第13章差异化战略的控制

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第13章：差异化 战略的控制,本章框架,：,：,公司层面,战,战略控制,经营单元,层,层面战略,控,控制,管理层管,理,理风格的,影,影响,一、,公司层面,的,的战略控,制,制,公司战略,是,是一个连,续,续统，单,一,一经营在,一,一端，非,相,相关多元,化,化战略在,另,另一端。,公,公司在这,个,个连系统,上,上的位置,取,取决于多,元,元化的程,度,度和类型,。,。不同的,公,公司战略,意,意味着不,同,同的组织,结,结构，因,而,而也就意,味,味着不同,的,的控制。,不,不同的公,司,司战略对,组,组织结构,的,的意义如,图,图表13.1所示,。,。,单一经营,相关多元化,非相关多元化,组织机构,职能,经营单元,控股公司,公司管理层对行业的熟悉程度,公司管理层的职能背景,决策权力,公司员工规模,对内部提拔的依赖,水平调到的利用,公司文化,高,相应的经营经验,更集中化,大,高,高,强,低,主要是财务,更分权化,小,低,低,弱,不同公司,战,战略对组,织,织结构的,意,意义,图13.1,1、,公司层面,的,的战略对,组,组织结,构,构的意义,随着公司,从,从单一经,营,营一端发,展,展到非相,关,关多元化,的,的另一端,，,，经营单,元,元管理者,的,的自治往,往,往会加强,，,，原因为,：,：与单,一,一经营公,司,司不同，,非,非相关多,元,元化经营,公,公司的高,层,层管理者,未,未必拥有,为,为一组独,立,立的经营,单,单元制定,战,战略和经,营,营决策的,知,知识和经,验,验。在,联,联合企业,中,中，各个,经,经营单元,之,之间几乎,不,不存在相,互,互依赖性,，,，而在单,一,一经营和,相,相关化经,营,营的公司,中,中，各个,经,经营单元,之,之间可能,存,存在很大,程,程度上的,相,相互依赖,。,。相互依,赖,赖的程度,越,越高，就,越,越需要高,层,层管理者,的,的干预。,2、,公司层面,的,的战略对,管,管理控,制,制的意义,不同的公,司,司战略意,味,味着设计,控,控制系统,所,所依赖的,背,背景具有,下,下列不同,：,：,随着公司,变,变得越来,越,越多元化,，,，公司层,面,面的管理,者,者未必拥,有,有公司各,经,经营单元,的,的活动领,域,域的知识,和,和经验。,单一经营,和,和相关化,经,经营的公,司,司拥有公,司,司范围的,核,核心竞争,力,力。大多,数,数经营单,元,元可以据,此,此制定战,略,略。,与不同公,司,司战略相,对,对应的控,制,制系统的,设,设计如图13.2,所,所示。,单一经营,相关多元化,非相关多元化,战略计划,预算：,通过预算编制相对控制经营单元经理,对实现预算的重视程度,转移定价的重要性,采购的灵活性,激励薪酬,奖金决定方法,奖金基数,垂直式与水平式,低,低,高,受制约,财务与非财务,主观,基于经营单元和公司业绩,只有垂直式,高,高,低,公允市场价格,财务指标,基于公式,基于经营单元业绩,不同公司,战,战略对管,理,理控制系,统,统的意义,图13.2,2、,公司层面,的,的战略对,管,管理控,制,制的意义,战略计划,方,方面,预算编制,方,方面,转移定价,方,方面,薪酬激励,方,方面,战略计划,方,方面：,由于相互,依,依赖程度,低,低，所以,联,联合企业,往,往往采用,垂,垂直式的,战,战略计划,系,系统，即,各,各经营单,元,元编制战,略,略计划，,并,并提交给,高,高级管理,层,层审批。,由,由于相互,依,依赖程度,高,高，相关,多,多元化经,营,营和单一,经,经营的,公,公司往往,采,采用垂直,式,式兼水平,式,式的战略,计,计划系统,。,。水平因,素,素可能以,多,多种不同,方,方式纳入,战,战略计划,过,过程。