整合性策略的成本管理系统

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,2003/8/23,策略形成,*,整合性策略成本管理,政 治 大 學,林 宛 瑩,2003年8月23日,2003/8/23,1,策略形成,討論大綱,I. 整合性策略成本管理,策略性成本管理概述、管理架構,策略形成系統,II. 策略之具體化系統,平衡計分卡,III.作業導向之基礎工程,價值鏈分析,IV.成本管理系統,成本管理之資訊構面,作業基礎成本制,2003/8/23,2,策略形成,策略性成本管理概述、整合性管理架構及策略形成,I.,策略性成本管理概述,II. 整合性策略成本管理架構,III. 策略形成,2003/8/23,3,策略形成,I. 策略性成本管理概述,起源,在歐洲地區，是由Carnfield管理學校所發展出來的重要觀念，其主要重點係將企業策略與財務決策相連結，並採用實證研究方式探討之。,在美國也,有,類似的研究工作，例如John K. Shank與Vijay Govindarajan所共同撰寫的創造競爭優勢的新工具策略性成本管理即為具代表性的作品。,2003/8/23,4,策略形成,美國,歐洲,名稱,策略性成本管理,策略性管理會計,研究重點,整合一系列複雜的分析技術,強調策略性管理為管理者學習轉變的過程,研究成果,提出三種分析技術,1. 價值鏈分析,2.策略定位分析,3.成本動因分析,1.以策略的觀點 (如：BCG矩 陣、產品生命週期等)運用原有的成本分析技術(如：現金流動率、投資報酬率),2.強調競爭者會計,研究方法,皆採個案研究法探討,2003/8/23,5,策略形成,策略性成本管理之意義,管理者藉由分析企業本身及其競爭對手的資料以,發展和評估企業策略,進而創造競爭優勢,2003/8/23,6,策略形成,策略性成本管理之特性,1. 強調外部資訊的提供,2. 強調長期的觀點,3. 內部資訊的策略展望,2003/8/23,7,策略形成,1. 強調外部資訊的提供,一、 環境偵測,二 、競爭者成本,三、 顧客資訊,2003/8/23,8,策略形成,2. 強調長期觀點,持 續 改 進 的 需 求,為生存而面臨的問題,持續的改善績效,結果,做決策,定義和分析可行方案,管理資源和基本設施,行 動,決策資源,2003/8/23,9,策略形成,3. 內部資訊的策略展望,除了增加注意力於外部資訊，以策略觀點分析內部資訊也是必要的。,例如：短期獲利的減少，可能是因為採行增加市場佔有率或其他投資等具體行動，若公司太過重視短期獲利，可能會不願意投資改善其競爭地位。,2003/8/23,10,策略形成,筆記型電腦產業整體的發展,產品走向多元化,資料來源：資策會MIC ITIS計畫，1999年12月,圖一筆記型電腦產品發展趨勢,2003/8/23,11,策略形成,全球大廠委外風熾,2003/8/23,12,策略形成,替代效應,2003/8/23,13,策略形成,產能擴張過速，嚴重供過於求，,擠壓代工利潤，高毛利時代不再,2003/8/23,14,策略形成,競爭情形,國際大廠,廣達,仁寶,華宇,英業達,緯創,精英,Dell,HPQ,Toshiba,IBM,Sony,NEC,Apple,2003/8/23,15,策略形成,傳統成本會計：,1. 過度簡化成本發生原因，無法掌握真正成本發生原因。,2. 只提供財務性會計資訊,策略性成本會計：,1. 成本動因多元化分析,2. 除提供財,務,性會計資訊外，還包括策略性會計資訊,傳統成本會計與策略性成本會計,2003/8/23,16,策略形成,策略性成本管理架構,成本管理系統之整合應該包括兩個層面：,(1) 垂直性之整合，係指將成本管理系統與公司之其他系統，包括生產管理系統、品質管理系統、策略管理系統等之結合。,(2) 水平性之整合，係指將成本管理系統中之各項技術，如作業基礎成本制度與目標成本制度及平衡計分卡等制度加以整合，俾形成一套完整且精良的成本管理系統,2003/8/23,17,策略形成,平衡計分卡：,公司目標及願景,產業結構分析：五力分析,SWOT分析,競爭,策略,財務面,學習及成長面,顧客面,內部程序面,策略形成系統,策略具體行動化系統,公司價值鏈,研發,設計,生產,行銷配送,顧客服務,作業管理及分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,作業流程合理化分析,成本管理系統,基礎工程,系統：,以作業,為導向,成本管理系統垂直整合,2003/8/23,18,策略形成,產品收入、成本及獲利分析,顧客收入、成本及獲利分析,彈性,品質,成本,產品多樣化及組合分析,5.