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单击以编辑母版标题样式,2002年12月,保密文件,第,*,页,管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训,福建三木集团股份有限公司,管理模式和人力资源咨询项目,-如何进行岗位评价-,今日议题,工作评价,的,的定义,工作评价,的,的意义,工作评价,的,的注意事,项,项,工作评价,的,的方法介,绍,绍,工作评价,的,的定义,工作评价,：也称职,务,务评价或,岗,岗位评价,指采用,一,一定的方,法,法对企业,中,中各,种,种工,作,作岗位的,价,价值作出,评,评定,以,作,作为员工,工,工资分配,的,的依据。,职位,：指一个,组,组织中特,定,定人员承,担,担的各种,职,职责的集,合,合。例如,，,，秘书是,一,一个职位,，,，处理函,件,件、管理,文,文件、人,事,事接待、,会,会议记录,等,等职责构,成,成了秘书,职,职位。,工作,：指组织,中,中一组职,责,责相似的,职,职位的集,合,合。例如,，,，某企业,办,办公室有,三,三个秘书,这三个,秘,秘书职位,就,就构成一,个,个秘书工,作,作。它在,我,我国企业,人,人事管理,中,中与岗位,、,、职务同,义,义。,今日议题,工作评价,的,的定义,工作评价,的,的意义,工作评价,的,的注意事,项,项,工作评价,的,的方法介,绍,绍,工作评价,是,是薪酬制,度,度设计过,程,程的重要,环,环节,制定薪酬策略,工作分析,工作评价,薪酬调查,定额、定薪,设计薪酬结构,薪酬政策,整理成文,薪酬制度执行,薪酬制度评价与调整,工作评价,的,的意义,可以为比,较,较广泛范,围,围的人事,管,管理提供,依,依据,工作评价,中,中所搜集,的,的信息和,结,结果可以,为,为人力资,源,源管理提,供,供依据，,例,例如确定,招,招聘条件,、,、培训技,术,术标准等,。,。,容易被理,解,解和受欢,迎,迎,工作评价,可,可以使员,工,工与员工,之,之间、管,理,理者与员,工,工之间对,报,报酬的看,法,法趋于一,致,致和满意,，,，从而使,员,员工明确,自,自己的职,业,业发展和,晋,晋升途径,，,，便于员,工,工理解企,业,业的价值,标,标准，引,导,导员工朝,更,更高的效,率,率发展。,工作评价,的,的意义,有利于改,善,善劳动关,系,系,工作评价,为,为员工参,与,与工资确,定,定过程的,各,各个方面,提,提供了机,会,会，并且,为,为工资结,构,构的确定,提,提供了一,个,个十分准,确,确和值得,信,信赖的基,础,础。,有利于实现同工,同,同酬,一各个岗位在整,体,体工作中的相对,重,重要性来确定其,工,工资等级，能够,保,保证同工同酬原,则,则的实现，有利,于,于消除工资结构,中,中的不公正因素,，,，维护企业工资,等,等级间的逻辑和,公,公正关系。,今日议题,工作评价的定义,工作评价的意义,工作评价的注意,事,事项,工作评价的方法,介,介绍,第一，是“对事不对人”。此方法只根,据,据被评职务本身,的,的性质与工作内,容,容，以其职务描,述,述为基础，不考,虑,虑担任该职务特,定,定人物的特点与,情,情况，也不需考,虑,虑外界人才市场,的,的价格与条件；,第二，工作评价,衡,衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价,值,值。工作评价是,根,根据预先规定的,衡,衡量标准，对岗,位,位的主要影响指,标,标逐一进行测定,、,、评比和估价，,由,由此得出各个岗,位,位的量值，使岗,位,位之间有对比的,基,基础；,第三，评分时仅,考,考虑该职务相对,于,于本公司的贡献，不必考虑其它,公,公司或其它行业,该,该职务的情况。