某公司内部资源能力与核心竞争力分析ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,18 十一月 2024,某公司内部资源能力与核心竞争力分析课件,22 九月 2023某公司内部资源能力与核心竞争力分析课件,1,课程内容,第一讲,战略管理导论,第二讲,企业使命、愿景与战略目标,第三讲,外部环境：宏观、行业与竞争分析,第四讲 内部环境：资源、能力与核心竞争力分析,第五讲,公司层战略,第六讲,业务层战略,第七讲,战略实施与控制,课程内容第一讲 战略管理导论,2,资源、能力与核心竞争力分析,公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。以资源为基础的竞争优势理论提出:,取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力,资源、能力与核心竞争力分析 公司的战略不仅要同外部环境相匹配,3,内部资源、能力分析的思路,资 源,*,有形,*,无形,能 力,一组资源,的整合,产生竞争优势,核心竞争力,的资源与能力,发现核心,竞争力,有价值的,稀缺的,难以模仿的,不可替代的,*,*,*,*,竞争优势,战略竞争力,持久性竞争优势的标准,价值链分析,外 包,内部资源、能力分析的思路资 源*有形*无形 能,4,主要内容：,4.1,公司的资源分析,4.4 价值链分析,4.2 公司能力分析,4.3 核心竞争力分析,4.5 业务外包,4.6 SWOT分析,主要内容：4.1 公司的资源分析4.4 价值链分析4.2 公,5,4.1 公司的资源分析,企业资源的内涵与分类,企业资源的竞争价值分析,4.1 公司的资源分析企业资源的内涵与分类企业资源的竞争价值,6,4.1 公司的资源分析,资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。,所谓,资源,，,是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所,拥有或者控制的,，能够实现企业战略目标的各种要素的集合,。,资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。,4.1 公司的资源分析资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资,7,4.1 公司的资源分析,企业资源的内涵与分类,有形资源,(Tangible resources):,财务资源：现金、融资能力,实物资源：厂房、生产设备、原材料、采购渠道,组织资源：企业的组织结构及管理控制系统,技术资源：专利、商标、版权和商业机密,无形资源(Intangible resources):,人力资源：员工的知识、技能、管理能力,创新资源：科技、创新能力,声誉资源：品牌、声誉、和供应商及客户的关系,4.1 公司的资源分析企业资源的内涵与分类有形资源(Tang,8,企业资源分类与特征,资源,主要特征,主要的评估内容,有形资源,财务资源,企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性,资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级,实物资源,企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准,固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的其他用途,组织资源,企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法,企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制,技术资源,企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱,专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力,无形资源,人力资源,员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力,员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平,声誉资源,企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境,品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式,企业资源分类与特征资源主要特征主要的评估内容有形资源财务资,9,企业资源分析的内容及关键点,分析现有资源,，确定拥有的和可能获得的资源,分析资源的利用情况,，利用投入产出比率、财务指标等进行分析,分析资源的应变能力,，关注对环境变化特别敏感的资源,进行资源平衡分析,，做好业务平衡、现金平衡、战略资源平衡等分析,识别出关键资源：具有战略价值、能形成竞争优势,根据关键资源的种类制定管理职责：不同层级的资源管理任务及不同层级管理者的职责,企业资源分析的内容及关键点分析现有资源，确定拥有的和可能获得,10,企业资源的竞争价值分析,企业,资源,这项资源是否容易被复制？,这项资源是否有真价值？,这项资源能持续多久？,这项资源的替代性如何？,结论：,一个企业要创造竞争优势，,必须积累自己独到的资源。,企业资源的竞争价值分析企业这项资源是否容易被复制？