CRM概念深入、应用突破

首届“CRM在中国大型研讨会,概念深入 应用突破,2,日程,CRM应用障碍：3项难点分析,CRM能做什么：10类功能归集,CRM怎样成功：6个阶段模拟,CRM实际应用：1点根本意见,3,难点,1,：,CRM,投资回报（收益多少、时间长短）,难点,2,：,CRM,应用界定（应用规模、应用范围、应用层次）,难点,3,：,CRM,实施风险（厂商、产品、企业自身、关联单位）,CRM应用障碍分析,4,日程,CRM应用障碍：3项难点分析,CRM能做什么：10类功能归集,CRM怎样成功：6个阶段模拟,CRM实际应用：1点根本意见,5,对外：解决客户抱怨,提供超出期望值的产品/效劳；,对内：改善工作环境,提高知识工作者的劳动生产率；,对ERP：解放ERP潜力（如：CRM-销售预测-ERP）,CRM能做什么？,6,v客户根本信息；,v与此客户相关的根本活动和活动历史；,v联系人的信息；,v订单的输入和跟踪；,v建议书和销售合同的生成。,CRM功能归集1：客户管理,7,v联系人概况的记录、存储和检索；,v跟踪同客户的联系,如时间、类型、简单的描述、任务等,并可以把相关的文件作为附件；,v客户的内部机构的设置概况。,CRM,功能归集2,：联系人管理,8,v日历；,v设计约会、活动方案,有冲突时,系统会提示；,v进行事件安排,如To-dos、约会、会议、电子邮件、传真；备忘录；,v进行团队事件安排；,v查看团队中其它人的安排,以免发生冲突；,v把事件的安排通知相关的人；,v任务表；预告/提示；,v记事本、电子邮件、传真。,CRM,功能归集3,：时间管理,9,v销售时机的记录、升级和分配；,v潜在客户的跟踪；,v销售预测的聚集、销售订单确实定,CRM功能归集4：销售时机管理,10,CRM,功能归集5,：销售管理,v销售信息,如客户、业务描述、联系人、时间、销售阶段、业务额、可能结束时间等；,v产生各销售业务的阶段报告,并给出业务所处阶段、还需的时间、成功的可能性、历史销售状况评价等信息；,v对地域（省市、邮编、地区、行业、相关客户、联系人等）进行维护,把销售员归入某一地域并授权、地域的重新设置；,v根据利润、领域、优先级、时间、状态等标准,用户可定制关于将要进行的活动、业务、客户、联系人、约会等方面的报告；,v对销售业务给出战术、策略上的支持,提供类似BBS的功能,用户可把销售秘诀贴在系统上,还可进行某方面销售技能查询；,v销售费用管理、销售佣金管理。,11,CRM功能归集6：营销和 销售,v 本；,v生成 列表,并把它们与客户、联系人和业务建立关联,v把 号码分配到销售员；,v记录 细节,并安排回电；,v 营销内容草稿；,v 录音,同时给出书写器,用户可作记录；,v 统计和报告；,v自动拨号。,12,CRM,功能归集7,：营销管理,v产品和价格配置器；,v进行营销活动（如广告、邮件、研讨会、网站、展览会等）时,能获得预先定制的信息支持；,v把营销活动与业务、客户、联系人建立关联,显示任务完成进度；,v提供类似公告板的功能,可张贴、查找、更新营销资料,从而实现营销文件、分析报告等的共享；,v跟踪特定事件；安排新事件,如研讨会、会议等,并参加合同、客户和销售代表等信息；,v信函书写、批量邮件,并与合同、客户、联系人、业务等建立关联；,v邮件合并；生成标签和信封。,13,CRM功能归集8：客户效劳,v备件管理,与ERP系统的集成,v效劳人员队伍管理,v效劳任务的快速录入；,v效劳任务的安排、调度和重新分配；,v搜索和跟踪与某一业务相关的事件；,v生成事件报告；,v效劳协议和合同；,v订单管理和跟踪；,v问题及其解决方法的数据库。,14,CRM,功能归集9,：呼叫中心,v呼入呼出 处理；,v互联网回呼（Call Back）；,v通过传真、电子邮件、打印机等自动进行资料发送；,v软 （Soft Phone）；,v 转移；,v路由选择；,v报表统计分析；,v管理分析工具；,v呼入呼出调度管理。