,今日议题,工作评价的定义,工作评价的意义,工作评价的注意,事,事项,工作评价的方法,介,介绍,工作评价方法介,绍,绍,参照对象,定性分析,定量分析,与工作对比,工作排序法,因素比较法,与量级对比,工作分类法,点数法,海氏系统方法,工作排序,法,根据各种工作的,相,相对价值或它们,各,各自对组织的贡,献,献来由高到低进,行,行排列,定义：,成立评价委员会,和,和选择需要评价,的,的工作,通过工作分析，,以,以职务说明书作,为,为排序依据,进行评价排序,简单排序法：简,单,单高低排序,交错排序法：先,挑,挑出价值最高的,工,工作，再挑出价,值,值最低的工作，,然,然后在选次高,次,次低等等,成对比较法：把,工,工作对象两两比,较,较，然后将对比,的,的结果综合比,较，得出全部工,作,作的排序结果。,方法：,缺乏时间和财力,作,作规划工作的公,司,司,结构稳定的公司,势力单薄的公司,适用范围：,工作排序法,简单方便,容易理解和应用,优点：,难以避免主观性,标准定义宽泛，,没,没有明确的补偿,因,因素作参考和修,正,正,评价主体要非常,熟,熟悉评估的客体,缺乏定量分析,可以按价值大小,进,进行排序，但无,法,法显示岗位之间,价,价,值差距的大小,缺点：,因素比较法,因素比较法可以,看,看作是工作排序,法,法的改进,定义：,成立评价委员会,和,和选择需要评价,的,的工作,通过工作分析，,以,以职务说明书作,为,为排序依据,进行评价排序,简单排序法：简,单,单高低排序,交错排序法：先,挑,挑出价值最高的,工,工作，再挑出价,值,值最低的,工,工作，然后,在,在选次高次低等,等,等,成对比较法：把,工,工作对象两两比,较,较，然后将对比,的,的结果综,合,合比较,，,，得出全部工作,的,的排序结果。,方法：,时间和财力匮乏,的,的公司,结构稳定的公司,势力单薄的公司,适用范围：,海氏系统方法：,“,“三分一统”的,组,组成形式,1,、,三个分表,：,依据三种付酬因,素,素：知识技能、,解,解决问题能力及,职,职务所承担的责,任,任，把职务进行,量,量化分解，形成,相,相应的三个分表,分,分别进行评分。,2、,统一加权汇总,：,最后根据各职务,的,的特点赋予不同,的,的权重计算出加,权,权总分，即为该,职,职务对公司的贡,献,献分值。,海氏系统方法的,适,适用范围,管理类工作岗位,专业技术类工作,岗,岗位,海氏职务分析指,导,导量表之一：智,能,能水平指导量表,付酬因素之一：,智能水平,智能水平,是指使工作达到,规,规定的标准所需,要,要的、通过任何,方,方式所获得的各,种,种技术和技巧的,总,总和。,智能水平,的衡量包括广度,和,和深度，即综合,性,性和透彻性两个,方,方面。一种工作,可,可能需要涉及大,量,量事物的某一方,面,面知识，也可能,需,需要涉及少量事,物,物的大量知识。,因,因此，,智能水平,是广度和深度的,乘,乘积。它包括三,个,个子因数。,智能水平子因素,之,之一：科学知识,、,、专业技术和实,践,践经验,用来反映任职者,教,教育背景和工作,经,经验方面的要求,。,。,A、B、C、D,表,表示训练有素的,程,程度，是由受教,育,育的程度加工作,经,经验所决定的。,E、F、G、H,表,表示建立在中等,教,教育学科基础之,上,上的专门技术和,专,专业技 能，是,通,通过长期工作实,践,践获得的。,智能水平子因素,之,之一：科学知识,、,、专业技术和实,践,践经验,A.基本的业,务,务水平:,达到基本的工作,规,规则要求与工作,训,训练,B.初等的业,务,务水平:,熟悉不很深入的,、,、标准的工作规,则,则，并使用简单,的,的设备和机器,C.中等的业,务,务水平:,指精通整个过程,或,或整个系统，并,熟,熟悉的掌握某种,专,专门设备和使用,方,方法,智能水平子因素,之,之一：科学知识,、,、专业技术和实,践,践经验,D.高等的业务,水,水平:,通过各种途径获,得,得的，能够给某,一,一单一职能工作,提,提供额外的广度,和,和深度的某种,专,专门（非技术性,的,的）技巧。,E.基本的专门,技,技术：,需要掌握需的深,入,入的实践技能和,惯,惯例，或科学知,识,识，或者两者兼,备,备的充分技术,智能水平子因素,之,之一：科学知识,、,、专业技术和实,践,践经验,F.