与技能 ：在一线主管来源方面， 可以请他们提供平日对于员工的观察，例如经常出现的错误或技能的欠缺，以及普遍存 在的能力不足点；在HRFB门自身的来源方面，主要是从绩效考核的结果，对于业绩、能 力与态度上的差距，以制定员工绩效改善的计划，另一方面，则是由政策法规的需要， 对于必须持证上岗或持续教育的在岗员工，也是列为培训的需求对象。根据培训需求确定培训目标，培训目标分为三个方面 ：知识目标、行为目标及结果 目标。知识目标是指培训后受训者将知道什么：行为目标是指受训者将在工作中做什么； 结果目标是指通过培训要获得什么最终结果。举简单的设备操作培训为例，对于新进操 作员而言，必须让他了解设备的正确使用方法、设备的做工能力，这些是知识目标。如 何有效率地完成工作，包含操作安全、控制损耗，这些是行为目标。至于结果目标，则 是使所有的新进操作员，全部能够正确、有效、安全地使用设备，提高工作绩效。确立 正确的培训目标可以指导培训内容、过程的监控和培训效果评估的标准。2、制定培训计划培训流程的第二基础环节，就是在对培训需求及其任务调查研究的基础上，制定出相应的培训计划及实施方案。培训计划从内容上可分为四种 ：（1）管理能力培训，其对象 为公司的中高层管理人员以及具有发展潜力的员工。这是公司提高工作效率和竞争能力的根本办法。（2）专业技能培训，其对象是不同业务、职能部门的专业技术人员 .这是提 高公司核心竞争能力的重要基础。（3）基本技能培训，如团队内的沟通、协作等，其对 象是全体员工。这是保证团队健康有序运作的前提。（4）基本素质培训，如公司文化、公司价值观灌输、诚信教育等，具培训对象也是全体员工。这是持续影响公司生存和发 展的具有深远意义的公司文化力培育。对于不同的培训对象和不同的培训内容，培训计 划也是各不相同的。但重要培训计划至少应包括公司培训意义、培训任务和目的、培训 内容和方式、培训时间和步骤、培训的考核及其要求等内容。培训计划应根据实际情况 提出若干可供选择的方案，以便于高层决策。培训实施方案是培训计划的具体化。培训计划是否具有可操作性，不仅有培训指导 思想、培训方针政策正误问题，而且有培训策略、培训方案的安排妥否问题。如培训课 程的适用性、培训方式的选择、培训时间的安排、培训人员的岗位填充等，都要考虑细 密周到，否则将会影响计划的顺利实施。3、实施培训计划实施培训计划是培训的关键性环节。主要是如何挑选培训师，如何进行培训的组织 和准备，如何实施和监控。培训师一般是结合使用公司内外或不同文化背景的人，因需 而定。培训的准备工作重点是培训教材和方式选择。培训教材的来源，可以使公司内部 现有的，也可以使外部培训机构和咨询公司提供的， 还可以使公司优秀员工的现身说法。 培训方式要考虑与学员接受能力、修养习惯的契合。培训的组织工作繁杂琐碎，但却十 分重要。这里组织者应特别注意一个问题，即应当使参训人员充分了解培训对公司和自 身发展的意义，以解决学员对学习的认识问题。在实施与监控过程中，应及时处理培训 中发生的偏差，也可以对原计划进行完善和补充，以最大限度地增大培训效果。由于公司职工工作层次不同，所需掌握和使用的各种技能不同，因而必须针对不同 层次，各有侧重地进行培训。公司的培训一般可分为职业培训和发展培训两类。职业培 训主要针对操作人员，而发展培训则主要针对管理人员。发展培训的方式主要有以下几种：a. 课堂式(1)讲授法。主要是聘请一些专业人员给学员讲课，着重讲解有关管理的概念、原 则、方法和原理及其在公司管理过程中的应用，并通过书面答卷或口头答辩的形式来检 测受训者的学习成绩。(2)讨论法。讨论或称为研讨，适用于对公司中、高层管理人员的培训。由培训者 提出一些问题(公司经营管理过程中的实际问题或相关公司曾经发生过的事件 )，组织受 训者运用概念、原则和原理讲座这些案例，并鼓励每个受训者积极投入讨论.讨论的指导者在主持讲座时应注意：清楚地指出问题的核心；让每位受训者参与讨论：对细小问题 不要过于纠缠：阻止个别人夸夸其谈，独占讨论局面的现象；最后，对讲座的问题应该 提供清晰而明确的结论。止匕外，还应摸索、收集一些“怎么办 ？”，供大家讨论。比如 在销售公司产品时，客户说：“你们的产品太贵了，如你回答不贵，客户就会觉得没 面子，如回答贵，客户就要你降价。学员们通过讨论，认识到产品的价格与质量和服务 答关系后，回答这类看似两难的问题时就能应付自如了。b.棋拟式(1)案例分析法。首先由指导者提出案例或实例，由受训者对案例进行分析和讨论， 并提出个人的见解和解决问题的方法。