,15,CRM,功能归集10,：商业智能,v预定义查询和报告；用户定制查询和报告；,v以报告或图表形式查看潜在客户和业务可能带来的收入；,v通过预定义的图表工具进行潜在客户和业务的传递途径分析；,v将数据转移到第三方的预测和方案工具；,v柱状图和饼图工具；,v系统运行状态显示器；,v能力预警。,16,我收到了第一份市场宣传资料,并做出了回应。但不久以后,我收到了一模一样的又一份宣传材料。那么,企业有没有收到我的回应呢？,我已经提出不希望再给我发放大量的宣传邮件了,怎么情况并没有改变？,一个月前,我通过企业的网站发了一封EMAIL,要求销售人员和我联系一下。怎么到现在还是没人理我？,我报名参加企业网站上登出的一场研讨会,但一直没有收到确认信息。研讨会这几天就要开了,我是去还是不去？,市场营销环节,客户的抱怨可能是:,17,去年在营销上开销了2000万。我怎样才能知道这2000万的回报率？,有越来越多的人访问过我们的站点了。但我怎么才能知道这些人是谁？我们的产品系列很多,他们究竟想买什么？,在展览会上,我们一共收集了4700张名片,怎么利用它们才好？,展览会上,我向1000多人发放了公司资料,这些人对我们的产品看法怎样？其中有多少人已经与销售人员接触了？,我应该和那些真正的潜在购置者多多接触,但我怎么能知道谁是真正的潜在购置者？,我怎么才能知道其他部门的同事和客户的联系情况,以防止重复地给客户发放相同的资料？,市场营销环节,营销人员的抱怨可能是：,18,我从企业的两个销售人员那里得到了同一产品的不同报价,哪个才是可靠的？,我想进一批货,在屡次联系过程中,企业先后给了我5个不同的联系人的名字。我现在想做一次产品性能演示,应该给谁打 呢？,我以前签的合同都是一样的格式,这次怎么突然换了？,我以前买的东西现在出了问题。这些问题还没有解决,怎么又来上门推销？,销售环节,客户的抱怨可能是：,19,有三个销售员都和这家客户联系过,我作为销售经理,怎么知道他们都给客户承诺过什么？,从市场部提供的客户线索中很难找到真正的顾客,我常在这些线索上花费大量时间。我是不是该自己来找线索？,有个客户半小时以后就要来谈是否最后签单。一直跟单的人最近辞职了,但我作为销售经理,对与这个客户联系的来龙去脉还一无所知,我该找谁？,现在手上有个大单子。我作为销售经理,该派哪个销售员才保险？,销售环节,销售员/销售经理的抱怨可能是：,20,为了修件东西,我到底该找哪个部门？,为什么我的维修请求提出一个月了,还是没有等到上门效劳？,我买的冰箱坏了,当我打 把冰箱不能使用的状况向维修点接 的小姐描述一遍之后,她说这种情况比较特殊,要我和她的领导谈。可我对她的领导又要从头把情况再从头说一遍,怎么这样麻烦？,客户效劳部说要核对一下我的保内效劳期间,他们怎么用了这么长的时间还没核对出来？,更换零部件的话又要花钱,能不能使用廉价一些的非原厂家生产的配件？,效劳环节,客户的抱怨可能是：,21,怎么企业里的同事都认为我们售后效劳部门只会“用钱而挣不来钱？,这个客户的维修要求时间很紧,我作为效劳经理,怎样安排人手？,客户对返修率高又提出投诉了,我作为效劳经理,怎样才能了解到各维修点的工作情况？,其实很多客户提出的使用问题都是因为自己的误操作引起的,很多情况下完全可以自行解决。但答复这种类型的客户 占去了我们很多时间,工程师也抱怨工作过于机械枯燥,该怎么解决这个问题？