这项资源是,11,4.2 公司能力分析,能力:,将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能。,能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在发展、传播信息和知识，以及企业内部员工之间交流与共享知识与信息的基础之上的。,4.2 公司能力分析能力: 将众多资源结合运用来完成一项任务,12,公司能力分析内容,资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和优势源于对多种资源的独特整合,能力分析的内容：,分析同行业及竞争对手；分析本企业过去及未来预测的情况,财务能力分析,营销能力分析,生产管理能力分析,组织效能分析,企业文化分析,公司能力分析内容资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能,13,财务分析-企业收益性指标,收益性比率,基本含义,计算公式,1.资产报酬率,2.所有者权益报酬率,3.每股利润,4.股利发放率,5.市盈率,6.销售利税率,7.销售毛利率,8.销售净利率,9.成本费用利润率,反映业总资产的利用效果,反映所有者权益的回报,反映股东权益的报酬,反映股东权益的报酬,反映股东权益的报酬,反映销售收入的收益水平,反映销售收入的收益水平,反映销售收入的收益水平,反映企业为取得利润所付代价,（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额,税后净利润/所有者权益,（净利润-优先股股利）/普通股发行在外平均股数,每股股利/每股利润,每股市价/每股利润,利税总额/净销售收入,销售毛利/净销售收入,净利润/净销售收入,（净收益+利息费用+所得税）/成本费用总额,观察在企业一定时期内的收益及获利能力,财务分析-企业收益性指标 收益性比率基本含义计算公式1.,14,财务分析-企业安全性指标,安全性比率,基本含义,计算公式,1.流动比率,2.速动比率,3.资产负债率,4.所有者（股东）权益比率,5.利息保障倍数,反映企业短期偿债能力和信用状况,反映企业立刻偿付流动负债的能力,反映企业总资产中有多少是负债,反映企业总资产中有多少是所有者权益,反映企业经营所得偿付借款利息的能力,流动资产/流动负债,速动资产/流动负债,负债总额/资产总额,所有者权益/资产总额,税息前利润/利息费用,观察企业在一定时期内的偿债能力，反映企业运营的安全程度,财务分析-企业安全性指标 安全性比率基本含义计算公式1.流,15,财务分析-企业流动性指标,流动性比率,基本含义,计算公式,1.存货周转率,2.应收账款周转率,3.流动资产周转率,4.固定资产周转率,5.资产周转率,反映存货的变化速度,反映年度内应收账款转为现金的平均次数,反映流动资产的使用效率,反映固定资产的使用效率,反映全部资产的使用效率,销售成本/平均存货,销售收入/平均应收账款,销售收入/平均流动资产总额,销售收入/平均固定资产总额,销售收入/平均资产总额,观察企业在一定时期内的资金周转状况，分析企业的资金活动效率,财务分析-企业流动性指标 流动性比率基本含义计算公式1.存,16,财务分析-企业成长性指标,流动性比率,基本含义,计算公式,1.销售收入增长率,2.税前利润增长率,3.固定资产增长率,4.人员增长率,5.产品成本降低率,反映销售收入变化趋势,反映税前利润变化趋势,反映固定资产变化趋势,反映人员变化趋势,反映产品成本变化趋势,本期销售收入/前期销售收入,本期税前利润/前期税前利润,本期固定资产/前期固定资产,本期职工人数/前期职工人数,本期产品成本/前期产品成本,观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势,财务分析-企业成长性指标 流动性比率基本含义计算公式1.销,17,财务分析-企业生产性指标,生产性比率,基本含义,计算公式,1.人均销售收入,2.人均净利润,3.人均资产总额,4.全员劳动生产率,5.人均工资,反映企业人均销售能力,反映企业经营管理水平,反映企业生产经营能力,反映生产技术和劳动效率,反映经营成果分配状况,销售收入/平均职工人数,净利润/平均职工人数,资产总额/平均职工人数,企业总产值/平均职工人数,工资总额/平均职工人数,判断企业在一定时期内生产经营能力、生产经营水平和生产成果的分配等内容,财务分析-企业生产性指标生产性比率基本含义计算公式1.人均,18,财务分析的雷达图,方法说明：,画出三个同心圆，并等分为五个扇形区,最小圆代表同行业平均水平的,1/2,或最低水平；中间圆代表同行业平均水平；最大圆代表最高水平或平均水平的,1.5,倍,每个扇形区表示一个财务分析内容，每个区内分别以放射线形式画出相应的财务指标线，标明指标名称或编号,将企业同期的指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成折线闭环,财务分析的雷达图方法说明：,19,营销能力分析产品竞争能力,产品竞争能力分析,为改进产品组合和开发新产品指明方向，包括对各产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面的分析,产品市场地位：知名度、美誉度、产品形象、市场占有率和市场覆盖率,产品收益性：ABC分析、边际利润分析和量本利分析,产品成长性：销售增长率、市场扩大率,产品竞争性：质量、外观、包装、价格、服务等,产品结构性：产品线及产品组合,营销能力分析产品竞争能力产品竞争能力分析,20,营销能力分析销售活动能力