竞争对手分析的实战方法

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,竞争对手分析,2013/1,摘自物讯物流学院（）,产业内外结构,产业,X,战略集团,A,战略集团,C,A3,A1,A2,相关产业,Y,相关产业,Z,宏观环境,战略集团,B,物讯网（）,产业内部竞争结构分析,确定战略集团,X1,X2,X3,Y1,Y2,Y3,战略集团,集团内竞争公司,代号,市场占有率,代号,公司名称,集团内占有率,A,%,A1,%,A2,A3,B,B1,B2,B3,C,C1,C2,C3,D,D1,D2,请填写区别变量,X,请填写区别变量,Y,注：按占有率大小编号,A/B/C,1/2/3,A2,A1,A3,D1,D2,C2,C3,C1,B2,B1,B3,竞争者及市场地位分析（竞争对手分析）,识别并确认竞争对手,预测竞争对手的反应,选择攻击或回避的,竞争策略,潜在进入者,分析,战略集团,分析,竞争对手分析,分析竞争对手的目的,了解每个竞争对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望；,各竞争对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能做出的反应；,各竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能做出的反应。,在产业中我们与谁展开争斗？我们采取怎样的步骤？,竞争对手战略行动的意义是什么？我们该如何对待它？,我们应当规避哪些领域，以防止竞争对手将作出情绪化和不顾一切的反应？,竞争对手的类型与范围,当前的竞争对手,潜在的竞争对手,已知的,未知的,行业内的,竞争者,相关行业的,竞争者,能力相近的,竞争者,新的和可能的,竞争者,未知的,竞争者,销售本企业的产品,/,服务本企业的客户,销售替代品；,上下游企业；,改变竞争的规则,资源和能力可以突破进入壁垒,物讯车源（）,潜在竞争者分析,编号,潜在竞争对手,可能进入的领域,对本企业的主要威胁,进入市场成功的可能性,预测进入时间,核心能力在本行业的应用,强于自己的显著优势,1,2,3,4,5,6,7,8,竞争对手风险排序,确认当前的竞争对手,识别潜在的竞争对手,对本企业影响因素,竞争对手风险排序,序号,竞争对手,当前,/,潜在,竞争,/,可能竞争领域,对本企业的重要影响,影响分数,（,0,10,）,1,2,3,4,5,6,竞争对手分析方法框架,竞争对手,基础档案,竞争者,市场定位图,价值链,对比分析,标竿,分析,数据库,内部信息,桌面研究,市场研究,竞争对手,清单,竞争对手,要素分析,竞争力,评估体系,竞争对手清单,编号,竞争对手,竞争领域,所属集团,/,公司,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,竞争结构,市场定位,A,市场,没有投入,B,市场,C,市场,D,市场,1,类客户,2,类客户,3,类客户,4,类客户,略有投入,重点投入,本公司市场定位图,竞争者市场定位图,没有投入,略有投入,重点投入,A,B,C,D,1,2,3,4,A,B,C,D,1,2,3,4,A,B,C,D,1,2,3,4,A,B,C,D,1,2,3,4,A,B,C,D,1,2,3,4,A,B,C,D,1,2,3,4,（）公司,（）公司,（）公司,（）公司,（）公司,（）公司,1,（）,2,（）,3,（）,4,（）,A,（）,B,（）,C,（）,D,（）,图例,备注说明,竞争对手档案结构（,A3,纸）,财务状况,不同层次经营单位,核心数据、比率,连续,3,年（或,5,年）,表格、趋势图,产品分析,主要产品,/,业务,核心市场数据,连续,3,年（或,5,年）,表格、趋势图,业务组合分析,关键信息,显见的策略,优劣势分析,优势,备注,劣势,备注,组织经营哲学,市场营销