现代企业管理第05章

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章,企业经营决策,第一节,经营决策概述,一、经营决策的概念,经营决策是在形势分析的基础上，依据客观规律和实际情况，针对企业经营活动要实现的一定目标，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案并付诸实施的过程。,经营决策具备以下,6个特点。,1.目标性,2.可行性,3.选择性,4.满意性,5.过程性,6.动态性,二、经营决策的内容,1.企业经营战略决策,企业要进行生产经营活动，首先要明确其业务组成和前进的目的地，也就是确定企业发展的战略方向，这是企业管理的重要组成部分。,2.企业产品决策,主要是决定产品的结构，决定生产什么产品，哪些是主导产品，应发展什么样的新产品，改造哪些老产品，淘汰哪些过时产品等。产品品种决策是企业管理工作的重点。,3.企业生产技术决策,包括企业规模的确定，厂址的选择与厂内的布局，专业化生产与协作，企业技术改造，新产品研制，老产品改进，产品质量的提高，生产工艺的革新，设备的更新与改造，以及生产的指挥与调度等问题的决策。,4.企业物资供应决策,物资供应决策内容取决于供货对象与供货方式。有由生产者直接供给的，有采用国外补偿贸易方式供给的，有通过商业系统收购供给的，等等。因而企业就必须在供应渠道、采购时间、数量、运输和贮存方式、技术指导、资金援助、联合经营等方面作出决策。,5.企业市场营销决策,主要是在开发、扩大与占领市场，完成销售目标方面的决策，如目标市场选择，产品的定时定位，价格的确定，推销方式、销售渠道的选择，产品的包装、商标、广告、销售服务策略及出口商品外贸途径的选择与决定等。,6.企业财务决策,主要包括资金筹措和资金使用两方面的问题。前者要确定资金来源，后者则是解决资金的使用问题。无论是用于基本建设，还是技术改造、新产品研制等，都必须确定投资的规模、投资的项目、投资的方向，并对投资的效果进行分析。此外，还有劳动报酬的标准和分配方法、利润的分配和股息的确定等。,7.企业人事与组织决策,包括人事与组织两方面的决策。前者主要指人员的招聘、选拔、任用、调整、考核、培训等方式和方法及标准的确定等。后者主要是指企业领导体制的确定，生产组织、劳动组织、管理组织的设置及相应责、权的划分和相应制度的确定等。,三、经营决策的类型,1.长期决策、短期决策,长期决策是指有关企业今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等；短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业的日常营销、物资储备以及生产中资源的配置等。,2.战略决策、战术决策,战略决策是确定企业发展方向和远景的决策，重点是解决企业与外部环境的关系问题，如企业目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等。战略决策具有长期性和方向性的特点；战术决策也叫管理决策，是战略决策执行过程中的具体决策，重点是解决如何组织动员内部力量的具体问题，如企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等。,3.集体决策、个人决策,集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。,相对于个人决策，集体决策有其优点：能更大范围地汇总信息；能拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；能够集思广益，更好地沟通。但是集体决策也有其缺点，如花费较多的时间、容易产生群体思维,(groupthink)现象以及责任不明等。,4.定量决策、定性决策,定量决策指决策目标有准确的数量标准、易采取数学方法作出的决策。定性决策难以用准确数量表示目标，主要依靠决策者的分析判断进行决策。,5.程序化决策、非程序化决策,程序化决策解决的是例行问题，而非程序化决策解决的是例外问题。即程序化决策面临的问题经常出现，已经有了处理的经验、程序和方法，可以按常规办法来解决。非程序化决策所解决的是不常出现的问题，还没有取得处理的经验，完全要靠决策者的分析和判断来解决。,6.初始决策、追踪决策,初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。追踪决策是非零起点决策，随着初始决策的实施，企业环境发生变化，在这种情况下进行的决策就是追踪决策。,7.确定型决策、风险型决策、不确定型决策,确定型决策是在稳定,(可控)条件下进行的决策。决策者确切知道自然状态的发生，知道所能选择的各种方案，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。,风险型决策也叫随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能确定哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。,不确定型决策是在不稳定条件下进行的决策，决策者不能遇见到各种自然状态发生的概率。,第二节,经营决策的原则与步骤,一、经营决策的基本原则,1.满意原则,决策的“满意”原则是针对“最优化”原则提出的。因此，“满意”决策就是对可实现决策目标的方案进行权衡，做到“两利相权取其重，两弊相权取其轻”。,2.分级原则,决策应在企业内部分级进行，这是企业业务活动的客观要求。,3.集体和个人相结合原则,决策即要充分利用机会，减少风险，又要有人敢于负责，能够抓住机会，当机立断。,4.信息原则,信息的准确和及时是经营决策的必要条件，又是进行决策所必须遵循的原则。决策所需的信息收集的越多、越准确、越及时，决策的基础就越坚实，决策的成功率也就越大。,5.反馈原则,反馈就是对决策所导致的后果及时进行调整。这种改变和调整是保证经营决策合理化、科学化不可缺少的一环。,6.整体效用原则,企业作为一个系统，其内部有许多单元。