,销售活动能力：,分析重点发展产品和销路不畅产品，判断企业销售活动能力、存在问题及问题成因,销售组织：销售组织机构、人员素质、销售管理,销售绩效：计划完成率、地区发展状况、销售活动效率,销售渠道：渠道结构、中间商评价、渠道管理,促销活动：方法、内容、效果、费用,营销能力分析销售活动能力销售活动能力：,21,营销能力分析新产品开发与市场决策,新产品开发能力：,分析新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果,将分析结果与主要竞争对手比较,市场决策能力：,对照企业当前实施的经营方针和经营战略，发现企业在市场决策中存在的不当之处，评估和判断企业领导者的市场决策能力,营销能力分析新产品开发与市场决策新产品开发能力：,22,生产管理能力分析,生产管理的首要任务就是开放和管理一个幼小的生产体系,生产过程分析：技术和设施选择、工艺流程、设施布局、生产线平衡、生产控制和运输分析,生产能力分析：产量预测、设施和设备计划、生产计划、生产能力计划及排队分析,库存分析：订货的品种、时间、数量级物料搬运,劳动力分析：岗位设计、绩效测定、丰富工作内容、工作标准和激励方法,质量分析：质量控制、质量检验、质量保证和成本控制,生产管理能力分析生产管理的首要任务就是开放和管理一个幼小的生,23,组织效能与企业文化分析,组织效能分析,明晰评价组织效能的一般标准，多角度分析组织效能,如：从组织任务、岗位责任制、管理体制、组织结构、管理层次和幅度、人员配置等方面进行分析,企业文化分析,企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响,如：企业文化现状、企业文化特色、企业文化与战略目标、战略及内外环境的一致性分析等,组织效能与企业文化分析组织效能分析,24,公司能力分析的动向,在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的,知识积累,上。,在信息时代，,实物是辅助的，知识才是中心,。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。,因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源,公司能力分析的动向在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力,25,4.3 核心竞争力分析,为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？,普拉哈拉德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。,核心能力已经成为当今最为流行的概念。,核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈拉德、哈默于1990年在哈佛商业评论上发表的公司核心能力一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用,4.3 核心竞争力分析为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另,26,核心能力的概念,“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。”,普拉哈拉德、哈默,core competences,are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.,核心能力的概念 “核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于,27,核心能力的识别,一种能力要想成为核心能力，必须是,“,从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。,1、有价值的能力,核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。,核心能力的识别一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度,28,核心能力的识别,2、稀有能力,指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。,有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。,核心能力的识别2、稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手,29,核心能力的识别,3、难于模仿的能力,是其他企业不能轻易建立的能力。,核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。,核心能力的识别3、难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立的,30,什么样的标准使得核心竞争力难于模仿?,特定的历史条件,特定的企业成长道路使企业形成一种不同于其他环境的独特的竞争力发展方式，企业能够基于特定的历史条件发展自身能力,模糊性因素,它出现在竞争对手不能了解一个企业如何运用其竞争力作为竞争优势的基础的情况下。,社会复杂性,它意味着许多企业的能力是复杂社会现象的产物。例如经理们之间以及经理与雇员之间的人际关系、信任、友谊以及企业在供应商和客户之间的声誉。