精英选聘五步法PPT课件

单击以编辑母片标题样式,单击以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,1,精英选聘五步法,POWER H,iring,2,“,4A,成功要素,”,选聘法,1,、自信（,assertive),2,、友善（,affable),3,、有魅力（,attractive),4,、口齿伶俐（,articulate),要素：,时间：,15,分钟内,效度：,60%,65%,招募保证考察期限：三个月,对象：应届毕业生,一年或更长？,3,优秀人才的秘密,1,、不会面试,：最优秀的人才往往不是最,优秀的面试者,（技巧、情绪、行为语言等）,；,2,、不会找工作,：最优人才,（前,10%,）,不通过,普通渠道来发现工作机会；,3,、不会轻易来,：决策考虑；,4,、不是全才：,不具备职位描述,的全部要求。,4,招聘经理存在七个问题,1,、不擅长面试而认为自己在行,：相信直觉或固,定模式，不相信甄选系统的设计及其它成员,的评价；,2,、不了解实际情况而拥有表决权,：根据应聘技,巧、印象及准备充分来判断；,3,、评价程序缺乏严格规定,：没有评价问题的基,本标准，直率或最高主管决定雇用与否；,4,、面试前,30,分钟更容易犯错误：,凭旧习惯作出,评价结果；,(,招聘优秀人才时,),5,5,、自认满意时便进入推销模式：,引起求职者,对工作价值及前景的兴趣。导致贬低工作,本身且让求职者提出过高的薪资要求；,6,、不知道处理法律事务：,说愚蠢话做愚蠢事,是公司支付更多的辩护金或罚金；过度担,心成本，建立严格规定或程序，丧失优秀,人才的雇佣；,7,、不知道如何谈薪资：,要有一种兼顾短期及,长期职业管理及个人需求的协商机制，不,能当作一种交易去推销或成交。,招聘经理存在七个问题,(,招聘优秀人才时,),6,高效雇用下属,意味着经理取得了,95%,的成功，否则就自己想办法解决困难。,差水平面试官类型：,1,、情绪化,（知觉判断,-,感觉好而非实在的优秀员工）,2,、技术型,（年限、技巧而非特质,-,稳定而非优秀员工）,优秀面试官两种重要的思维技巧：聘用决策及信息收集。,工作思维与类型,7,提高招募实效,工作技能,应聘者,面试官,控制,理解,IN,OUT,工作技能,应聘者,面试官,IN,OUT,传统招聘,5070%,有效,高效招聘,8090%,有效,理解,8,评价工作,能力,而非找工作能力,I.,被雇用,(,正确决策,),II.,被雇用,(,错误决策,-,应聘者不符合要求,),III.,未被雇用,(,错误决策,-,本来可以雇用,),IV.,未被雇用,(,正确决策,),擅长,不擅长,擅长,不擅长,找工作,做工作,9,优秀人才选聘方法,步骤,要义,内容描述,1,业绩描述,（,Performance Profiles),除技能、经验、专业、能力及个性外，还要工作职责及义务，即对个人的要求。要确定基于工作能力的行为标准。,2,客观评价,（,Objective Evaluations),简单易学、准确评价；过去的优秀表现是将来工作表现的最佳依据。,3,广泛收集,（,Wide Ranging Sourcing),建立搜寻和聘用人才策略；是开拓市场行为，而不是做广告。,4,情绪控制,（,Emotional Control),学习如何克服直觉与情绪化的雇佣倾向；要衡量应聘者的个性及工作业绩并首先要衡量业绩。,5,正确招聘,（,Recruiting Right),使用协商而不是交易的方式进行谈判；以职业咨询的方式而不是一种推销形式进行招聘，应聘者自然乐意加入公司。