品質成本,時間,循環,時間,良好率等,生命週期,1.,作業制成本及管理制度,產品目標成本管理,4.目標,成本,3.,生命週期成本,產品及顧客生命週期成本管理,2.,產能成本及管理,設備及人員之產能成本及績效管理,產品成本降低管理,7.績效評估制度,價值,6.,價值鏈分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,成本管理系統水平整合,8. 獎酬制度,2003/8/23,19,策略形成,1.,公司,目標及願景,8.作業流程合理化分析,5.平衡計分卡：,研發,7.作業管理及分析：,(1)發展遠景,(2)明訂作業,(3)員工認知作業,(4)建立跨功能作業之擁有及控制,(5)規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析,(6)建立作業基礎之績效評估制度,(7)持續性作業管理,3.SWOT 分析,顧客服務,行銷配送,生產,設計,9.整合性策略成本管理資訊構面,競爭,(3)內部程序面:,內部營運觀點,(4)學習及成長面:,員工觀點,人力資源功能,6.價值鏈:,公司全部功能,會計及財管功能,行銷功能,2.產業結構分析：五力分析,(9)經濟附加價值,(Economic Valued-Added),(8)獎酬制度,產品收入、成本及獲利分析,顧客收入、成本及獲利分析,彈性,品質,成本,產品多樣化及組合分析,(5)品質成本,時間,循環,時間,良好率等,其他,(1)作業制成本及管理制度,產品目標成本管理,(4)目標成本,產品及顧客生命週期成本管理,(2)產能成本及管理,設備及人員之產能成本及績效管理,產品成本降低管理,(7)績效評估制度,價值,(6)價值鏈分析,(1)財務面：股東觀點,(2)顧客面：顧客觀點,(3)生命週期成本,整合性策略成本管理架構,(出處：吳安妮),4.策略,20,一、策略形成系統,1.公司目標及願景,2.產業結構分析：五力分析,3.SWOT分析,4.策略,二、策略具體化系統,5.平衡計分卡,(1) 財務面：股東觀點,(2) 顧客面：顧客觀點,(3) 內部程序面：內部營運觀點,(4) 學習及成展觀點：員工觀點,整合性策略成本管理四大系統表：,2003/8/23,21,策略形成,三,、,基礎工程系統,：以作業為導向,6.,價值鏈：企業全部功能,7.,作業管理及分析,(1),發展遠景,(2),明訂作業,(3),員工認知作業,(4),建立跨功能作業之擁有及控制,(5),規劃及執行作業改進：附加,vs.,無附加價值分析,(6),建立作業基礎之績效評估制度,(7),持續性作業管理,8.,作業流程合理化分析,2003/8/23,22,策略形成,四、成本管理系統,9. 成本管理資訊構面：,成本面、品質面、時間面、,彈性面、價值面及其相關課題,10. 成本管理各項技術：,(1) 作業制成本及管理制度,(2) 產能成本及管理制度,(3) 生命週期成本制度,(4) 目標,(5) 品質,(6) 價值鏈分析,(7) 績效評估制度,(8) 獎酬制度,(9) 經濟附加價值,2003/8/23,23,策略形成,策略性成本管理方法強調成本不只在製造產品時會發生，在服務顧客或是把產品送到顧客手上時，會產生下列三種成本：,1. 產品相關成本,2. 通路相關成本,3. 顧客相關成本,策略性成本管理方法,2003/8/23,24,策略形成,Culture (組織文化),Champion (擁護者),Change Process (變革過程),Commitment (組織承諾),Coordinators (協調者),Compensation (獎酬),Continuous Education (持續教育),7Cs策略性,成本,管理實施模型,2003/8/23,25,策略形成,III. 