集团管控模式和组织架构

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Management and Technology Consultants,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,2006,年5,美的集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目建议书,目录,毕博管理咨询公司简介,毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识,管控模式、公司治理和组织架构的案例分析,毕博对美的集团管理咨询项目的理解,毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法,项目时间安排和项目小组结构,附录,本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织架构设计,公司治理结构,组织架构设计,集团管控模式,公司治理结构的内涵,公司治理结构设计的一般原则,公司治理结构的基本模式,公司治理结构的发展趋势,总部的管控角色定位模式,总部为业务单元创造价值的方式,总部和业务单元的集权,/,分权方式,组织架构设计理念,集团管控模式对总部特征的影响,业务部门的设置模式,管理部门的设置要求,组织的定义不仅仅局限于“结构”,它包括系统、流程、操作程序、人员的职责及组织文化,领导/协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制,组织将成为以客户为中心的组织（而非以,CEO,为中心）,将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降到最少是相当普遍的,个人&团队将对达到某个特定的目标负有更多的责任,随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰,逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响,（,如：变革管理服务的高速发展）,越来越多的分权现象给集中控制造成难度,人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和技能）,对于他们的激励是成功的关键,日益复杂的需求与期望,竞争程度日益激励,需要对地方市场的响应能力,需要适应不断变化的业务环境的灵活性,更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距离,基于项目的工作趋势,明晰的定义、一次性的目标、定制的时间进度,组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念,积进的分权,以客户为中心,共享价值与愿景,一体化的组织 构架设计,职责明晰,描述,原因,资料来源：毕博公司分析,对组织设计的理解,保留核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去,“Shamrock”,理念,分享及利用公司知识积累的能力将日益重要,组织结构将更容易基于经常性的变化而调整,对于组织的理解也将日益灵活,(“,虚拟公司”),在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部,需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性,知识作为关键公司资产的重要性日益提高,导致了“核心专业人员”的发展,需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势,知识作为公司资产的重要性,投资 包括人员、发展，而非局限于固定资产,需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应,对“必须的组织解体”方法的接受,知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产,对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识,需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势,描述,原因,相互依存,动态组织结构,学习型组织,“分类化”,资料来源：毕博公司分析,组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）,对组织设计的理解,组织机构设计需要遵循的主要原则,战略上激进而不是在组织设计上,没有完美的组织结构,设计需要从对外界现实环境的清晰理解出发,而同时需要考虑自身企业文化和能力水平,组织架构并不能解决基础设施的问题,无论哪种组织架构都在简化一些工作的同时令另一些工作更加困难,关键在于辨别出最关键的因素，并围绕它进行设计,在机构整合过程中需要对妥协方进行补偿,市场机会和客户需求,来自标竿企业的启示,管理队伍和变革意愿,组织的接受程度和能力,沟通障碍系统问题,对组织设计的理解,在设计过程中需要重点对以下因素进行论证,组织架构设计的主要考虑因素,战略重点,是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？,集权,/,分权,决策应该采用集权还是分权？,管理幅度,向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化”还是“多层级式”？,部门划分,组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？,工作的划分,组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？,业务线与职能线的权力平衡,业务线与职能线之间权力划分,实施风险,是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和,/,或公共关系上的风险？