,POWER,-5,步法,（独立、无先后顺序）,10,业绩描述,(P),明确每项工作的重要执行目标,遵循,SMART,e,原则,:,具体的,(,Specific),:,具体细节或详细信息,可以计量的,(,Measurable),:,可以数据衡量,以行为为导向的,(,Action oriented),:,完成目标必要的行动,结果明确的,(,Results defined),:,不能含糊不清,以时间为基础的,(,Time based),:,目标的时间性,环境说明,(,environment described),:,企业文化、发展、压力、资源、政策等,11,业绩描述,(P),方法,一段时间内取得成效所要做的哪些工作,将每种工作,(,技术,/,经验,),转化为实际任务,制订职位业绩标准,标准法,微观法,宏观法,12,情绪控制,(E),对于大多数招聘经理,面试,5,10,分钟心理的评价程序就基本结束了。,好（或不好）印象形成后就会不断收集信息进一步佐证，反面信息便会疏漏或被屏蔽。,有,70%,的招聘决策是根据这种最初印象做出的。,这种决策大部分都与应聘者外在表现、文化背景、和蔼可亲的态度及智力因素有关。,推迟,30,分钟作出招聘决策，招聘失误将减少,50%,。,13,紧张情绪会增加招聘失误率,研究调查显示：,75%,的应聘者在面试时感到紧张。,这种情绪反应与,发表公开演说、向别人发出约会邀请、要求增加工资,等反应相同：口干舌、声音含混、答案肤浅、健忘、出汗等。,这是一种暂时现象，在,10,20,分钟内消失。,14,面试官类型,类型,描述,时间,主要内容,优点,缺点,情绪,主要依据印象、性格、外表、情绪反应判断，也包括学历、偏好、习惯及种族或性别等因素。,少于,5,分钟,自信、和蔼、清楚、积极、外向等,快速,片面、随意性大,直觉,本能感觉。根据比较重要特质进行评价。,515,分钟,语言能力、不够细致或聪明、有些技能等,特质面试，抓主流,录用者不完全胜任,技术,谨慎、以技术、经验及方法体系面试，过分重视年限、学位、技术能力及技巧。,超过,1,个小时,实力,/,技术雄厚、许多经验,人才稳定性好,潜力者或优秀者被排除,15,成功面试及评价,表现,品质,性格,基于工作业绩的能力及要求,个人价值体系及对工作影响,情商及人际关系融合度,16,克服情绪面试的,10,大技巧,1,、认识你的情绪,2,、进行,20,分钟的电话面试,3,、推迟面试（组织参观）,4,、采用结构化面试方法,5,、,30,分钟后再次评价对应聘者的第一印象,6,、改变你的参照标准（怀疑或感兴趣）,7,、讲话：倾听,=1,：,4,8,、把应聘作为咨询顾问（非销售对象）,9,、讨论实际工作（业绩描述）,10,、小组面试,17,四问题基本面试法,自我激励能力,（,the ability to energize yourself),激励他人能力,（,the ability to energize others),做出强势决策的能力,（,the edge to make tough decisions),执行决策的能力,（,the ability to execute),成功者的,4,个重要特征（评价能力,4E,）：,18,预测应聘者业绩,未来业绩,=,天才,动力,2,+,团队领导能力,+,过去类似的工作业绩,+,对工作细节问题的解决能力,天才,动力,2,基础或潜质,最重要因素,影响力,=,动力又称积极主动、工作热情、驱动力、雄心抱负,团队领导能力,组织,能力,激励,能力,协作能力,19,四问题面试模板,要求,绘制一条长期业绩趋势线,（时间与职位或业绩）,设置业绩标准,-,确定满足,SMART,e,目标的能力,方式,询问过去团队及个人业绩,标准点,问题情景化,问题,天才,动力,2,团队领导能力,过去类似的工作业绩,对工作细节问题的解决能力,要点,概述与影响力,组织团队图与团队项目,陈述业绩目标并列举实施证明,设置问题项目，询问其如何实现,记录,现在职位：,上下级组织：,过去职位,01,：,上下级组织：,过去职位,02,：,上下级组织：,备注：全面,8,问题法,-,开始问题,+,四问题法,+,品质与价值,+,性格与文化适合度,+,结束问题,20,工作动机与工作类型,1,、出色的管理工作始于了解他人的精力及动机：,不投入表示对该工作不感性,不感兴趣就不能投入地工作,2,、所有工作可为四类：,创造,/,战略型（,A,）,建造,/,经营型（,B,）,改进,/,组织型（,C,）,生产,/,技术型（,D,）,3,、工作,/,企业生命周期,启动期,快速增长期,缓 和 增 长 期,持续增长期,创造者 战略家,建造者 企业家,改进者 管理者,生产者 技术者,21,发现应聘者喜欢工作类型的,3,个问题,序号,问题,考察方向,1,回想一次愉快的工作精力，哪次经历让你感到很兴奋、精力充沛，并且是你自己亲自完成的。