项目型销售流程及方法教案课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,项目型销售流程及方法,导言：销售，艺术还是科学？,大多数职业都随着时间的推移由一项艺术转化为一门科学。,那些在高风险、高复杂度领域内工作的客户是不会希望与那些仅仅想要“在本季度末得到订单”的人做生意的。他们需要的是从他们能够信赖的专家那里得到可靠、全面、有预见性的解决方案。,研究显示，要想与高级决策人员之间建立信任需要以下几个要素：,1,、能够收集各种资源的能力,2,、能够理解业务目标、商业挑战和最终目标的能力,3,、对客户要求的快速响应,4,、积极主动地负起各项责任,助工具,第1页/共25页,内容,项目销售的七个环节,深入了解客户业务,组织关系机构图,总结与讨论,第2页/共25页,客户购买的演变进程,步骤,客户,销售,商机周期,赢率,1,状况评估,Evaluating the business environment and strategies,关注,Noticing,0%,0%,2,决定策略,Refining business strategy and Initiatives,发现,Identifying,10%,10%,3,需求调研,Recognizing needs,Validating,10%,4,解决方法评估,Evaluating options,确认,Qualifying,25%,25%,5,选择解决方案,Selecting the solution option,有戏,Conditionally,Agree,50%,6,消除顾虑并作出购买决定,Resolving concerns and deciding,签单,Winning,75%,75%,7,实施并评估,Implementing the solution and evaluating success,实施,Implementing,100%,100%,助工具,第3页/共25页,项目销售七环节模型,第4页/共25页,销售专家对应的跟进动作,步骤,客户,销售专家,商机周期,赢率,1,状况评估,Evaluating the business environment and strategies,开发客户关系,Building the relationship through understanding the customers business environment,processes,and issues,关注,Noticing,0%,0%,2,决定策略,Refining business strategy and Initiatives,探求商业合作机会,Exploring with the customer an opportunity derived from relationship-building interactions,发现,Identifying,10%,10%,3,需求认知或调研,Recognizing needs,洞察客户业务需求程度,Establishing the business capability the customer needs and wants,Validating,10%,4,解决方法评估,Evaluating options,评估公司产品服务能力和价值优势,Articulating capabilities and qualifying the opportunity,确认,Qualifying,25%,25%,5,选择解决方案,Selecting the solution option,为客户制定方案,Developing the solution with the customer,有戏,Conditionally,Agree,50%,6,澄清顾虑并作出购买决定,Resolving concerns and deciding,消除客户顾虑、签单,Closing the sale,签单,Winning,75%,75%,7,实施并评估,Implementing the solution and evaluating success,跟进实施过程，满足客户需求,Monitoring the implementation to ensure that expectations are met,实施,Implementing,100%,100%,第5页/共25页,在每个环节，销售专家所需要做的，不仅仅是与客户打交道,助工具,第6页/共25页,内容,项目销售的七个环节,深入了解客户业务,组织关系机构图,总结与讨论,第7页/共25页,业务发展方针（,Business Initiatives,）,客户考虑的更多的是其自身的业务发展，而不是你所销售的产品和服务。,你能够与客户主管进行一次,45,分钟的会谈，,而不提及你的产品和服务,吗？,你该说些什么呢？,最为重要的是，客户还会请你回来吗？,只有出于一种原因客户主管才会把您请回来：,即您必须在会谈中让他感觉到您可以帮助他们增加价值。,业务发展方针（,BI,）,是一种简洁的、由两部分组成的表述，它用商业术语来描述客户如何制订计划来实现他们的战略业务目标。,它反映一个客户或企业已作出决定为实现一个明确的可衡量的业务目标要投入时间、金钱和资源。业务发展方针（,BI,）代表了您客户的企业或机构一般来说在未来,12,到,36,个月的时间内,最重要的几个,业务重点。