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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,工作分析与工作设计,第六章,章节目录,第一节：工作分析概述,第二节：工作分析的过程和方法,第三节：工作设计,复习思考题,本章关键词,工作分析（,Job Analysis,）,工作设计（,Job Design,）,工作轮换制（,Job Rotation),工作扩大化（,Job Enlargement),工作丰富化（,Job Enrichment,）,工作说明（,Job Specification,）,工作规范（,Job Specification,）,本章学习目标,了解工作分析的概念和作用,掌握工作分析的内容和程序,了解工作说明书编制的基本方法,理解工作设计的概念和影响因素,掌握工作设计的基本类型和具体方法,你真的需要一名新员工吗,?,我们可以把工作空缺分成两种：,不招人就可弥补空缺；,招人来弥补空缺。,不招人的三种办法,加班；,工作再设计；,防止跳槽；,招聘又分两个分支：,应急的职位,核心的职位,应急的职位,如果这工作只需要,3,个月，,6,个月，甚至,9,个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。但要注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。,除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，,34%,的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行？,核心的职位,核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内部招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。,为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了。,建议企业宁愿损失,3,到,7,天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。,辨认目标整体,招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。,通知目标群体,可以采用以下方法：,打广告 找猎头 员工推荐 会见候选人 等等,工作分析概述,第一节,本书观点：,工作分析是,完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息收集、分析和综合的过程。,二、工作分析的相关术语,（,1,）,术语,含义,工作要素,两个或两个以上的微动作的集合形成一个要素，是一个整体。要素是形成职责的基本单位和分析的基础，往往不直接体现在工作说明书上，,如拾起、运送一个对象，接听电话等。,任务,一组工作要素的集合。任务是为了达到某个目的而结合在一起的工作要素集合，是工作分析的基本单位。,如售后服务人员回答客户的电话咨询,责任,为取得关键成果而完成的一系列相关联的任务集合，,如维护公司与客户的良好关系,。,职责细分,既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或,“,小职责,”,的身份出现在职位说明书当中。,例如，处理客户的电话咨询与投诉。,权限,是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用,“,具有批准,事项的权限,”,来进行表达。,例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。,一般公司出纳的工作有：,一、,办理,银行存款和现金领取。,二、负责支票、汇票、发票、收据管理。,三、做银行账和现金账，并负责保管财务章。,四、负责报销差旅费的工作。（责任）,1,、员工出差分借支和不可借支，若需要借支就必须填写借支单，然后交总经理审批签名，交由财务审核，确认无误后，由出纳发款。（职责细分）,2,、员工出差回来后，,据实,填写支付证明单,，并在单后面,贴上收据或发票,，先交由证明人签名，然后给总经理签名，进行实报实销，再经会计审核后，由出纳给予,报销,。,工作分析的相关术语,（,2,）,术语,含义,任职资格,是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。,业绩标准,是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等,。,职位,是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。,职务,是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。,职业,一组相似的职务形成的一种职业，如销售人员,三、工作分析与人力资源其他环节,人力资源规划,工作分析,招聘录用,培训开发,劳动保护,劳资关系,薪酬设计,绩效评估,四、职位分析在人力资源管理中的基本用途,职位分析,工作设计,工作再设计,提高工作生活质量,职业安全与卫生项目,人力资源规划,预测人力资源需求与供给,制订人力资源存量清单,确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置,制作申请表格,向就职者进行工作介绍,人事匹配,提高甑选的效度,绩效考核,绩效考核指标及标准,绩效考核申诉及指导,薪酬管理,职位评价与职位分类,人员流动性、稀缺性,内在公平性,培训开发与职业生涯,培训需求分析,职业生涯咨询与指导,职业通道设计,职位描述,对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述,任职资格,职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求,绩效标准,员工工作绩效的评价标准,报酬要素,作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征,工作族,根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别,工作,分析,成果,在,HRM,中的应用,五、工作分析的内容,工作存在的原因：如某啤酒公司大区经理的主要使命是开发市场等；,工作做什么：承担哪些任务与责任。