请描述那次工作经历并告诉我为什么让你感到满意？,积极性,2,你已经向我说明了你是一个真正问题解决者，哪你能否就你喜欢解决的问题类型举三个类型？,持久性,3,这项工作需要一个真正具有主动精神的人，请你给出三个你在最近的工作中展开主动性的例子？这些例子应该是你曾经做过的，并且是在做工作的要求内容。,个人精力,22,掌握信息 正确评价,1,、有强有力的推荐者,2,、应聘者资格,/,背景调查,3,、不只是谈工作，要让应聘者去实际操作,4,、对能力进行测试而不是推断,5,、综合评价,23,10,因素评估模板,（以工作业绩为基础）,序号,特征,/,因素,评分,:,弱,(1),到强,(5),分数,1,2,3,4,5,1,精力、动力、进取心,过去每份工作表现出来的精力很有限，消极的工作表现,工作业绩大体一致，但从未超出预期,工作业绩水平一致，有时精力充沛,大体上精力充沛，但有时工作业绩一般,一贯自行发起某项工作，经常超出预期,2,一段时间工作业绩的成长趋势,成长趋势不规则，与工作需要不一致,成长趋势下降，但应聘者能满足工作的基本需求,成长趋势变缓，但仍能与工作需要一致,成长趋势上升，且,/,或直接与工作需要一致,成长趋势上升，且工作业绩成长,3,与过去成就的匹配（设置,SMARTe,目标,),不能直接满足工作需要，问题太多难以解决,仅能实现一两个,SMARTe,目标，有许多问题无法处理,能实现关键,SMARTe,目标，很少有问题不能解决,能实现大部分,SMARTe,目标，基本上不存在问题,过去的成就能直接与,SMARTe,目标匹配,4,经验、学识和产业背景,与所有的衡量标准都不太合适，经验和学识不充分,适当的经验和学识，通过运用能达到少量的标准,完整的学识和经验，与工作需要一致,与工作直接相关的学识和经验，超出目标工作所需,经验丰富，学识渊博，产业背景适合,5,解决问题的能力和思考技能（目标形象化）,见解有条理，但不能获取适应新情况的知识,能够提高和修改现存的方法和程序,能理解问题，找到一些可替换的解决办法,能理解主要问题，找到新的坚决办法,理解所有问题，找到解决问题的办法，并与他人沟通,24,10,因素评估模板,（以工作业绩为基础）,序号,特征,/,因素,评分,:,弱,(1),到强,(5),分数,1,2,3,4,5,6,全面才能、专业技能和潜力,没有直接相关技能，且在合理时间内不能掌握,有少许专业技能和才能，但可能要花很长时间才能达到标准。,专业技能较强，学习能力一般，但视野不够开阔,专业技能强，聪明、学习能力强，视野开阔,很有才能，学习能力强，战略战术技能强，有远见,7,管理及组织能力,相关管理经验少或不能组织类似项目,有少许管理能力，但不够充分，不足以应付工作,合理的管理经验，并且与工作需要一致,可靠的管理及组织能力，超出这个工作需要,杰出的管理及组织能力，组织过类似规模和人员的团队,8,团队领导能力,-,说服,/,激励他人的能力,没有说服或领导他人的能力，趋向于个人主义,有少许团队领导能力，但不是绝对性的，一般更加倾向于个人主义,可靠的团队领导能力或潜力，与需要一致,有很强的团队领导能力，超过工作需要,记录表明能力强，明显能激励和培养其他人,9,品格、价值、奉献精神和目标设立,价值观或正直存在问题，自私自利，误导,可靠的价值和道德规范，但还有一些问题仍然不清晰,适当的价值和道德规范，未发现显著问题,一个有奉献精神的人，质量好，态度积极,十分正直，有奉献精神，有很好的价值观及道德规范,10,个性及文化