策略形成系統,策略之定義,策略的層面：產業、企業、營運單位,五力分析,SWOT分析,2003/8/23,26,策略形成,策略之定義,Merriam Webster Dictionary:,軍事指揮的科學及藝術，得憑藉己方優勢克敵致勝,Michael Porter,善用核心優勢以達成具競爭力的創新(改變遊戲的規則),策略之本質與目的就在與眾不同,Hamel and Prahalad,透過蓄意採用不同於他人的行動以產生獨特組合的價值,Resource-based View,使用珍貴、稀有、不具替代性、和適當的資源及能力以創造持續的優勢,2003/8/23,27,策略形成,策略是,作不同的事,競爭優勢,用不同的方法作類似的事,創新構面的策略定位,資源基礎,Michael Porter：,策略的本質在選擇以不同的方法作雷同的事或作完全不同的事。若策略的本質並非如此，策略充其量亦不過是行銷用的口號，是無法抵擋競爭的挑戰。,2003/8/23,28,策略形成,策略是,定位或資源？,顧客群,顧客需求的滿足,市場未來的變化,現存及潛在的,競爭者,SWOT分析,獨特的核心優勢,前提假設,未來的走向,成功或失敗的,關鍵要素,未來會改變的,因素,優於競爭者的,優勢在？,未來需要？,定義,企業,關鍵,成功,要素,競爭,分析,核心,能力,策略,2003/8/23,29,策略形成,策略的三個層面,產業,企業,事業單位,選擇進入的領域,定義企業模式,企業資源,那個單位？,事業單位的疆界,交叉綜效,策略優勢,2003/8/23,30,策略形成,產業分析：Porters 五力分析,供應商的,議價力,企業現存的,敵對競爭程度,購買者的議價力,替代品的,威脅,潛在競爭者,進入的風險,（威脅）,產業內的競爭者,下游客戶的議價能力,上游供應商的議價能力,潛在進入者的壓力,2003/8/23,31,策略形成,Porter 五力分析圖,2003/8/23,32,策略形成,SWOT分析,(1) Strength : 優勢,(2) Weakness : 劣勢,(3) Opportunity : 機會,(4) Threat : 威脅,2003/8/23,33,策略形成,SWOT,矩陣,內部分析,優勢,(S),劣勢,(W),外部分析,機會,(O),SO,策略,WO,策略,威脅,(T),ST,策略,WT,策略,SWOT矩陣表分析,(,Weihruch, 1982,),在企業組織的經營力與環境利基之間，找出一個最佳配對。,2003/8/23,34,策略形成,SWOT 分析,(一) Strengths 優勢：,1.企業經營理念(產業移植與企業改造工程)：,產業移植：,12%的計算器生產線,移植到馬來西亞的檳城,2003/8/23,35,策略形成,企業改造工程：,a.經營再工程,：,環狀組織,b.品質再工程,：,全方位品質管理,與員工支持,c.資訊再工程,：,同步報告,d.研發再工程,：,價值研發與服務設計,2003/8/23,36,策略形成,2.研發能力：,領先業界推出,7-11便利商店式,(24小時不打烊),的研發團隊,3.,採取世界策略分工的,ODM,模式：,與,Toshiba,形成互惠的策略聯盟,2003/8/23,37,策略形成,4.成本競爭優勢,：,a.,六個標準差：,在公司各部門成立專案小組 ,替英業達在每年省下2億多元的成本,b.,供應鏈,e,化管理：,1. 建置電子化採購平台,2.導入強化供應鏈規劃系統(,SCP),3.導入工廠規劃系統(,FP),2003/8/23,38,策略形成,(二)Weaknesses缺點：,1.技術發展受限,：,2.部分重要關鍵零組件需仰賴進口,：,2003/8/23,39,策略形成,3.單一客戶制,：,以康柏為最重要的,單一客戶,4.組織內部的人事成本過高,：,a.組織老化增加營運成本,b.人才發展受限,2003/8/23,40,策略形成,(三)Opportunities 機會：,1.NB未來發展空間寬廣以及Centrino NB 的生產,2.整體NB代工產業已走向大者恆大的趨勢：,3.英業達積極開拓NB代工市場的新客源：,Toshiba,增加委外代工機種給英業達,2003/8/23,41,策略形成,4.新惠普公司HPQ將增加英業達在,NB代工方面的機種與比重：,5.英業達透過成功的轉投資事業,積極尋求轉型的機會：,*,善用既有的電腦及伺服器數位技術,投入無線寬頻通訊及網路的領域,2003/8/23,42,策略形成,(四)Threats 威脅：,1.NB代工市場微利時代來臨,國際大廠不斷擠壓代工利潤：,2.