如某企业客户服务人员的工作内容和职责是：处理客户投诉，协调客户与企业间关系，为其他部门提供客户资料；,工作是谁来做；,工作地点；,工作时间；,工作程序：需要的工具、设备和材料等；,服务对象：如某销售部经理的直接主管是,大区销售总经理，其下级是一名副经理和若干,销售员，该销售部经理与大客户有直接联系。,对小李电话访问成功率低的原因进行了分析，发现小李电话开拓新客户的时间，正好是多数客户的负责人外出办事的时间，而小王打电话时间多数客户的负责人还在公司。小李走访客户没有事先预约，所以成功率低，多数客户的负责人不在，仅有的一点成功率也多是在下午,17,：,00,左右的最后一两个拜访中出现的，而小王的走访多是事先预约的。我认为以上两点是小王、小李业绩差异的主要问题。,根据这一结论，公司让小李先调整工作时间的分配，采用小王的工作时间分配形式。调整后，经过一周的磨合，到第二周，发现小李的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。电话开拓新客户的数量为每天,36,个，成功数上升到,22,个，客户走访量仍是,5,家，成功率上升到,4,家。两个月后，小李的业绩已经达到小王的,90%,。,工作分析的过程和方法,第二节,一、工作分析的准备与设计,选择信息来源；,选择工作分析人员；,选择收集信息的方法和系统；,1,、工作分析的准备,2,、工作分析的设计：,明确分析工作分析的总目标、总任务，并根据总目标、总任务，对企业现状进行初步分析；,设计调查方案；,搞好职工对工作分析的接纳工作，如宣传调查的意义，确立良好的心理状态，建立友好的合作关系；,组织有关人员学习掌握职务调查、分析的具体实施步骤和方法。,二、工作信息收集,（,1,）,工作的环境信息,内部信息,外部信息,组织的愿景、目标与战略,组织的年度经营计划与预算,组织的经营管理模式,组织结构、业务流程/管理流程,人力资源管理、财务、营销管理等,组织所提供的产品/服务,组织采用的主要技术,有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息,组织文化的类型与特点,行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主）,客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）,顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）,外部供应商的信息,主要合作者与战略联盟的信息,主要竞争对手的信息,二、工作信息收集,（,2,）,与工作相关的信息,工作内容/工作情景因素,工作特征,工作职责,工作任务,工作活动,绩效标准,关键事件,沟通网络,工作成果（如报告、产品等）,职位对企业的贡献与过失损害,管理幅度,所需承担的风险,工作的独立性,工作的创新性,工作中的矛盾与冲突,人际互动的难度与频繁性,二、工作信息收集,（,3,）,与任职者相关的信息,任职资格要求,人际关系,一般教育程度,专业知识,工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）,各种技能,各种能力倾向,各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）,内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）,外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）,工作信息收集的方法,工作实践法,典型事例法,观察法,座谈法,写实法：问卷,你能确定接待员的任职资格要求吗？,下面是有关旅馆、饭店接待员分析的示例。,1,工作任务：处理客人到达时的问题。,2,任务要素,:,（,1,）开、关车门 （,2,）帮助旅客上下车,（,3,）问候客人 （,4,）开、关旅馆门,（,5,）把行李运到前厅 （,6,）随客人到服务台,（,7,）标明行李运到的房间号,:,（,8,）储存较贵重的物品或行李。,3,素质要求 （,1,）理解、读写、计算和表达的能力,（,2,）快而有效地搬运能力 （,3,）处理较大的旅游团体的能力,（,4,）表示敬意的问候态度与常识 （,5,）旅馆及其环境分布与功能知识,（,6,）旅馆及房间设备的知识,:,（,7,）登记的程序知识 （,8,）团体到达的步骤,(,电话,有旅游公司介绍,),（,9,）敏捷（,10,）热情,请根据上述任务要素与工作行为要素的分析,确定接待员的任职资格要求？,可以用什么方法收集员工工作信息？,一、首先讲公司有什么问题，再讲工作分析的具体作用。,二和三（主要）,1,、准备工作：没有从领导层重视起来，进行工作分析的宣传工作。,2,、问卷操作,（,1,）,选取的一份职位分析问卷不一定合适企业实际。问卷应该针对本企业制定，可以先访谈，再制定，然后进行小范围试测。就不会出现不理解术语的问题。,（,2,）问卷发放的操作，应该亲自到各部门去发放，解释问卷和回收问卷。,3,、访谈：应征得企业领导的
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