这些单元同企业之间存在着局部和整体的关系。因此，决策者在决策时，要正确处理局部与整体之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，要把提高整体效用放在第一位，实现决策方案的整体满意。,二、经营决策的过程,依据解决问题的循环周期，一般的决策过程包括,6个步骤，如图5-1所示。,图5-1 一般决策过程示意图,1.识别问题,识别问题的目的是鉴别出那些与预期结果产生偏离的问题，也就是说需要确定决策的对象,(即针对什么进行决策)。,识别问题可以从以下几个方面考虑：,(1)偏离过去的绩效，即企业以前建立的绩效模式遭到破坏或发生变化，如员工流动比率提高、销售额下降、成本费用突然上升或废品率上升等。,(2)偏离既定的计划，即没有达到决策者的期望水平，如新产品推出后没有达到预期的市场占有率水平，利润水平低于计划水平等。,(3)其他人可能给决策者带来的问题，如有关顾客对于延迟交货的抱怨甚至投诉等。,(4)竞争者的绩效水平，当竞争对手改进或形成了新的生产工艺时，决策者必须对本企业的生产工艺重新评价。,2诊断原因,识别问题并不是目的，关键还要根据各种现象分析出问题产生的原因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。在诊断原因时，切勿将问题的表象视为问题的本身，导致针对问题的细枝末节寻找解决的办法。因此，发现问题，找出问题产生的原因是正确决策的基础。,3确定目标,决策者在找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各构成要素的相互关系并确定重点，以找到决策所要达到的目的，即确定目标。,4制定备选方案,制定备选方案的过程是个极具创造性的过程，拟定备选方案越多，解决办法就越趋完善。备选方案应是整体详尽性与相互排斥性相结合，以避免方案选择过程中的偏差。整体详尽性是指拟定的各个备选方案应尽量包括所有可能实现的方案，因为方案越多，越可能出现高质量的方案，选择余地也越大。相互排斥性是指各备选方案本身要相互独立，不能互相包涵。,5评价和选择方案,方案评价就是根据确立的决策目标、各备选方案的预期结果等对各方案的可用性和有效性进行衡量。决策者通常可以从以下,3个方面评价和选择方案：,(1)方案的可行性。,(2)方案的有效性和满意程度。,(3)方案产生的结果。,6实施和监督,方案的实施与监督是决策过程中至关重要的一步。在选定方案全面实施之前，应先在局部试行，以验证在典型条件下是否真正可行。随后在正式全面实施过程中，应制定相应的具体措施，确保企业成员充分接受和了解有关决策的各项指令；应运用目标管理法把决策目标层层分解，落实到执行单位或个人，并要对有关的人员进行恰当的激励和培训；要建立重要的工作报告制度，及时了解方案进展，对方案进行及时的修正与完善。,在这个阶段，职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标的现象存在，并将信息反馈到决策机构。决策者应依据职能部门反馈的信息，及时追踪决策实施情况，对局部与既定目标相偏离的应采取措施，保证目标的实现；对客观条件发生重大变化，原决策目标确实无法实现的，则要重新寻找问题，确定新的目标，重新制定可行方案进行评估和选择。,第三节,经营决策的方法,一、定性决策方法,1头脑风暴法,头脑风暴法,(Brain Storming)原意为神经患者的胡思乱想，这里借来形容参加会议的人思想奔放，能创造性思考问题，是比较常用的集体决策方法。这种方法便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。头脑风暴法的创始人美国的奥斯本(A.F.Osborn)为该决策方法的实施提出了4项原则：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。,头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性构想。,2哥顿法,哥顿法是由美国人哥顿,(W.J.Gordon)为了解决技术问题而拟定的一种方法。它是以会议形式请专家提出完成工作任务和实践目标的方案，但要完成什么工作，目标是什么，只有会议主持人知道，不直接告诉与会者，以免他们受到完成特定工作和目标，以及思维方式的束缚，因此，可以把它看成是一种特殊形式的头脑风暴法。,3德尔菲法,德尔菲法依靠专家单独发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步集中，最后达到较高的预测精度。具体步骤如下。,(1)对问题的性质、条件等方面彻底明确。通过精心设计的问卷，要求专家提供可能解决问题的方案。,(2)专家们“背靠背”，不发生任何形式的联系，每位专家匿名、独立地完成问卷。,(3)主持人对收集的问卷集中归纳、编辑，向专家发出本轮问卷结果的复印件，请专家进一步提出方案。,(4)重复以上步骤，不断相互启发，提出新的可行方案，排除不切实际的方案，缩小分析范围，直至得到满意方案。,运用该技术的关键是：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；决定适当的专家人数，一般,1050人较好；拟定好调查问卷，因为它的质量直接关系到决策的有效性。,德尔菲法无须专家到场，节约了召集费用，但耗时较长，当需要进行快速决策时不适用。,4名义小组技术,在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。这种方法要求小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。具体做法是：管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所选择的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。,5电子会议法,电子会议法是群体预测与计算机技术相结合的预测方法。在使用这种方法时，先将群体成员集中起来，每人面前有一个与中心计算机相