(2)经营管理“游戏”。这种培训方式的做法是将受训者分成若千个组，每个组代表一个“公司”。指导者给每个“公司” 一定的人力、财力、物力和信息等资源，并提 出经营管理或一些管理上的问题。要求各“公司”去完成经营目标解决管理上的问题。 例如，指导者提出的公司经营目标为“增加利润”若干万元，要求各“公司”提出达标 的方案，其内容应包括：促销的预算、策略和手段（广告、派推销人员等等）；开发新产 品的可行性，降低成本、费用的具体措施等。然后，由各“公司”把自己的方案及决策过程讲述一遍，进行交流，促进思考和分 析，以提高今后在实际经营中的决策能力和综合分析问题的能力。4、评估培训效果一个培训要善始善终，还要做好培训效果的评估工作，以了解此次培训的效果究竟 如何，是否达到了预期。若获成功，经验是什么：若有差距，差在哪里，差距多大。从 而总结经验教训，利于以后改进和新培训借鉴。培训效果评估通常采用了柯氏评估模型，如表 4.1所示：表4.1柯氏评估模型评估层级目的衡量对象衡量方式反应层了解受训者对于培训的满意程度课程主题及目标、时间安排、讲师表达及教学技巧、课程内容及教材品质、场地设备及服务品质现场观察、课程日志、调查问卷学习层衡量受训者的学习效果，包括知识、技能、态度的学习情况与课程相关的知识、技能和态度测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨行为层了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况学习的新行为是否在工作上出现现场评分、Focus Group、行动计划、IDP （个人发展计划）、360度反馈效果层衡量训练后对组织产生的最终成果数量（生产力）、质量、安全、成本趋势线分析、培训后比较法、专家评估、当事人评估、主管评估其中，反应层和学习层的评估可以在培训结束后马上进行评估的，而行为层和效果层是不能马上得到评估的，需要在一定期限后进行评估，它是建立在培训成果已转化的 基础上，或者说第三级和第四级评估实际上就是在检验培训成果转化的程度如何。学员 培训所得转化为实际工作绩效的程度直接影响了培训效果的好坏，而在现实中，这个工 作是较容易被忽视的，很多人都在注重对培训效果的评估，评估行为是否转化，而缺乏 将成果转化为绩效的过程控制措施。4.3 增强培训对员工的吸引力管理者重视，开展全员培训。公司发展是许多人共同努力的结果，所以员工培训也 应体现层次性、全员性。世界跨国公司大都建立起了自己的人才库和培养机制，为公司 的可持续发展做好充分准备。公司管理者必须转变观念，从战略高度重视员工培训。因 为，在绝大多数情况下，只有高层管理者的支持和批准，员工培训才能得以进行，特别 是在公司效益不稳定的情况下。美国著名管理学家菲德勒的权变理论告诉我们，公司的 管理水平取决于领导和被领导者的共同努力： 领导的能力越强，给员工的任务就越清晰， 对员工的指导也越有效；而员工的能力越强，就会越快地领悟领导的意图，实现自我管 理的能力也越高。但是，如果仅仅对员工进行培训而忽视对管理者的培训，会使两者在 理念、知识上产生偏差和沟通障碍，公司领导就不能对员工形成有效的管理，公司的执 行力也会出现问题。因此，公司领导人必须转变观念，树立新的人力资源观：公司培训 不应该是少数人的福利或奖励，而应是一个从领导到普通员工的全员培训；每次培训身 体力行，带头参加，提高员工参与的积极性；不断加大员工培训的力度、频率，使员工 培训工作经常化、制度化。这也是美国大通曼哈顿银行员工培训的成功经验。有资料显示，员工满意度每提高5%公司盈利随之提高25喝。而培训是提高员工满 意度的一条有效途径。让员工充分参与会充分调动员工的积极性和创造性，推动公司在 前进中发展；而靠领导指挥则往往造成员工们怨声载道。在一项调查中，大多数人离开 公司，并不是因为工资，而是因为在公司的发展和机会。培训一方面可以使员工具备自 我发展的希望。如公司大变革中实施人员裁减之后，靠人员规模实现更多、更出色的工 作已不可能。现代公司制度中，一个人的能力已不局限于他所掌握的某种技能，最重要 的是，他们的想象力、创造力以及学到的新知识将使他们帮助公司创造辉煌的未来。培训作为教育的一种形式，具有很强的艺术性。在培训过程中，培训方法的采用在 很大程度上关系到培训的效果。特别是对普通员工的培训，方法更为重要。这是因为同一公司的员工在能力上存在着较大的差异。这些差异往往是由员工不同的知识结构、文 化程度、性格特征、品质修养以及直接环境所决定的。