直复营销世界风推广项目呼叫中心流程设计

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,中国联通直复营销世界风推广项目-培训材料,2004埃森哲版权所有，注意保密.,1,中国联通直复营销世界风推广项目,呼叫中心流程设计,2004年9月27日,直复营销新渠道运营流程设计,配套流程改进建议,目录,课程综述,本课程对新营销渠道建设的业务流程及管理规范提出了一个总体框架，并对测试阶段的业务流程作了详细设计，同时对这个框架内的绩效管理规范、知识管理规范、资源管理规范等作出具体阐述。,规范的业务流程对指导营销活动有着特别重要的意义，从一个营销业务开展的全过程来看，主要包括营销战役的准备、营销战役的实施、开通与配送以及反馈等主要部分。,值得注意的是，业务流程的设计并不是一成不变的，可以根据实际操作中的总结和发现来不断调整，同时，流程在很大程度上也受到业务系统平台的影响。,对于新的营销渠道而言，规范的绩效管理、知识管理及资源管理是保证这个渠道正常运行的重要因素。我们根据经验和研究以及全球的最佳实践在本课程中对这几个方面作了出详细阐述。,A.营销战役,准备,B.营销战役,实施,(客户接触流程),C.开通与配送,流程,D.反馈流程,绩效管理规范,知识管理规范,资源管理规范,营销战役管理与实施运作流程与规范总体架构,营销战役管理与实施运作流程与规范,呼叫中心电话营销战役管理及运作主要包括四个阶段：战役准备、战役实施、开通与配送及反馈流程。同时，绩效管理规范、知识管理规范、资源管理规范保证了上述流程的顺利实施。,目录,新渠道运作流程设计,新渠道运营管理规范,绩效管理规范,知识管理流程规范,资源管理规范,运营管理规范建议,知识管理评估和组织架构,A1.营销战役准备流程,注1:内部沟通包括:,项目介绍,项目业务资料准备,相关业务培训/技能培训,项目激励,流程负责人(括号里是配合人员),A1.1营销活动开发经理,A1.2数据管理员,A1.3呼叫指导开发员(主管,训导师),A1.4排班/任务管理员(主管),A1.5营销活动经理(硬件平台管理员,软件平台管理员,设施管理员),A1.6电话销售经理(营销活动开发经理,主管,训导师,TSR,培训专员),营销战役准备流程,A1.1营销战役准备,是否包含呼出？,A1.3开发呼叫指导,A1.4任务分配/排班,A1.6内部沟通,A1.5系统准备,B2.呼入流程,A1.2数据整理,是,否,是否是单纯呼入？,B2.呼入流程,否,是,注1,B1.呼出流程,B1.营销战役实施流程(客户接触流程):呼出流程,营销战役实施流程(客户接触流程):呼出流程,B1.1TSR 准备好,相关系统及文档,B1.2选择外拨客户,接通？,B1.4把,offer信息,传递给客户,是,B1.3拨号,客户愿意,购买?,否,否,B1.17在数据文档上,做标志,B1.18拨下一个客户,客户,索要资料?,否,B1.10,商定送货,时间,/,地址信息,B1.8,感谢客户,/,收集客户反馈与信息,B1.12,在数据文档上,做标志,B1.5,发相关资料,给客户,需要上门?,B1.9,确定购买信息,B1.6,在数据文档上,做标志,B1.14,拨下一个客户,是,B1.13,感谢客户,B1.11告知客户营业厅,地址，时间及注意事项,C1.,配送流程,是,否,是,B1.7,引导客户购买,注,1,注,2,注1:选择外拔客户包括:,新的客户,已拔遇忙客户,索要资料后再联络客户等,注2：相关资料包括：,Email;,传真,直邮,注,3,：购买信息包括,Offer,类型；,机型；,号码；,交货方式等,注,4,：发短信感谢,/,提醒客户（视系统有无而定）,注,4,注,4,注,3,B2.营销战役实施流程(客户接触流程):呼入流程,营销战役实施流程(客户接触流程):呼入流程,B2.1TSR 准备,相关系统及文档,B2.2等待呼入,在数据库中？