目标和绩效管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,目标和绩效管理,人力资源开发与管理 第,2,讲,2,一、,绩效和绩效管理,3,绩效的定义,“,绩效,”,概念的沿革与发展,完成了的工作任务,“,绩效,”,=,“,结果,”,或,“,产出,”,“,绩效,”,=,“,行为,”,“,绩效,”,=,“,结果,”,+,“,过程,”,（行为,/,素质）,“,绩效,”,=,“,做了什么,”,+,“,能做什么,”,4,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理的定义,5,绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。,绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,6,组织为什么需要绩效管理,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金,人员,技术,信息,支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,为什么要实行绩效管理,7,作业：你期待人力资源管理者在你的企业中扮演什么样的角色？,8,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩效考核及反馈阶段,明确绩效考核目标，,即绩效目标,+,衡量标准,设立监控点、信息收集,及反馈渠道,考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,绩效管理的三阶段,9,绩效计划,考核指标通常分为三类：,1,）特征性,指,标,考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。,2,）行为性,指,标,侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。,3,）结果性,指,标,侧重点是考量,“,员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？,”,这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。,10,与考评,指,标相对应，绩效考评可以分为三个类型：,品质主导型：,考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。,行为主导型：,考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。,结果主导型：,考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。,11,二、绩效目标及其设定来源与依据,12,12,使命,/,愿景,/,目标,(Mission/Vision/Goals/Objectives),管理人的职责？,计划,Planning,使命,Mission,愿景,Vision,目标,Goals,目标,Objectives,战略,Strategy,政策,Policies,组织架构,员工评估,公司业绩,控制,Controlling,背景文化,价值链、核心能力,盼望的未来,Envisioned Future,核心理念,Core Ideology,组织,Organizing,用人,Staffing,领导,Leading,13,绩效目标设定来源与依据,岗位说明书,组织,/,部门年度目标,未完成的目标,特定问题的改善,跨部门与部门内的项目协作,针对竞争对手的反映和计划,个人发展意愿,内外部客户的需求,14,三、建立绩效指标体系的步骤,15,1,企业建立绩效指标体系的步骤,1,建立框架,2,细化分解,3,指标筛选,4,设置权重,5,确定评分标准,6,生成业绩合同,7,编制词典,8,系统维护,16,1,KPI,筛选对各个指标进行筛选,选择最有影响的几个指标,潜在的“关键业绩指标”,市场占有率,生产能力利用率,价格每吨产品,产出率,每吨产品电耗,每吨产品资产投资,仓储能力利用率,应付款平均天数,如果变化,10%,，则对回报影响的百分比，,与公司目标的相关度,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关岗位去执行,暂不选定,4.1,建立框架,4.2,细化分解,4.3,指标筛选,4.4,设置权重,4.5,确定评分标准,4.6,生成业绩合同,4.7,编制词典,4.8,系统维护,17,1,关键业绩指标,KPI,筛选标准,重要的,可衡量的,/,可定量分析的,确切的,可控制,/,可影响,有重点的,有很大的改善潜力,代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用,可以及时的进行衡量并得到确切的结果,对负责的人员,/,部门而言明确而具体，与考核意图统一,在合理的时间内，可以受到负责人员,/,部门的影响，得到可衡量的改善,数量有限，集中于负责人员,/,部门最主要的职责,波动性较大、与最佳做法之间的差距较大,特点,说明,18,1,原则,对公司战略重要性高的指标权重高,责任人影响直接且显著的指标权重高（新品上市成功率）,综合性强的指标权重高（利润指标、成本指标、员工满意度指标）,权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性,权重一般不低于,5%,，加总为,100%,KPI,权重应与其重要性和可控性相一致,权重的设定也要靠经验的积累,19,1,有效的,KPI,权重设计经验,指标数控制在,5,10,个,每个指标的权重一般不超过,30,每个指标的权重一般不低于,5,权重一般取,5,的整数倍,原因,过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复,过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中,过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象,可简化计算复杂度,成功经验,20,四、进行绩效考核的方式,21,（一）以胜任力模型为核心 的潜能评价系统,寻找产生高绩效的素质特征,22,胜任力的定义,指能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区,分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特,质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认,知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的并,且能显著区分优秀于一般绩效的个体的特征。,23,素质冰山模型,知识、技能,社会角色,自我形象,品质,动机,知识,:,个人在一个领域内所掌握的信息总和,技能,:,个人运用他,/,她所掌握知识的方式和方法,社会角色,:,个人呈现给社会的形象,自我形象,:,个人对自己的形象定位,个性特点,:,个人以一定的方式产生行为的性情和气质,动机,:,对行为不断产生驱动作用的需要和想法,24,（二）战略导向的,KPI,指标体系,25,企业关键绩效评价与管理系统设计的三种思路,外部导向法,标杆基准法（,Benchmarking,）,内部导向法,基于企业愿景与战略的成功关键设计法（,Key Success Factors,）,综合平衡记分卡,Balanced Scorecard,26,平衡记分卡,（,Balanced Scorecard,）,27,一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,目标,考量,财务面,“,我们在股东,眼里的表现？,”,目标,考量,客户面,“,我们在客户,眼里的表现？,”,目标,考量,内部运营面,“,什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？,”,目标,考量,学习与成长面,“,我们能保持创新，变化和不断提高？,”,使命和策略,飞行高度,飞行速度,耗油量,28,平衡记分卡（,Balanced Scorecard,）,平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核,-,绩效改进以及战略实施,-,战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,29,（三）以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系,30,以,KPI,为基础的业绩考核体系流程,31,五、绩效辅导,32,一、收集信息与资料积累,信息数据收集主要目的在于：,数据可以提供绩效评价的事实依据。,提供改进绩效的有力依据。,有助于诊断员工的绩效,33,计划,检查,报酬,辅导,员工,主管,反馈沟通,反馈沟通,员工,主管,反馈求助,反馈指导,员工,主管,反馈说明,反馈纠偏,员工,主管,反馈改进,反馈鼓励,二、持续的绩效沟通,绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。,34,六、绩效考核及反馈,35,提高绩效考评的准确性,通常绩效评价的误区和解决办法如下：,平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实,质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。,改进方法：强制比例法和对比法。,晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核,者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。,改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。,36,刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。,改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。,极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。,改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。,类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。,改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。,37,不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。,改进办法：严格执行,KPI,指标考核和关键行为指标考核的考核方法。,近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。,改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。,38,七、绩效结果的应用,39,绩效结果的应用,绩效管理,/,考核结果,岗位调动,晋升,人员培训与开发,劳动工资与报酬,人力资源管理,专题研究,基础管理的健全,绩效管理的作用,40,八、绩效管理系统的有效运行,41,有效绩效管理的特征,1,）支持组织的战略与目标,2,）牵引符合组织核心价值的员工行为,3,）客观定义并促使员工明确绩效目标,4,）绩效目标的评估标准客观而清楚,5,）促进管理者与下属平等、有效沟通与交流,6,）鼓励,/,促进个人发展,7,）与工资,/,奖惩等激励相联系,42,1,）获得高层领导的全面支持,2,）赢得一般员工的理解和认同,3,）寻求中间各层管理人员的全心投入,保证绩效管理有效性的办法,：,