因此，他们在接受培训教育的过 程中表现各异。具体方法如下：1、效果的阶段性变化规律公司员工在接受培训期间，学习的效果有着明显的阶段性变化：(1)第一阶段是迅速学习阶段。员工在接受培训的最初阶段，当积极性被调动起来之后，会对培训内容有浓厚的兴 趣，对新知识的好奇心会驱使员工主动思考，创造性地采用各种方法来掌握只是核技术。 因此，学习效果很好，学习进展速度快。但是，这短暂的时间过去后，则是一个缓慢的 过程。(2)第二阶段是缓慢学习阶段。当员工初步掌握了该项培训内容之后，其学习兴趣和积极性锐减，学习进展十分缓 慢，相对达到一个稳定的时期。在这一阶段，员工的培训效果始终在提高，但速度较第 一阶段相差甚大。(3)第三阶段是心理界限阶段。经过较长时间的缓慢过程，员工对该项内容的学习会处于饱和状态，相对达到了心 理界限或心理高原阶段，继续培训，效果将不理想。2、用分散性培训的学习方式心理学研究证明，人的兴趣和注意力的集中都有一定的时间界限。超过这一界限，学习效果会明显下降，在员工培训过程中，特别是针对在职培训，培训时间及节奏安排 是必须注意的。将某项培训内容分几个阶段，段时间学习，其效果远远优于集中一上午、 下午、一天,甚至几天的学习。3、激励一一以考核促进培训考核是对一段时期内培训效果的总结和评估。在员工培训中，经常考核员工的学习 效果，是激励员工学习和提高学习兴趣的有效措施。因为，考核会是员工造成一定的心 理压力，员工会把考核结果同晋升、奖励、自尊等方面影响不自觉地加以联系，用外在 环境压力迫使其努力学习。事实上，任何一项学习的效果都会受到考核的影响，妥善安 排考核的内容、时间、次数以及结果的处理会加深对所学知识的理解、掌握和吸收。培 训效果的考核还有利于检查员工工作的情况，便于发现不足，以便在培训中强化薄弱环节，终止错误，更加熟练掌握正确的工作方法。4、兴趣一一学习动机的培育员工对培训内容的学习能力在很大程度上取决于其对所学之时的渴求程度。促使员工渴求学习的原因很多，受人尊重、躲避指责、获得安全感等都与其工作有着密切的关 系。每一位主管培训的人员都应该掌握这些学习动因，弄清每位员工的学习动机和对待 工作的内心态度。从而促使树立正确的学习目的，对培训产生兴趣。5、调动各种感觉器官共同工作在正常情况下，员工掌握知识和技能通常是运用五种基本感觉来实现的，如果员工 能同时运用几种器官进行学习，便可以获得最佳学习效果。6、避免内外因素的干扰在培训学习中，还应注意不利于员工学习的外界或内在因素，这些因素有：心情紧张或过于疲劳。工作和家庭负担过重。噪音或其他干扰。太冷、太热等环境不合适。培训者做作，表达、语言不受欢迎。培训内容枯燥无味。培训方式单调等。总之，公司培训者要充分认识培训过程中的基本规律与原则，掌握个体心理、情绪、思维、兴趣、意志、气质、品格等方面的差异，只有有效调动员工学习的积极性和动力， 才能获得良好的培训效果。4.4 实行对管理人员的培训公司除对操作人员进行培训以外，还应重点加强对管理人员的培训。高层管理者是 公司领导的主要力量，在公司的活动中处于领导地位，他们的素质的高低直接影响着公 司的各项组织活动的成败，所以对组织高层领导的培训应该看作是关系组织的前途的事 情，必须要重视起来。公司可根据员工工作层次不同制定具体的培训对策。对于基层操 作人员，主要是进行职业技能培训，制定相应和有效的培训和发展计划。 而对管理人员， 则主要进行发展培训，应给他们时间，以积累经验，开发他们的潜能。对于问题型管理人员，培训应集中在纠正行为问题方面.老化型人员业绩不佳又无潜力可挖，因此无须 在他们身上浪费任何时间和金钱。4.4.1 区别培训各级管理人员1、高级管理人员高层管理者的工作重点在于决策。因此，他们所要掌握的知识更趋向于观念技能 例如，经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。高级管理人员参加培 训计划的积极作用已经得到公开承认，甚至被视为有一定地位的象征。高级管理人员本 质上是一名经理，其工作效率取决于他管理各项专业人员的有效程序，而不是单纯取决 于个人的技术方面的经验。在公司中，管理人员更为迫切的需要是调整自己的能力，以 适应公司规模的扩大和生产经营变化的需要。因此，参加培训完全必要。对管理人员的 开发，以引起高级管理人员的兴趣和重视。因为他们也明白，他们的经营决策不仅是经 济方面的孤立行动，而是要产生社会、伦理和政治方面的作用。一个目光远大，有长期 计划头脑的高级管理人员对这些联系一般不会忽视。2、中下层管理人员对中层管