,什么样的标准使得核心竞争力难于模仿? 特定的历史条件特定的企,31,核心能力的识别,4、不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力。,一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。,核心能力的识别4、不可替代的能力指那些不具有战略对等资源,32,持久性竞争优势四种标准结合的结果,资源和能力是否有价值,资源和能力是否稀有,资源和能力是否难于,模仿,资源和能力是否不可替代,竞争后果,业绩评价,否,否,否,否,竞争无优势,低于平均的回报,是,否,否,是/否,竞争对等,平均回报,是,否,是/否,是,暂时性的,竞争优势,平均回报至高于,平均回报,高于平均,回报,是,是,是,是,持久性的,竞争优势,持久性竞争优势四种标准结合的结果资源和能力是否有价值资源和能,33,核心能力分析矩阵, 填补空白,若改进队现有核心能力的作用，有哪些可以增进我们现有市场地位的机会, 空白领域,通过创造性地重新部署于组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务,大商机,参与未来最诱人的市场，需要培育哪些新的核心能力, 十年后领先,为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力,新,的,核心能力,现有的,现有的,市场,新的,核心能力分析矩阵 填补空白 空白领域大商机 十年后领,34,作为战略能力的,核心竞争力,来 源,能力,一组资源的整合,是否满足四重标准,YES,NO,资源,企业生产过程的投入,核心竞争力,一种战略能力,作为战略能力的核心竞争力 来 源,35,核心能力与核心产品,核心产品,核心能力,最终产品,最终产品,最终产品,最终产品,核心产品,核心能力,核心能力,核心能力与核心产品核心产品核心能力最终产品最终产品最终产品最,36,核心能力的表现,生产高质量产品的技能,创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍,新产品的快速开发,提供很好的售后服务的能力,选择良好的零售地点的技能,开发受人欢迎的产品的革新能力,在重要技术上的特有知识,采购和产品展销的技能,研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系,同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能,综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力,在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样：,核心能力的表现生产高质量产品的技能在重要技术上的特有知识在实,37,核心能力的培育手段,1、知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉,2、通过组织设计获得竞争优势,建立共同愿景；扁平化组织；学习型组织；知识管理；创新力塑造；跨职能多部门的团队；决策与管理的改进；企业文化；奖励制度,3、与拥有互补优势的公司组成战略联盟,资源共享，优势互补,4、兼并收购拥有公司所需专长的企业,缩短核心能力的培育时间,核心能力的培育手段1、知识和人才正成为关键的资产和核心能力的,38,4.4 价值链分析,价值链分析是企业资源能力分析的工具之一,价值链分析让企业了解它的哪部分运作能产生价值而哪部分不能产生价值,4.4 价值链分析价值链分析是企业资源能力分析的工具之一,39,竞争优势与价值链,迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。,竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。,战略的基本单位是“活动”,竞争优势与价值链迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，,40,价值链的概念和构成,价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。,企业的价值创造过程可以分解为一系列互不相同又互相联系的经济活动，或称之为价值增值活动，其总和就构成了价值链。,价值活动：,创造价值的基本工作,。,价值活动可以分为两类：基本活动和辅助活动,价值链的概念和构成价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动,41,价值链的构成,公司基础结构,边际利润,边际利润,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,人力资源管理,技术开发,采购,服务,销售,及,市场,物流,的,输入,物流,的,输出,运营,价值链的构成公司基础结构边际利润边际利润辅助活动主要活动识别,42,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如,：,生产制造,热处理,机加工,组装调试,质量检验,价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，如：生产制造热处,43,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些,关键环节,，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。