韓國NB代工廠商開始積極,爭取國際NB大廠代工的訂單：,2003/8/23,43,策略形成,3.匯率變動,對英業達公司,所造成的負面影響：,4.疫情蔓延,對英業達,所造成的負面影響,：,因應對策：英業達開始進行,*,全球佈局,*,的策略,決定轉向歐洲 設廠,並且選定捷克為設廠的據點,2003/8/23,44,策略形成,五 力 分 析,2003/8/23,45,策略形成,一、 既 有 競 爭 者,產 業 集 中 度 高,2003/8/23,46,策略形成,廠商,2001年,出貨量,（千台）,市占率,廣達,4,110,29.2,仁寶,2,300,16.3,華宇,1,090,7.7,緯創,1,150,8.2,英業達,1,040,7.4,合計,9690,68.8,台灣筆記型電腦代工廠出貨量排名,資料來源：中信銀投顧整理,2003/8/23,47,策略形成,既 有 競 爭 者,國 內-廣 達、仁 寶,國 外-韓 國 廠 商,2003/8/23,48,策略形成,英 業 達 之 競 爭 優 勢,英 業 達 之 競 爭 劣勢,1. 成 本 競 爭 優 勢,2. 產 品 差 異 化,單 一 客 戶,2003/8/23,49,策略形成,韓國廠商的競爭優勢,台灣廠商的競爭優勢,1.零組件的議價優勢,2.政府相關策略支援,1. 交貨彈性,2. 交貨時程,3. 即時上市,2003/8/23,50,策略形成,二、供 應 商,-議 價 能 力 低,（1）重 要 關 鍵 零 組 件 仰 賴 進 口,（2）供 應 商 集 中,（3）採 購 量 對 於 供 應 商 的 重 要 程 度,2003/8/23,51,策略形成,三、 客 戶,（,1）產 能 擴 張 過 速 ， 供 過 於求-,議 價 能 力 低,（2）客 戶 集 中 程 度 高-,議 價 能 力 低,（3）提 供 差 異 化 服 務-,議 價 能 力 高,2003/8/23,52,策略形成,四、 替 代 品,（1）Tablet PC,（2）訴求運算時脈的筆記型電腦 DTS NB,2003/8/23,53,策略形成,Tablet PC,DTS NB,優點,1. 高 度 便 攜 性,2. 手 寫 輸 入,優點,1.運算時脈大幅提高,缺點,1. 售 價 高,缺點,1. 售 價 高,2. 攜 帶 不 易,2003/8/23,54,策略形成,五、潛 在 競 爭 者,進 入 障 礙 高,（1）研 發 人 才 及 資 金,（2）缺 乏 規 模 經 濟,（3）訂 單 集 中,各 地 系 統 業 者 、EMS 廠 商,2003/8/23,55,策略形成,廣達TOWS矩陣分析,優勢(Strength),劣勢(Weakness),機會(Opportunity),SO策略：,1.維持市場佔有率，發揮成本 優勢。,2.發揮經驗曲線效益，降低成本、縮短客服時間。,3.利用良好口碑，爭取更多代工訂單。,4.增強研發，維持技術領先優勢。,WO策略：,1.加強整合供應鏈體系，關鍵性零件採購本土化以降低對對外國廠商的依賴程度。,2.與技術學院合作，以改善基層勞工不足與成本偏高之現象。,3.利用衍生性金融商品避險,威脅(Threat),ST策略：,1.以先進、設備良好的研究中心，吸引更多優秀的研發人員，並提供多種獎勵制度，給予員工舒適的工作環境。,2.善用研發優勢，擴大產品線。,3.加強與協力廠商間的關係，維持成本優勢。,WT策略：,1.建立離職員工工作網,2.低價策略，逼退日韓廠商。,3.訂立共同分擔匯率風險之契約。,4.與工研院及相關科技研究所建立合作關係。,廣達之競爭力分析,廣達競爭之利基,(1)技術研發創新,(2)生產製造效率,(3)良好客戶關係,2003/8/23,57,策略形成,策略性事業單位(SBU， STRATEGIC BUSINESS UNIT),波士頓顧問群之成長/佔有率矩陣-BCG模式,將SBU區分為四種：,明星事業 (star)、,問題事業 (question mark)、,金牛事業 (cash cow)、,明日黃花(狗)事業 (dog)。,2003/8/23,58,策略形成,BCG 模式,DOG,CASH COW,STAR,QUESTION MARK,市場成長率高且相對於最大競爭對手之市場佔有率高的行業。