,2,4,6,1,3,5,7,对组织设计的理解,业务部门内部的组织架构有多种设置模式,适用范围,优点,缺点,职能型,产品开发生命周期长,整合后可以形成规模经济,产品和服务标准度高,避免相同职能的重复设置，降低成本,有利于资源的集中利用,同一职能采用统一的政策,部门间协调工作量大，有时运作效率低,高层领导日常协调工作量大,事业部型,客户型,客户类别非常重要,对不同客户有不同服务,客户谈判能力强,有利于从客户出发进行产品/服务组织,有利于满足客户要求，积累行业知识和客户经验,部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部,职能无法共享，资源造成浪费,产品型,不同产品针对不同客户,产品开发和生命周期短,整合后规模经济不明显,有利于围绕该产品的业务发展,在多种经营企业中有利于权力下放,有利于新产品成长,部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部,职能无法共享，资源造成浪费,地域型,产品本身价值和运输价值低,必须上门完成服务,要求离客户近以便运输和维护,必须在当地设立机构,有利于及时送货、降低运输成本,有利于积累当地客户知识,有利于捕捉更多客户,部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部,职能无法共享，资源造成浪费,矩阵型,对创新的要求,优秀的信息技术支持,共享人力资源,同时有利于专业和产品经验,鼓励创新,通过协调满足客户需求,促进复杂决策,双向汇报关系,复杂的信息流,对组织设计的理解,每个业务单元可以采用子公司,/,事业部,/,分公司,/,运营部门等不同形式,子公司,事业部,分公司/运营部门,权利,独立法人,享有高度的战略和经营自主权,非独立法人，但对经营资产有明确的使用权,有较高的经营自主权但无很大的战略决策权,非独立法人,有限的经营自主权无战略决策权,义务,利润中心,提高净资产回报率为股东创造价值,利润中心,提高财务回报率和关键的战略性目标,一般是成本中心,提高产出（产量、质量等）,优点,业务单元对自身盈亏负责,与高增长战略相一致,公司高管可集中精力于新的发展机会,保证不同产品业务之间市场资源的共享,通过共享服务实现规模效益,在保证业务单元经营自主的前提下影响其战略,培养强大的功能型技术,经营改进与企业战略直接相联系,缺点,无法实现规模效益,公司总部必须仔细监控下属公司的业绩,非正式的流程缺乏对公司运营的影响,如果公司治理结构和管理流程执行不当则会影响价值创造,财务表现可能会滞后于实际业务的发展,由于缺乏交叉功能协作，企业适应市场变化的能力减弱,过分注重成本节约会更改对新市场机会的忽视,一般会妨碍业务对市场进行细分并发展相应的产品和渠道,适用范围,适用于多元化经营的公司，即多产业、多产品、多消费群、多渠道,适用于单一产业但多产品、多消费群、多渠道,适用于单一产业单一到多样产品、相似客户群和单一渠道,弱,强,总部的掌控程度,对组织设计的理解,总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公司所采用的管控模式,法律,行政秘书,秘书服务,文档管理,行政督办,来访接待,后勤管理,合同审核,法律纠纷处理,公关,企业形象,媒体管理,展会管理,战略,市场研究,战略规划编制,监控评估,经营计划,编制,执行监控,评估考核,人力资源规划,人力资源年度计划,招聘管理,普通招聘,内部招聘,/,调动,试用期管理,职业生涯管理,职业生涯规划,人才培养,晋升管理,绩效管理,绩效管理体系,员工绩效管理,薪酬管理,薪酬规划,薪资体系,福利设计,人事档案管理,人事政策,档案,/,合同管理,离职,/,退休管理,人力资源管理,投资项目的审批和立项管理,投资项目实施的监控,子公司运作评估,股权管理,投资收益分析,董事会委派管理,资产清理,投资管理,流程体系建设,企业制度管理,质量管理体系,风险控制体系,流程管理,财务管理,会计,内部会计政策,会计核算,总帐,/,应收应付,合并报表,内部银行,内部结算,内部贷款,计划和管理分析,计划预算,运营和业务分析,管理报表,/,决策支持,费用控制,成本分析,费用报销,资金管理,投资评估,融资管理,税务,税务筹划,税务审查,内部审计,项目审计,管理审计,离任审计,同级审计,审计,企业文化,党委,/,团委,工会,企业文化建设,信息技术,信息系统规划,IT,项目实施管理,供应商管理,信息系统维护,信息系统支持服务,网站信息管理,风险管理,对组织设计的理解,从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开,制定公司总体战略，改变公司的业务组合来创造价值,买/卖业务,内部创造新的业务,通过投资创造新的业务,通过并收购及内部重组重新定义业务组合,总部需对资本运作及资产价值有深入的认知,总部需对各业务单元的未来发展趋势有深刻的把握,对各业务发展趋势缺乏把握,非经济的兼并收购,通过协调各部门活动，制定内部交易方案，共享技能/经验，优化资源配置，以发挥协同效应创造价值,公司制度和指导方针,公司决策机制及流程,内部交易价机制,资源配置,各业务单元需有类似的运营层面的关键成功因素,过分鼓励各单元追求不存在的协同，转移高管层对本业务单元的管理精力,通过指导、服务、控制业务单元的战略及经营来创造价值,批准或否决业务单元战略规划,审批主要的固定资产投资计划,设定绩效指标并积极监控,任免业务单元高管层/继任人选,总部对各业务单元的市场趋势及内部运作有深厚的经验,制定不合适的业务体系及业务目标，过宽的管理幅度和深度。例如繁冗的预算制定体系及投资计划审批体系,通过提供职能服务以及共享服务创造价值,提供职能上的专业技能,提供更有效的共享服务,协助各业务管理层实施独立的或关联 服务,总部需具备丰富的共享服务运作经验,强制要求各业务单元使用同样的共享服务，忽视了业务的独特性,资料来源：,Corporate-Level Strategy:,1995 Goold,Campbell,Alexander,战略规划及控制,1,协调各业务 单元的运作,2,管理单一业务 单元的发展,3,职能及共享服务,4,可能影响价值的方面,创造价值的前提,举例,创造价值的基础,对管控模式的理解,掌控力度低,运营干预度,决策制定的重要性/风险/时间跨度,机构成熟度,业务竞争力,行业动态,业务协同程度,业务组合,组织机构资源共享性,协同效应,企业管控模式,运营 管理型,战略 设计型,多元业务,财务方面,运作层面,战略 控制型,财务 控制型,同一业务系统,共享技能,共享业务系统,战略指导,战略设计,根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型,资料来源：,From Competitive Advantage to Corporate Strategy,M Porter,HBR May-June 1987,对管控模式的理解,掌控力度高,在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征,财务控制型,战略设计型,战略控制型,运营管理型,总部对业务 单元的干涉程度,程度较低，灵活性较大,局