行为,对集团的要性,竞争优势来源,来源,说明,关键成功因素比率,因素,对手,自身,比率,人事政策,跨国运营范围,竞争对手档案,财务状况,集团,（二级经营单位）,（三级经营单位）,N,-1,-2,N,-1,-2,N,-1,-2,销售额（单位）,税前利润（单位）,税后利润（单位）,ROA,销售利润率（）,雇员人数,人均成本,数据来源：,竞争对手档案,产品分析,销售额,直接成本,贡献毛益,市场份额,N,-1,-2,N,-1,-2,N,-1,-2,N,-1,-2,产品,1,产品,2,产品,3,产品,4,产品,5,数据来源：,注：可以按需要增加广告支出等栏目。,竞争者档案,业务组合分析,如果有必要而且有条件，可以对竞争者的业务组合进行换位分析：假定我经营这些业务，该如何？,1,4,3,2,5,低,中,高,低,中,高,市场前景,市场地位,卖掉？,向领导地位进军？,继续成长？,保持领导地位,产生尽可能多的现金,每一个战略业务单位由一个圆圈代表；,每个圆圈的大小表示该业务对公司的重要程度；（可以按收入衡量）,1,2,3,4,5,竞争对手档案,竞争优势来源,竞争优势来源,说明,基本价值因素,次级价值因素,内部后勤,原材料搬运、仓储、库存控制等,生产作业,加工、包装、组装、设备维护、检测、设施管理等,外部后勤,产成品库存、搬运、订单处理、生产进度安排等,市场和销售,广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价,服务,安装、维修、培训、零部件供应、产品调整,采购,采购程序、供应商管理、信息系统,技术开发,改善产品、工艺、程序的各种努力,人力资源管理,招聘、雇佣、培训、开发、薪酬,企业基础设施,总体管理、组织结构、计划、财务、会计、法律、政府事务、质量管理、管理信息系统,确定竞争优势核心来源基本原则：,1,）具有不同的经济性；,2,）对标新立异产生很大的潜在影响；,3,）在成本中比例很大或所占比例在上升。,竞争者档案,跨国经营范围,竞争者业务的全球布局状况。,业务类别,区域公司,功能,销售额,产量,强,/,弱评价,雇员人数,备注,竞争者档案关键成功因素比率,因素,竞争者得分,本公司得分,指数,对每个因素进行评分（,0,10,）。,指数竞争者得分,/,本公司得分,关于其自身和产业,该企业现在如何竞争？,存在于各级管理层和,多个战略方面,强项和弱项,竞争对手要素分析,竞争对手对其目前地位满意吗？,竞争对手将做什么行动或战略转变？,竞争对手哪里易受攻击？,什么将激起竞争对手最强烈和有效的报复？,竞争对手反应概貌,未来目标,现行战略,假设,能力,什么驱使着竞争对手,竞争对手在做什么,能做什么,竞争对手目标分析,分析目的：,帮助公司找到相对满意的位置。,帮助公司避免哪些可能威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动。,了解竞争对手可能的入侵动机，制定适当抵御策略。,战略思想,“相安无事”型战略,在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。,进攻型战略,为了自身的发展，不得不抢占竞争对手的位置。,问题：一般而言，竞争对手及其母公司对哪些竞争行动反应较为激烈？,竞争对手目标和战略概览,竞争范围,竞争地位,市场份额目标,战略意图,核心竞争能力,战略姿态,竞争战略,当地、区域,全国、全球,领导者、追随者、维持者？,内部增长、外部购并、份额为先、利润为先,进攻型、防守型、积极风险承担者、保守的跟随者,低成本、差别化,竞争对手名称,：（）,竞争领域描述,：（）,竞争对手战略一致性检验,内部一致性,环境适应性,资源适应性,沟通与实施,物讯货源（）,竞争对手能力分析,产品,分销渠道,营销与销售,生产运作,研发能力,总成本,财务实力,组织,综合管理能力,业务组合,适应变化能力,持久能力,快速反应能力,成长能力,核心能力,