通常會有正向或負向的現金流量。,相對於最大競爭對手之市場佔有率高但市場成長率低的行業。通常會有大量正向的現金流量。,市場成長率高，但相對於最大競爭對手市場佔有率低的行業。通常會有大量負向的現金流量。,市場成長率低，且相對於最大競爭對手的市場佔有率低的行業，通常會有正向或負向的現金流量,2003/8/23,59,策略形成,企業策略分析：價值創造及企業定位,顧客,供應商,企,業,顧客願意支付的價格,供應商的機會成本,總附加價值,售價,成本,顧客捕捉到的價值,企業捕捉到的價值,供應商捕捉到的價值,2003/8/23,60,策略形成,Porter 策略群組,1. 低成本策略（Reducing Cost Strategy ）,2. 差異化策略（Product Differentiation,Strategy）,競爭優勢,2003/8/23,61,策略形成,策略定位分析,代表性之研究學者,競爭策略型態,特色,Mintzberg,(1973),企業家精神型,適應型,規劃型,積極追求機會、創業的第一代、決策大膽、成長導向、高度不確定性,反應式、逐步設定目標、決策穩健,分析主要的決策種類、整合各項計劃,Utterbach,& Abernathy,(1975),績效極大化,銷售極大化,成本極小化,不確定性環境、提供獨特的產品、追求新的機會,標準化產品、環境較穩健、高度競爭、部分產品差異化,標準成本、劇烈之價格競爭、高生產效率、低產品創新、複雜的控制技術,Miles & Snow,(1978),防衛者,前膽者,分析者,反應者,環境較穩定、產品線有限、低成本或高品質競爭、生產效率為主要決定因素,隨時追求新產品與新的市場機會、環境較不穩定、彈性的組織結構,上述兩者的綜合體，以原有市場為核心，在建立生存能力後，設法進入新的市場,缺乏一致性的策略，組織結構與企業目標不相稱，通常容易失敗,Porter,(1980),成本領導,差異化,集中,低價格、高市場占有率、標準化產品規模經濟、嚴格的成本控制,產品獨特性以建立品牌忠誠度、強調行銷與研究,集中注意力於設定之客戶群、產品線或區域市場、利基策略,2003/8/23,62,策略形成,Michael E. Porter (1996),Three Basic Strategic Positions:,Variety-based strategic positions:,Producing or providing a subset of the industrys products or services (Jiffy Lube),Need-based SP,trying to serve most or all of the needs of a particular group of customers (CityGroup),3. Access-based SP,serving a subset of customer different in terms of geographic location or size, have different requirements for serving those customers (Showcase),2003/8/23,63,策略形成,低成本,差異化,兩者兼具,顧客願意支付的價格,供應商的機會成本,Wal-mart,K-mart,Mom & Pop Store,Goldman Sachs,Merrill Lynch,McDonalds,Burger King,2003/8/23,64,策略形成,營運卓越,顧客關係,產品領導,更,親,近,更,好,更快,創造差異化競爭優勢之方法,Product leadership,Customer intimacy,Operational excellence,SONY,Johnson & Johnson,HOME DEPOT,DELL,WAL-MART,2003/8/23,65,策略形成,競爭策略就是要與眾不同,刻意挑選一組不同的活動，設法提供一組獨一無二的價值,案例,西南航空公司,2003/8/23,66,策略形成,挑選一獨特策略定位足以建立持久優勢？,一個有價值的定位將吸引同業加入競爭。有人認為可以模仿成功模式來競爭。,航空業似乎是最好的實驗領域。