,预算编制,方,方面：,单一经营,公,公司的首,席,席执行官,能,能通过非,正,正式的，,一,一个人为,导,导向的机,制,制控制下,属,属经营，,比,比如频繁,的,的个人交,流,流。如果,是,是这样，,就,就不会过,于,于严重依,赖,赖预算编,制,制系统作,为,为控制工,具,具。,联合企业,中,中的预算,编,编制具有,如,如下特点,：,：经营,单,单元经理,对,对制定本,单,单元的预,算,算具有更,大,大影响，,因,因为使他,们,们而不是,公,公司总部,，,，拥有关,于,于各自生,产,产和营销,环,环境的大,多,多数信息,。,。因为,首,首席执行,官,官没有其,他,他非正式,控,控制手段,，,，所以经,常,常更多的,强,强调实现,预,预算。,转移定价,方,方面：,在单一经,营,营和相关,化,化经营的,公,公司中，,商,商品和服,务,务在经营,单,单元之间,的,的转移比,联,联合企业,更,更频繁。,联,联合企业,通,通常采用,的,的转移定,价,价政策市,赋,赋予经营,单,单元采购,的,的灵活性,，,，采用公,允,允市场价,值,值。但是,，,，在单一,经,经营或相,关,关化经营,的,的公司中,，,，协调效,应,应至关重,要,要，未必,赋,赋予经营,单,单元制定,采,采购决策,的,的自由。,薪酬激励,方,方面：,一般而言,，,，联合企,业,业更有可,能,能采用公,式,式决定经,营,营单元经,理,理的奖金,。,。即他们,把,把大部分,奖,奖金建立,在,在量化的,财,财务指标,基,基础之上,。,。,单一经营,和,和相关化,经,经营的公,司,司的高层,管,管理者往,往,往把经营,单,单元经理,的,的大部分,奖,奖金建立,在,在主观因,素,素之上。,因此，若,公,公司拥有,高,高度关联,的,的经验单,元,元，与财,务,务业绩指,标,标严格挂,钩,钩的基于,公,公式的奖,金,金计划可,能,能具有反,作,作用。,薪酬激励,方,方面：,若是非相,关,关多元化,经,经营的公,司,司，经营,单,单元经理,的,的激励奖,金,金往往主,要,要由本经,营,营单元的,盈,盈利能力,决,决定，而,不,不是由公,司,司的盈利,能,能力决定,。,。其目的,在,在于激励,经,经理把经,营,营单元视,同,同自己的,公,公司去经,营,营。,单一经营,和,和相关化,经,经营的公,司,司则往往,把,把经营单,元,元经理的,激,激励奖金,既,既建立在,本,本经营单,元,元的业绩,之,之上，又,建,建立在更,大,大组织单,元,元的业绩,之,之上。,二、,经营单元,层,层面的战,略,略控制,经营单元,的,的战略取,决,决于两个,相,相互关联,的,的因素：,经营宗旨,竞争优势,1、,经营宗旨,经营宗旨,主,主要包括,：,：拓展、,维,维持、收,获,获和剥离,。,。,为了有效,的,的实施战,略,略，所选,择,择的经验,宗,宗旨和所,采,采用的控,制,制类型应,该,该一致。,我,我们采用,下,下列推理,建,建立控制,经营宗,旨,旨匹配模,式,式：,经营单元,的,的经营宗,旨,旨影响总,经,经理的不,确,确定性，,以,以及他们,在,在短期与,长,长期之间,所,所作的权,衡,衡。,管理控制,系,系统可以,系,系统的变,化,化，有助,于,于激励经,理,理有效的,应,应对不确,定,定性，做,出,出短期和,长,长期的权,衡,衡。,（续上）,：,：,不同的经,营,营宗旨具,有,有不同的,经,经营不确,定,定性。以,“,“拓展”,为,为宗旨的,经,经营单元,往,往往比以,“,“收获”,为,为宗旨的,经,经营单元,面,面临更大,的,的环境不,确,确定性。,不同的经,营,营宗旨其,经,经营的时,间,间跨度不,同,同。如：,拓,拓展经营,单,单元经理,今,今天制定,的,的许多政,策,策可能在,未,未来几年,后,后才创造,利,利润。,经营宗旨,对,对控制系,统,统的影响,：,：,战略计划,方,方面,预算编制,方,方面,薪酬激励,方,方面,战略计划,方,方面：,经营宗旨,不,不同，在,设,设计战略,计,计划时所,考,考虑的重,点,点因素就,会,会有差异,。