,B2.6把,offer信息,传递给客户,是,B2.4搜索客户资料,B2.19,等待下一呼入,否,B2.5建立新的客户ID,B2.3接听电话,客户是否愿意,购买?,否,B2.17,提供第二,offer,客户是否,索要资料?,B2.13,商定送货,时间,/,地址信息,客户是否,愿意购买?,否,B2.18,感谢客户,B2.15,在数据文档上,做标志,B2.8,发相关资料,给客户,是否需要上门?,B2.12,确定购买信息,B2.9,在数据文档上,做标志,是,B2.16,感谢客户,B2.14告知客户营业厅,地址，时间及注意事项,C1.,配送流程,是,是,否,否,B2.10,引导客户购买,B2.11,交叉销售,客户是否,感兴趣?,是,B2.7建全客户资料,否,是,注1:搜索客户资料:,包括询问客户电话号码获取来源,注2：相关资料包括：,Email;,传真,直邮,注,3,：交叉销售指：,提供第二,offer,注,3,：购买信息包括,Offer,类型；,机型；,号码；,交货方式等,注,5,：可以发短信感谢,/,提醒客户（视系统有无而定）,注,1,注,3,注,2,注,5,注,5,注,4,C1.1,呼叫中心把配送任务,传递到配送团队,C1.2,准备物料、单据,C1.3,与客户预约时间,C1.4,上门配送,C1.5,反馈配送结果,注1,注2,注3,注4,注5,注1:,呼叫中心把配送任务传递到配送团队:,呼叫中心和配送团队专人负责联络,专门信息传递表，业务派送单,第一轮：11,:00am-17:00pm,的订单在,17:30,前由呼叫中心主管传给配送团队，约定第二天配送,第二轮：,17:00pm-11:00am(,第二天）的订单在,11:30,前由呼叫中主管传递给配送团队，约定下午配送,注2：准备物料和单据：,遵照现有物料准备流程，并使用当前单据,注,3,：与客户预约时间：,第一轮的订单在,17:30-18:00,之间由配送人员自行与客户约定,第二轮的订单在,11:30-12:00,之间由配送人员自行与客户约定,注4:上门配送:,配送人员上门配送做到钱物两契,填写客户反馈回执,注5：反馈配送结果：,由配送团队统计配送结果，并将结果反馈到呼叫中心,配送流程：上门配送流程,C1.配送流程：上门配送流程,以深圳为例,注1:,呼叫中心把订单信息传递到营业厅/VIP室:,呼叫中心和营业厅/VIP室有专人负责联络,呼叫中心通过电子邮件和OA传递给营业厅/VIP室,注2：营业厅/VIP室为客户提供服务：,办理相关手续,提供相关问题的解答,注3：反馈配送结果：,由营业厅,/VIP,室统计配送结果，并将结果反馈到呼叫中心,配送流程：营业厅/VIP 接待室方式配送流程,C2.1,呼叫中心把订单信息,传递到营业厅,/VIP,室,C2.2,营业厅,/VIP,室,为客户提供服务,C2.3,反馈配送结果,注1,注3,注2,C2.配送流程：营业厅/VIP接待室方式配送流程,设立营业厅/VIP接待室需注意的问题,布置良好的洽谈氛围（招贴、手机展柜、业务介绍册、彩旗、茶水等）,设立专门的接待人员（熟悉业务，注意穿着、形象、用语等）,设立明确的路径批示、引导客户,准备必要的系统（选号系统、手机测试卡等）,注意合理分配预约时间，避免客户不必要的等待和相互影响,D1.