,航空公司可以購買相同飛機、租用登機門、提供相同機上餐點，及提供相同的行李托運服務。,從表面看來，任何一家航空公司均可模仿其他航空公司的任何活動。,2003/8/23,67,策略形成,載人的航空服務活動：,長距離全服務航空服務(full-service),短距離點到點航空服務(air bus/shuttle),2003/8/23,68,策略形成,全服務(full-service)航空公司,全服務航空公司吸引從任何一點A到任何一點B的旅客,飛航更多航站及提供更多轉機服務，全服務航空公司必須以大型機場為中心，建立所謂輻輳系統（hub-and-spoke system）；,吸引注重舒適性的旅客，全服務航空公司必須推出頭等艙、商務艙等服務；,照顧轉機旅客，全服務航空公司必須協調班機時刻表，提供行李托運及轉機服務；,飛航時間較長，全服務航空公司必須提供機上餐點。,2003/8/23,69,策略形成,短距離點到點航空服務：,以西南航空公司為例,西南航空公司,策略定位,：西南航空對價格敏感及注重便利性的旅客提供服務,西南航空公司的,競爭策略,就是,選擇在中型都市之間與大都市的次要機場之間，提供短程、低成本、點到點的服務。,2003/8/23,70,策略形成,西南航空公司的競爭策略,在便捷低成本的策略定位下，,以密集班次與低廉票價，吸引對價格敏感及注重方便的乘客。,西南避免長距離飛航，也避開大型國際機場。,西南航空的主要目標顧客群鎖定商務常客、家庭及學生。,2003/8/23,71,策略形成,西南航空所有活動完全針對特殊航線，提供以低成本、方便為主要考量的服務：,西南不提供機上餐點、行李無須轉機、也沒有高級艙，因此轉換班機只需十五分鐘。,西南航空的班機平均飛行時間較長，能以較少班機提供更頻繁起降次數的飛航服務。,西南航空在機場設有自動售票系統，乘客無須透過旅行社購票，幫西南節省付給旅行社的佣金。,西南統一購買波音737機隊，提高維修效率。,2003/8/23,72,策略形成,策略活動執行的結果,就同一條航線而言，在方便性與低成本上，全服務航空公司根本不是西南航空的對手。,西南航空根據一套訂做的活動，決定了一個獨特、有價值的策略地位。,2003/8/23,73,策略形成,大陸航空公司西南的模仿者：,大陸航空一方面仍維持其全服務航空公司的定位，另一方面開始涉足西南的點到點航線，希望兩面都得到好處。,大陸航空把新航線叫做大陸經濟班機（Continental Line）。在經濟班機上，大陸航空取消了機上餐點及頭等艙服務、降低票價，及縮短班機轉換時間。,在其他航線，大陸航空仍然是全服務航空公司，包括透過旅行社售票、飛航各類型客機、提供行李托運及劃位服務。,2003/8/23,74,策略形成,大陸航空公司模仿西南策略之結果,在輻輳中心點的大型機場，大陸航空因為嚴重塞機而頻傳班機誤點狀況。,行李轉運也造成班機誤點,旅客受不了誤點而取消訂位，大陸航空每天接到一千次以上的顧客訴怨。,由於仍需支付旅行社訂位佣金，使得大陸經濟航線無法在票價上與西南競爭，管理當局遂決定削減付給提供全服務的旅行社的佣金成數，引起旅行社普遍不滿。,大陸航空負擔不起提供累計里程優惠給搭乘經濟航線的旅客，但又不能完全不給，於是管理當局決定全面減少優惠。此舉又引起搭乘非經濟航線旅客的普遍不滿。,2003/8/23,75,策略形成,大陸航空企圖左右逢源,一方面在某些航線實施低價位低成本策略，另一方面在其他航線仍實施全服務策略。結果該公司兩面都未討好，且因此付出慘重代價。,大陸航空損失了好幾億美元，最高主管也引咎辭職。,大陸航空公司的經濟航線終於知難而退,2003/8/23,76,策略形成,西南是如何做到便捷低成本？,公司付高薪給空橋服務人員及地勤人員，讓他們致力於縮短班機轉換時間,工會在工時規定方面有很大彈性，對加速班機轉換時間多少有幫助,更主要原因是西南執行其他活動的成效：,西南不提供機上餐點、不劃位、及不提供行李轉運服務，在在為了避免耽誤時間。,西南選擇次要城市及大城市的次要機場，也是為了避免因為壅塞而造成班機誤點。,西南嚴格篩選航線種類與距離，才能統一購買標準機隊（波音737客機），簡化了機上清理作業，也簡化並提高維修作業及效率。,2003/8/23,77,策略形成,西南航空之所以能夠以低成本提供便捷服務（高品質的一種）,是因為西南航空執行一連串低成本實務，包括快速班機轉換、自動售票系統等，才能讓公司安排頻繁的班次。