美国GE集团管控案例

竞争 创新 唯实 服务,2012,年中国航空工业发展研究中心版权所有，未经发中国航空工业发展研究中心的许可，本资料的任何部分都不得以任何形式或经由任何途径（电子出版物、印刷版、影音物、录制和其它途径）复制、存储于检索系统或者传播,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,12,目录,企业背景介绍,企业开展战略,企业组织结构,管控机制,案例启示,GE前身是成立于1878年的爱迪生电灯公司。1890年，爱迪生将各项业务重组，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司GE，总部设在纽约。,GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近30万。2021年GE实现销售收入1500亿美元，净利润126亿美元。经过约130年的开展，GE已经成为一家集科技、传媒、金融效劳于一身的多元化公司。 GE公司由多个多元化的根本业务集团组成，如果单独排名，有10多个业务集团可跻身?财富?杂志500强。,GE,概况,通用电气组织变革历程,50,年代初,-60,年代中期,60,年代末,-70,年代初,70,年代中后期,80,年代初,21,世纪初,“分权事业部制。整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。,通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的剧烈竞争。以波契为首的公司的最高领导为了力挽危机，于1971年在事业部内设立“战略事业单位SBU。,1977年底又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行了“执行部制，也就是“超事业部制，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部，来统辖和协调各事业部的活动。,韦尔奇接任总裁，当时管理层次有,12,层，工资级别多达,29,级。,改造通用电气的组织结构，,实施扁平化,，从原来的,12,层管理层次变成了今天,4,到,5,层,。,伊梅尔特接任GE后，延续了这一战略的运用，继续对业务进行从重组管理。自2001年，GE出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：能源、医疗保健、根底设施、运输业、国家播送公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。这是由GE的使命和战略决定的。,CEO,股东,董事会,业务开发部,商务联络部,公司策略组,财务部,全球研究部,人力资源部,国际事务部,法律事务部,能源基础设施,技术基础设施,NBC,环球,GE,金融,消费与工业品,职能层,业务层,GE,公司是一家上市公司，董事会是公司的决策机构，下设高级执行人员办公室，组成人员包括首席执行官、各高级执行副总裁，首席财务官、首席信息官、人力资源部经理、业务开发部经理、全球研究部经理等。,GE,公司目前的组织结构,GE,公司的组织结构,GE公司总部集中行使投资决策、财务管理和中高层人事管理权,在后期的组织结构调整中，职能部门调整的核心主要集中在职能的上移，整合后的GE总部有了更明确的定位，GE总部的职能主要集中在以下领域：, 制定公司的长期总体战略目标；, 统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金；, 决定投资方向；, 审批和控制产业集团事业部的财务；, 通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况；, 任命适宜的产业集团一级经营者。,在上述总部职能定位下，GE公司总部集中行使投资决策、财务管理和中高层人事管理权，GE规定：, 300万美元以上的资本运作须有最高决策层审批；, 各业务集团的利润，除GE Capital可留30%以外，均上交GE总部统一安排使用；, 全公司600多名高级管理人员由总部统一考核聘用,除GE金融之外，其余全部采用分公司管理模式。,GE的3+2管理模式,“32管理模式是一个企业动态运作的模型，其核心在于强调企业运作过程的PDCA循环，是一个从企业运营的角度建立的模型。,企业的根本运营活动都是由方案、行动和考核组成，这是一个简单的决策执行修正的循环过程，在企业运行过程中，还需要秩序和方法，这就是根底结构和过程工具。,GE的3+2管理模式,企业管理系统,“,3,2”,管理模式,GE,管理模式,运营系统,计划,SESSION I/II,行动,业务举措,考核,SESSION C,支持系统,基础结构,矩阵结构,/,数字流程,/SESSION D,过程工具,群策群力,/,六西格玛,/,电子商务,GE的3+2管理模式,SESSION I,战略规划工作，明确未来,3,年的公司战略，核定,SBU,的战略，并拟定愿景和竞争战略。,根本,步骤,SWOT,分析,树立愿景,业务组合,战略举措,GE主张创造理想的产业结构,不能被动地接受既有的产业格局,要做行业里的老大,如果不能在行业里“数一数二，就退出,SESSION II,年度经营方案工作，制订周期为一个财务年度，是战略规划的细化和具体化,严肃的、可操作的、详实的,公司层次,SBU,层次,年度经营,方案,战略目标分解到SBU,由SBU编制经营方案和预算,季度性总结会议,步骤,层次,保证,执行,GE的3+2管理模式,SESSION C,运营系统考核模块 ，目的是对,SBU,和员工业绩进行客观、公正的评估，并予以奖惩,GE,考核,业绩表现情况,价值观表现情况,内容,360,度考核工具,根据成绩把,考核对象分为,5,类,奖励优秀,解雇底层,SESSION D,诚信检查工作，对价值观的贯彻情况进行季度性的反省,SESSION D,坚决地维护了公司的价值观标准，它成为校正价值观表现的重要手段。,GE的3+2管理模式,矩阵结构,精兵简政，削减管理层级，使,GE,的管理更加透明和清晰。,数字流程广泛吸收全球“最正确实践，将其通过数字化流程予以习惯化。,群策群力倡导“员工通力合作，向世界的每个角落学习，拥抱和贯彻最正确的做法,六西格玛“追求完美的严谨工作作风,电子商务,通过网络洽谈业务，利用电子采购方式,其他一些过程工具，为运营系统提供了必要的支撑条件,矩阵结构,六西格玛,数字流程,电子商务,群策群力,GE的资本化运作管理,SI阶段中拟订三年的中期开展战略，确定业务拓展方向,根本上采用现金流倒向的对外业务开展,业务开发人员根据战略寻找适宜的收购兼并对象,公司一层层审核，在SII阶段决定是否通过,通过后相应子公司组成工程小组，展开调研及其它具体行动,完成收购后，工程小组中部门人员进驻被收购企业,管理整合中大力倡导GE管理理念，从而在较短时间占据该企业文化的主导地位,案例启示,公司的组织模式，与外部环境、公司战略开展密切相关；,总部职能部门应相对精干高效，功能集中于战略、财务、人事及一些公共效劳性功能；,对多元化公司来说，对业务部门强大的财务管控能力是保证企业成功的关键因素；,公司总部掌握资本运作的主导权；,总部统筹的资金管理利于提高资金管理效率。,