反,馈,馈流,程,程：,客,客户,反,反馈,处,处理,流,流程,营销,战,战役,反,反馈,流,流程,D1.1TSR记录,客户反馈,D1.2 TSR判断,问题类型,/,D1.3 提交到,营销活动开发经理,D1.4 告诉客户拔打1001,D1.5 提交到训导师,D1.6告诉客户拔打1001,关于产品及营销活动本身需要升级处理的问题,关于售后服务的问题,关于销售过程中需要升级处理的问题,客户投诉,End,End,End,End,在本,次,次测,试,试当,中,中，,都,都提,交,交到,主,主管,注1,注1:,对,对于,重,重要,客,客户,的,的售,后,后服,务,务，,有,有必,要,要成,立,立或,指,指派,专,专门,的,的团,队,队来,处,处理,，,，如,果,果不,能,能安,排,排特,别,别团,队,队从,事,事售,后,后服,务,务的,话,话，,至,至少,应,应当,给,给予1001,部,部门,必,必要,的,的直,复,复营,销,销产,品,品和,服,服务,培,培训,如何,协,协调,与,与其,它,它相,关,关部,门,门的,关,关系,？,？,呼叫,中,中心,可,可出,面,面与,相,相关,协,协作,部,部门,签,签定,类,类似,服,服务,水,水准,协,协议,（,（SLA,）,）的,文,文件,，,，可,称,称之,为,为运,营,营水,准,准协,议,议（operationallevelagreement）,。,。OLA,应,应当,定,定义,的,的内,容,容包,括,括:,单,个,个解,决,决问,题,题部,门,门,每,个,个部,门,门的,业,业务,、,、产,品,品和,技,技术,领,领域,接,受,受升,级,级的,主,主题,接,受,受升,级,级时,所,所需,用,用户,信,信息,哪,些,些前,提,提情,况,况呼,叫,叫中,心,心一,线,线应,当,当在,升,升级,前,前向,客,客户,询,询问,了,了解,什,么,么样,的,的询,问,问不,需,需要,升,升级,而,而应,在,在一,线,线解,决,决,已,知,知问,题,题与,答,答案,（,（可,在,在知,识,识库,中,中给,出,出）,升,级,级的,步,步骤,与,与接,受,受人,升,级,级回,复,复的,性,性质,与,与响,应,应服,务,务水,准,准,就,处,处理,结,结果,与,与客,户,户沟,通,通的,责,责任,方,方,何,时,时、,何,何种,情,情况,、,、何,种,种方,式,式需,要,要启,动,动,领,领导,升,升级,谁,负,负责,在,在系,统,统中,记,记录,什,什么,样,样的,处,处理,信,信息,目录,新渠,道,道运,作,作流,程,程设,计,计,新渠,道,道运,营,营管,理,理规,范,范,绩效,管,管理,规,规范,知识,管,管理,流,流程,规,规范,资源,管,管理,规,规范,运营,管,管理,规,规范,建,建议,知识,管,管理,评,评估,和,和组,织,织架,构,构,绩效,管,管理,规,规范,绩效,管,管理,制定,目,目标,奖惩,管,管理,实施,目,目标,评估,（绩,效,效考,核,核）,建立KPI指标体系，有团队的KPI指标体系也有个人的KPI指标体系,目标设定符合企业对一个员工进行业绩目标设定时，可以运用SMART原则，即Specific（具体），Measurable（可衡量），Achievable（可实现），Result-oriented（结果导向），Time-based（有时间限制）。,具体目标必须包括服务数量目标（销售额、电话量等）和服务质量目标（客户满意度等）,目标之间必须有权重，体现管理层的意志,在实施目标的过程中，沟通和教练(Coaching)为其真正的核心。,变“事后考核”为“过程管理”，及早发现问题，及时加以解决。,注重正面激励、及时反馈,适时进行1对1沟通,例会制度，包括每周/每月/每季业绩回顾，并进行排序排名细分；,结合目标量化评估和行为观察评估方法；,评估步骤（收集客户意见,收集同事、下属意见-,员工自评,主管评价与建议,与员工约好面谈时间,员工事先阅读评估表,面谈,签字归档),实行浮动工资制（比例为9,:1,8:2,7:3,或,6:4,）；,以正面激励（奖励）方式为主；,兑现奖惩要及时；,有效应用,PIP,（业绩改进计划）；,呼叫,中,中心,所,所有,人,人员,知识,库,库,客户,更新,知识,管,管理,平,平台,知识,管,管理