,效劳环节,效劳人员/效劳经理的抱怨可能是：,22,IT,技术,行销特色,数据处理,收集,分类,知识发现,数据仓库,/挖掘工具,行业研究,对商业过程的更好实现,专门CRM,软件商,管理集成,简化操作,全面掌握客户渠道,ERP,软件,厂商,客户响应,快速应答,单点服务,呼叫中心,CRM的实现是社会系统工程,23,日程,CRM应用障碍：3项难点分析,CRM能做什么：10类功能归集,CRM怎样成功：6个阶段模拟,CRM实际应用：1点根本意见,24,CRM应用路线概述,流程优化,总体规划,产品选型,实施应用,持续改进,立项启动,25,阶段1：总体规划,基于KPI指标的企业运营诊断,信息化应用现状评价,现状问题分析,“时机页,总体规划的目标（CRM只是手段）,总体规划的IT系统支撑框架（CRM只是一种手段）,总体切换策略安排,26,阶段2：立项启动,理念宣导,制定SOA,明确各级工程小组的职责、工作制度、鼓励方法,27,阶段3：流程优化,目标业务流程设计的根本方法：ESEIA,去除Eliminate,简化Simply,建立Establish,整合Integrate,自动化Automate,28,某电信企业客户效劳流程,客户,联系记录,诊断,维修记录单,客户联系部门,诊断单,检查维修情况,派工,维修,29,存在的问题,到了第三个部门才对客户作出响应；,单据在传递中的延误与丧失；,解决问题的水平一直徘徊在低水平。,30,客户,某电信企业客户效劳流程-变革后,客户联系部门,诊断系统,知识库,派工维修,检查维修情况,故障研究与分类部门,31,引起的变革,客户联系部门的员工素质提高；,检查部门的人员可以大大减少；,分出一局部人员从事故障研究与分类,对知识与经验进行归纳与总结；,利用知识库积累了关于客户的珍贵信息。,32,流程优化,流程,软件包、功能,设置（,SET UP,）、,操作,33,流程优化的成果折射出了：流程管理,流程的目标是什么：流程的目标管理（增值指标设计）,流程做什么：流程图表述,流程怎么做：程序文件（正常/例外处理）,流程怎样考核：流程的绩效管理,流程怎样控制：流程的例外管理（预警路线设计）,流程的根本要求：流程经理、流程团队的技能要求,流程和流程之间的关系：管理模式,34,流程优化的成果折射出了：人本管理,岗位的目标是什么：岗位的目标管理,岗位做什么：岗位职责,岗位怎么做：作业指导书（正常/例外处理）,岗位怎样考核：岗位的绩效管理,岗位怎样控制：岗位的KPI指标,岗位的根本要求：岗位的技能要求,岗位和岗位之间的关系：组织机构图,35,销售副总裁的“办公室,竞争者,外部伙伴,客户,销售队伍,营销筹划/业务创新,管理控制,-行业知识管理-竞争优势分析-客户价值分析-客户知识管理,销售过程,-客户分类管理 -对手标杆确定-重大客户关心 -销售团队指导-销售预测审批 -售后过程协同-销售团队鼓励 -衍生时机挖掘,风险控制,-合同谈判,-应收帐款,-商业机密,内部协同,-需求转化,-单点接触,-关注交货,36,阶段4：产品选型,常见问题：,需要的局部功能是ERP,局部功能是CRM,打破界限、积木选购,还打算上马其他系统,与产品系列宽的、主流产商建立长期关系,已经上马了很多IT系统,集成的问题,适度孤岛存在,少量人工代替集成本钱,37,产品选型,关键在于“行业/企业特殊需求,根本条件筛选（资金、技术等）,目标流程需求的详细列表,产品满足程度（完全/局部/完全不满足）,业务量负载、平安,维护等本钱,参考客户,供给商承诺,知识转移的能力,38,阶段5：实施应用,结合SOA,分步实施,坚决“有所为有所不为,追求全局的成功,内部复合团队的形成,对实施效果进行评估,39,阶段6：持续改进,COO,流程改进委员会,流程执行团队,委员会秘书组,CEO,40,日程,CRM应用障碍：3项难点分析,CRM能做什么：10类功能归集,CRM怎样成功：6个阶段模拟,CRM实际应用：1点根本意见,41,CRM实际应用,积极关注,冷静决策,42,日程,CRM应用障碍：3项难点分析,CRM能做什么：10类功能归集,CRM怎样成功：6个阶段模拟,CRM实际应用：1点根本意见,