,另一層面的高品質全服務航空服務訂位、機上餐點、行李轉運則需要相對成本支應。,2003/8/23,78,策略形成,西南的核心競爭力是什麼？它為什麼能成功？,西南做的每一件事都有關，都環環相扣。,西南的策略包含一整套活動系統，而非許多個別活動的集合。,各活動的完美搭配及互相強化可以節省成本、或增加差異化程度，形成競爭優勢。,由於西南的個別活動與策略一致、且彼此互補、強化，為公司創造了更多的經濟價值。,2003/8/23,79,策略形成,西南航空的啟示,策略是,特殊活動是策略的基礎,持久的策略定位必須做取捨,搭配是競爭優勢與持久力的推力,2002年底，LUV擁有375架Boeing 737，對美國境內30州，58個城市、59個機場提供服務,2003/8/23,80,策略形成,美國西南航空財務績效的表現(2001年),LUV,西南,AMR,美國,UAL,聯合,CAL,大陸,industry,產業,P/E Ratio,34.00,NM,NM,NM,31.67,Price to Sales,2.17,0.09,0.01,0.08,1.49,Price to book,2.60,0.36,0.08,0.56,2.14,Price to free cash flow,71.05,NM,NM,NM,63.53,Interest Coverage,4.14,-4.92,-7.37,-1.15,2.42,ROA,3.98,-7.15,-9.12,-4.26,1.27,EPS (2001),EPS (2002/06),0.64,0.16,-11.42,-6.90,-39.78,-15.3,-1.63,-4.79,2003/8/23,81,策略形成,美國西南航空財務績效的表現(2003年3月),LUV,西南,AMR,美國,UAL,聯合,CAL,大陸,industry,產業,P/E Ratio,56.45,N/A,N/A,NM,49.50,Price to Sales,2.45,0.10,0.00,0.11,1.82,Price to book,2.97,N/A,0.04,1.74,4.50,ROA (%),2.71,-8.31,-12.78,-2.28,32.95,EPS (2001),EPS (2002/06),EPS (2003/03),0.64,0.16,0.30,-11.42,-6.90,-16.47,-39.78,-15.3,-51.57,-1.63,-4.79,-4.53,UAL在2002年12月自願性申請接受破產法保護(under Chapter 11 of the United States Bankruptcy Code),2003/8/23,82,策略形成,案例發表與討論:,Marks & Spencer 案例,2003/8/23,83,策略形成,Marks & Spencer背景資料,Marks & Spencer （M&S）是一家英國的零售機構，1884年由一位早期移民到英格蘭的波蘭猶太人Michael Marks所創。,這企業自1900年代早期就已是全國性的連鎖店了。到了1926年，在英國國內每一個重要城鎮都有分店，並且成了全英國最大的零售商，這個地位一直保持到1996年。,主要經營食品和服飾業務，1992年MS的280家英國店總共賣了75億美元的成衣，佔了全英國服飾銷售總值的15，並成為全世界最賺錢的零售商之一。食品銷售總值佔全國4.6。,根據金氏記錄，在1991年它的旗艦店（位於倫敦的Marble Arch）每平方呎的銷貨額達3700美元超過全世界任何一家百貨公司。,2003/8/23,84,策略形成,MS的競爭優勢來源,顧客焦點,透過高品質和合理價格，傳遞物超所值的顧客價值主張,納入供應商為事業長期合作的伙伴，形成雙贏策略,忠誠的員工,營運結構及策略控制系統的配合,2003/8/23,85,策略形成,顧客焦點,高層管理階層每一位資深經理人均親身體驗MS的產品，得以了解顧客喜歡和想要的MS產品,藉由和顧客親近，增進他們所提供的產品品質和設計。,2003/8/23,86,策略形成,物超所值的顧客價值主張,選擇性的供應商品：,MS供應的服飾和食品,專注於高週轉率的項目。