,。如图13.3,若环境不,确,确定，则,战,战略计划,过,过程就会,非,非常重要,。,。若环境,稳,稳定，可,能,能就根本,没,没有战略,计,计划过程,，,，或者只,有,有一个泛,泛,泛战略计,划,划。因此,，,，较之收,获,获经营单,元,元，战略,计,计划过程,对,对于拓展,经,经营单元,更,更关键，,更,更重要。,在筛选资,本,本投资和,分,分配资源,时,时，对于,收,收获经营,单,单元，系,统,统可能更,量,量化，更,强,强调财务,指,指标。,由于产品,和,和市场的,不,不确定性,，,，对于拓,展,展的经营,单,单元的财,务,务分析可,能,能不可靠,，,，对于这,类,类项目，,非,非财务数,据,据更重要,。,。,拓展,维持,收获,战略计划的重要性,资本支出决策中正式性,资本支出评估标准,贴现率,资本技术分析,经营单元层面的项目审批限额,相对高,不太正式的贴现现金流分析,更多的强调非财务数据,相对低,更主观,相对高,相对低,更正式的贴现现金流分析,更多强调财务数据,相对高,更客观,相对低,不同战略经营,宗,宗旨对战略计,划,划过程的意义,图13.3,预算编制方面,：,：,在此，一个重,要,要的方面是经,营,营单元经理的,业,业绩计量中对,实,实现预算的重,视,视程度。不确,定,定越大，上级,就,就越难以把下,属,属的预算目标,视,视作公司承诺,，,，就越难以把,不,不利预算差异,视,视作业绩差的,明,明确反映。处,于,于这个原因，,拓,拓展经营单元,比,比收获经营单,元,元较少依赖预,算,算。,较之收获经营,单,单元，拓展经,营,营单元的预算,修,修订可能更频,繁,繁，因为他们,的,的产品和市场,环,环境变化频繁,。,。,在预算编制中,，,，拓展经营单,元,元经理可能比,收,收获经营单元,经,经理贡献更大,，,，影响更大。,这,这是因为拓展,经,经理在迅速变,化,化的环境中经,营,营，比高级管,理,理层更了解这,些,些变化。对于,处,处于稳定环境,中,中的收获经营,单,单元，经理具,备,备的知识不太,重,重要。,薪酬激励方面,：,：,在设计经营单,元,元经理激励薪,酬,酬时，需解决,一,一下问题：,相对于总经理,的,的基本工资，,其,其激励奖金应,是,是多少？激励,奖,奖金应有上限,吗,吗？,在决定总经理,的,的激励奖金时,，,，应该采用什,么,么业绩指标？,如,如果采用多重,业,业绩指标，他,们,们的权重应是,多,多少？,在决定奖金金,额,额时，应在多,大,大程度上依赖,主,主观判断？,激励奖金应多,长,长时间发放一,次,次？,其经营宗旨对,上,上述变量的影,响,响见图13.4所示。,拓展,维持,收获,奖金站的比例,奖金标准,奖金决定方法,奖金发放频率,相对高,强调非财务数据,更主观,不太频繁,相对低,强调财务数据,更多基于公式,更频繁,不同战略经营,宗,宗旨对薪酬激,励,励的意义,图13.4,薪酬激励方面,：,：,对于第一个问,题,题，许多公司,都,都采用这样的,原,原则，即：战,略,略风险越大，,总,总经理的薪酬,中,中奖金较之工,资,资的比例就越,大,大。因此，拓,展,展经理比收获,经,经理更有可能,依,依赖奖金。,对于第二个问,题,题，若奖金与,某,某个业绩指标,挂,挂钩，行为就,会,会受到最大化,这,这些业绩指标,的,的影响。因此,，,，把激励奖金,与,与短期业绩指,标,标联系起来往,往,往促使总经理,注,注重短期结果,。,。同样，把激,励,励奖金与长期,指,指标联系起来,就,就可能存进长,期,期的结果。,（续上）：,对于第三个问,题,题，一个极端,，,，经理的奖金,可,可能严格基于,公,公式，奖金与,量,量化的指标业,绩,绩挂钩。在另,一,一个极端，经,理,理的激励奖金,可,可能仅基于上,级,级的主观判断,或,或自由裁量。,此,此外，激励奖,金,金还可能基于,公,公