熟练的专,门,门技术:,通过在一个专门,的,的或技术的领域,中,中的广泛实践或,经,经验而获得的、,深,深入掌握的实践,技,技能和惯例或科,学,学理论，或者两,者,者综合的精通的,技,技术。,G.精通的专,门,门技术：,通过广泛的、提,高,高性或专门性的,训,训练而获得的，,对,对关键性的技术,、,、实践和理论的,精,精通。,H.权威的专,门,门技术：,对科学知识或某,种,种学科特殊的、,无,无比的精通。,智能水平子因素,之,之二：管理技巧,和,和要求,指在经营、辅助,和,和直接管理领域,中,中，协调涉及各,种,种管理情景的各,种,种职能，并使之,一,一体化的技巧。,这,这种技巧既可以,执,执行性的应用，,也,也可以商议性的,运,运用，还涉及组,织,织、计划、执行,、,、监控和评价职,能,能的综合运用。,它,它分为以下几个,等,等级：,起码的,相关的,多样的,广博的,全面的,智能水平子因素,之,之三：人际关系,技,技巧,指人际关系方面,积,积极的、熟练的,、,、面对面交往的,技,技巧。人际关系,有,有三个等级：,基本的：一般的,礼,礼貌就够了,重要的：在作出,某,某种决策之前，,需,需要事先对可能,产,产生的反应进行,估,估计，但不作为,影,影响决策的关键,因,因素来考虑。,关键的：激励,他,他人去作某件,事,事情是工作的,一,一个关键性的,要,要求。如果不,注,注重人际关系,技,技巧，工作就,无,无法完成。,智能水平指导,量,量表说明,以上三个因素,的,的每种组合分,值,值如量表所示,，,，即为该职位,智,智能水平的相,对,对价值。表中,各,各数值的相对,差,差异，遵循心,理,理测量学所谓15%韦伯分,级,级定律。,智能水平指导,量,量表,智能水平指导,量,量表应用举例,举例：,小车司机班班,长,长、产品研发,工,工程师、营销,副,副总进行评分,智能水平指导,量,量表应用举例,：,：小车司机班,班,班长,小车司机班班,长,长在专业知识,方,方面没有太多,的,的要求，只需,高,高等业务水平,；,；在管理技巧,方,方面，管理一,批,批司机，工作,简,简单，只需起,码,码的；在人际,技,技能方面，小,车,车司机文化虽,然,然不高，但均,是,是为企业高级,管,管理人员提供,服,服务，长期与,高,高管人员在一,起,起，他们在某,种,种程度上有一,定,定的特权，应,付,付起来不太容,易,易，需要最高,一,一级即关键性,人,人际处理技巧,。,。所以其技能,因,因素价值分数,为,为175,智能水平指导,量,量表应用举例,：,：产品研发工,程,程师,产品研发工程,师,师负责企业的,研,研发工作，要,求,求有很高的专,门,门知识，因此,在,在专门知识方,面,面应是精通专,门,门技术的；在,管,管理技巧方面,，,，其主要工作,是,是独立开展研,究,究活动，无须,管,管理或很少有,开,开展管理活动,的,的必要，因此,应,应为起码的；,在,在人际技能方,面,面，应为基本,的,的。因此产品,研,研发工程师的,技,技能价值分为304。,智能水平指导,量,量表应用举例,：,：营销副总,营销副总在企,业,业中全面主管,营,营销事务，而,营,营销工作往往,是,是企业中最难,应,应付的工作，,需,需要很高的管,理,理技巧，因此,在,在管理技巧方,面,面应是全面的,；,；营销副总要,精,精通营销管理,的,的各项专门知,识,识，并要在下,属,属当中树立起,自,自己的绝对权,威,威，方可充分,调,调动广大营销,人,人员的积极性,，,，因此在专业,知,知识方面应是,权,权威专门的；,在,在人际技巧方,面,面，它需要熟,练,练的人际技巧,，,，这是关键的,。,。因此技能价,值,值分为1400。,海氏职务分析,指,指导量表之二,：,：解决问题能,力,力指导量表,解决问题过程,包,包括考察与发,现,现问题，分清,已,已找出问题的,主,主次轻重，诊,断,断问题产生的,原,原因，针对性,地,地拟出若干备,选,选对策，在权,衡,衡与评价这些,对,对策各自利弊,的,的基础
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