,例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环,44,价值链分析,价值链分析包括以下内容：,识别和界定活动,分析活动的意义和效率,寻求提高活动效率或重组的途径,价值链分析价值链分析包括以下内容：,45,价值链分析,1、识别活动,如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义,区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动,区分开占成本比重大的活动,区分开成本正在迅速上升的活动,区分开“经济性”不同的活动,价值链分析1、识别活动,46,案例：,制衣业企业的基本活动,原料：,选面料,质检,选配料,确定供应商,运输,成品：,选择批发和零售商,成品运输,生产：,打板,裁剪,缝纫,整理,质检,包装,销售：,服装发布会,新产品广告,季节性促销,服务：,瑕疵产品退货处理,接待顾客投诉,回复顾客意见,案例：制衣业企业的基本活动原料：成品：生产：销售：服务：,47,价值链分析,2、分析活动的意义和效率,对于每一项活动，都需要认清：,这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？,我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？,这项活动花费了多少费用？,价值链分析2、分析活动的意义和效率,48,价值链分析,3、,价值链的改进,改进价值链的两种途径,提高活动的效率,重组价值链,价值链分析3、价值链的改进,49,价值链是整个,价值系统,的一部分,某一行业中企业的价值链各异，反映每个企业独特的特性:,历史,战略,成功的运营,供应商价值链,企业价值链,渠道价值链,购买者价值链,差别化,的最终基础是在,购买者的价值链,中扮演一定角色的能力,这就产生了,价值!,上游价值,完成不断提供企业活动,所需物品和服务的活动,每个企业最终都必须找到能够成为一些,购买者价值链的一部分的方法,价值链是整个 价值系统 的一部分某一行业中企业的价值链各异，,50,内部因素评价矩阵,IFE,矩阵,内部因素评价矩阵,（,Internal Factor Evaluation Matrix,）,的实施步骤,列出内部分析所确定的关键因素，,1020,个为宜,为每个因素确定一个权重，表明该要素对企业战略的相对重要程度，从,0.01.0，总和为1.0,对各因素给出评价，如从15分，分别表示劣势和优势的程度,将每一个要素的评分与相应权重相乘，得加权分数,将各要素加权分数加总，得综合评价分数,内部因素评价矩阵IFE矩阵内部因素评价矩阵（Interna,51,某房地产公司的,IFE,矩阵-示例,内部关键因素,权重,评分,权数,优势,市场洞察力,0.19,4.5,0.855,企业品牌,0.07,3.5,0.245,品质控制,0.07,4.5,0.315,员工队伍,0.11,3.8,0.418,营销能力,0.06,3,0.18,企业管理,0.09,3.8,0.342,劣势,资金与资本压力,0.19,2,0.38,企业文化,0.08,2,0.16,土地储备,0.07,2,0.14,公关、网络资源,0.07,1.5,0.105,总评分,1.0,3.14,某房地产公司的IFE矩阵-示例内部关键因素权重评分权数优势市,52,4.5 业务外包的含义,业务外包（Outsourcing）,企业把价值链上的不具备核心竞争优势的环节交给其他更好的专业公司去做的经营活动。,企业在价值链上作的不够好的部分,外包后不影响为顾客创造价值,外包后不会削弱核心竞争力,4.5 业务外包的含义业务外包（Outsourcing）,53,外包的战略原理,提高业务集中度,通过把自身缺少能力的业务外包给更加专业化的外部供应商而使本企业专注于创造价值的核心竞争力,外包提供者的专业化资源使企业能够在更广的范围内达到世界一流水平,加速业务流程再造的收益,通过把自身不擅长的业务转移给在此领域内具有核心竞争力的外部供应者以更快的获得业务流程再造的收益,分担风险,降低投资所需的条件，使企业更加灵活、动态的适应不断变化的机会和环境,为了其他的目标解放资源,使企业把资源从非核心业务活动转移到那些能够更有效率的服务于顾客的业务活动,外包的战略原理提高业务集中度,54,业务外包的类型,辅助活动,主要活动,从外部供应者处购买一种创造价值的服务的战略选择,公司基础结构,边际,边际,人力资源管理,技术开发,采购,服务,销售,及,市场,物流,的,输入,物流,的,输出,运营,业务外包的类型辅助活动主要活动从外部供应者处购买一种创造价值,55,业务外包的类型,Service,边际,物流的输入,运营,物流的输出,服务,市场与销售,技术开发,人力资源管理,采购,边际,企业常常通过外部供应商购买其价值创造活动的一部分，这些供应商能够更有效率的完成这些业务,辅助活动,主要活动,从外部供应者处购买一种创造价值的服务的战略选择,业务外包的类型Service边际物流的输入 运营物流,56,业务外包的类型,生产外包,贴牌生产（OEM）：NIKE、格兰仕,营销外包,经销商、代理商,人力资源外包,猎头公司、劳动力外派,业务外包的类型生产外包,57,4.6,SWOT,分析,SWOT是通过对企业内外因素的分析，选择“匹配”的战略方案的一种分析工具,操作步骤：,列出关键的外部机会与威胁,列出关键的内部优势与劣势,分别将内部优势、劣势与外部机会、威胁相匹配，得出SO、WO、ST、WT战略,4.6 SWOT分析 SWOT是通过对企业内外因素的分,58,