,銷售的產品都有St. Michael的商標，,合理價格的高品質產品，而非低價產品,公司經年地持續高品質中價位的策略，在英國建立良好商譽，根本不需做廣告。,2003/8/23,87,策略形成,與供應商共同成長的雙贏策略,要達成高品質中價位的組合，MS和它的供應商緊密地工作在一起，,長期的合作：大部分的供應商幾代以來都將其絕大部分的產品賣給MS。,MS的技術人員和供應商一起做產品設計，供應商非常願意回應MS的需求，伴隨MS的成長而成長。,2003/8/23,88,策略形成,MS銷售選擇性服飾和食品，使得它的供應商得到因大量生產產生的規模經濟效益。較低的成本，就轉為MS較低的價格，而嘉惠消費者。,商店經理人將焦點集中於顧客，他們監視銷售量，分辨產品線銷售情況，將資訊回傳供應商，供應商能夠立即修正其生產，增加銷售得好的產品，減少呆滯不動的產品線的產品。,2003/8/23,89,策略形成,忠誠的員工,MS在員工關係上的用心，承諾要造福員工。,MS提供高於產業平均水準的員工醫療和養老金計畫,付給高於產業平均水準的薪資,實施內部人員晉升的升遷制度。,為員工提供舒適的店內措施，包括有補助的餐點、醫療服務、康樂室、及美髮沙龍等,MS獲得員工的信賴與忠誠，導致高的員工生產力。,2003/8/23,90,策略形成,營運結構及策略控制系統的配合,MS簡化營運結構及策略控制系統，形成扁平的結構,在商店經理和高層經理間沒有其它管理階層，商店經理不用擔心訂價，只要集中激發銷售量,商店的績效以其銷售員作為評量對象，控制一部份來自正式的預算程序，另一半則經由非正式探查過程，高層經理人會突然造訪商店，詢問商店經理所有有關店內的事務，使得店面的經理人都會經常地警覺注意到顧客的需要,績效之評估財務性與非財務性指標並重,2003/8/23,91,策略形成,近期發展,“Most trusted retailer” 發現無法單存的靠老店字號持續競爭優勢(live on your reputation),需更加瞭解顧客(more customer facing)以增加獲利,成立CIU (Customer Insight Unit) 以達成M&S的使命”to focus on our customers and be driven by their needs”,整合marketing, sales promotion, customer relationship management（CRM）, location analysis,廣大的顧客基礎資料庫 (3M active M&S charge card accounts, 10M transactions per week),利用集群及辨別統計分析方法(Cluster & discriminant analysis) 及資料採集(data mining)辨認出 11種主要的顧客區隔,2003/8/23,92,策略形成,新鮮的冷凍食品佔MS食品事業收益的70%以上,採用Radio Frequency Identification Systems (FRid)代替條碼(bar coding)系統，減少追蹤及管理百萬種冷凍食品的成本及時間,注重策略執行的整體一貫性,2003/8/23,93,策略形成,Fortune 2002 Global Most Admired Company,2003/8/23,94,策略形成,2002 GLOBAL MOST ADMIRED COMPANIES DATA,Companys Industry,Score,Industry Rank,General Merchandisers,5.39,6,Nine Key Attributes of Reputation,Score,Industry Rank,Innovativeness,5.2,4,Employee talent,5.7,5,Use of corporate assets,4.9,9,Social responsibility,5.1,8,Quality of management,5.7,7,Financial soundness,4.9,8,Long-term investment value,4.6,11,Quality of products/services,6.9,4,Globalness,5.6,5,2003/8/23,95,策略形成,