,第8页/共25页,业务发展方针（例）,业务发展方针（BI）,是否是潜在机会？,把业务扩展到深圳以外 通过 合资和购买外地企业的股份,是,在现有客户群中提高“非竞争份额”通过 对最赢利的客户实施交叉销售,是,控制成本达到与行业平均水平一致 通过 把削减25的雇员福利,否,降低加工固定资产 通过 淘汰ABC生产线,否,提高新的和现有客户的市场份额 通过 提供扩展电子商务解决方案组合,是,提高销售渠道的效率 通过 在我们的销售人员少于50人的地方建立全国性经销商和分销商,是,助工具,第9页/共25页,战略协调模型,(Strategic Alignment Model),在,未来的,12,到,36,个月中，您的客户将把更多的时间、金钱和资源投入到能够促进创收的解决方案上，还是侧重于削减成本的解决方案上，抑或是二者兼顾？,您的销售策略是否符合客户的战略发展方向？,如果您能够了解到客户准备如何安排其时间、金钱和资源，您就可以调整您的销售措施和,IBM,解决方案，以与客户在收入和成本方面的优先目标保持一致。,战略协调模式,(SAM),可以帮助您与客户一起来探讨这些话题，并找出答案,第10页/共25页,战略协调模型（例）,X,轴（着重发展收入）代表客户对于增加收入的关注程度。,Y,轴（着重降低成本）代表客户对于缩减开支的关注程度。,从,B1,到,B2,的连线代表企业在未来,12,到,36,个月内的业务发展方向。,从,I1,到,I2,的连线代表,IT,机构在未来,12,到,36,个月内的努力方向。,助工具,第11页/共25页,标准,SAM,提问,1,、认为您的公司目前处于何种位置？,或者,1.1,、就运作效率来说，您认为您的公司在业界中处于何种位置？,1.2,、在市场占有程度方面，您认为您的公司高于业界平均水平还是低于业界平均水平？,2,、在未来的,12,到,36,个月中，您的公司将侧重于向哪一方面发展？,第12页/共25页,进阶：战术效果模型（例）,“,为了帮助您实现您的销售目标，您的公司将着重于哪些业务发展方向？”,“,为了实现您的成本目标，您有哪些业务改进方向？”,您可以问下面的问题来结束这一步骤：,“,我们是否已经列出了所有的成本方面的发展方针？”,“,这些业务发展方针哪个对您来说最为重要？”,“,这些业务发展方针哪个更可能要通过,IT,实现？”,“,这些业务发展方针哪个将被首先实施？”,助工具,第13页/共25页,内容,项目销售的七个环节,深入了解客户业务,组织关系机构图,总结与讨论,第14页/共25页,组织关系图（,Organization Map,）,您是否完全了解在客户组织内决策是如何作出的？哪些人会对哪些人产生影响？谁具有真正的权力，而谁没有？,您是否确信您将时间和资源花在了适当的人物身上，处理的是适当的问题？,组织关系图（,OM,）可以帮助您对客户组织进行分析，并找出最重要的人物，以便与之进行合作。,第15页/共25页,第一步、打底图,下图描述的是一个公司的组织结构图，该公司准备购买一套用于生产的计算机系统。,此图是一个很典型的组织结构图，主要显示出上下级间的对应关系。,有颜色的框,(,黄色、红色和蓝色,),中表示的是那些参与正式决策的人，其中标为黄色的人即为评价小组的成员。,重新审视以下这张图，并问自己几个问题。为什么挑选这些人来参与评价过程？为什么这位高级副总裁要把系统经理和产品营销经理加入到委员会中？,助工具,第16页/共25页,第二步、加入角色,您首先要需要了解的一件事是每个成员通常都会扮演某一特定的角色。这些角色可以归为以下四类：,用户,(U),、评估人员,(E),、决策人,(D),和最终批准人,(A),下是该拼图的另外几个组成部分：,四种类型的成员,(,即黄色方框所代表的人,),将对各种选择进行评估，缩小选择范围，并向管理层提出建议。,在上图中，,R&D,经理和生产经理这两个人同时扮演了评估人员和用户两个角色。,第17页/共25页,第三步、每个角色的适变能力,革新者,I,远见卓识者,V,实用主义者,P,保守者,C,落后者,L,回到有关生产系统的案例,第18页/共25页,第四步、交往度,“,四点评分系统”用于评价您与各主要成员的交往程度。您可以使用四种简单的图形来表示您对他们的复盖程度。,为什么该销售人员要在产品营销经理和研究开发经理身上花那么多的时间呢？,助工具,第19页/共25页,第五步、倾向,在此项交易中的每位主要成员对您的支持（或不支持）程度。机构关系图（,OM,）提供了多个类别来表示每个主要成员对您的支持程度，从最不利的敌对者到最友好的赞助人共五类。,现在，您认为销售者在这次交易中有多大的机会呢？,第20页/共25页,第六步、圈子,区分两种类型的权势人物。其中一种称为“,政治圈子,”，他们是指在一个组织中那些不仅了解机构内的权利斗争，而且在政治上积极参与了解事务的发展,并有一定手腕来避免冲突、作出快速反应的主要成员。这些人就是实施项目的人。,而在政治圈子的内部，还有一些更有影响力的成员被称为“,核心圈子,”。他们是那些可以凭借他们的职位和影响来建立并行使权威的人。他们知道如何去创造机会,-,他们决定要达到什么结果。,第21页/共25页,第七步、影响力走向,可以将影响力想象为一种无形的权威。它并不取决于正式职位的大小，相反，是由于诸如某一领域内的专业知识、关系和声望等因素所产生的。,在画图时要记住最重要的一点区别就在于影响力的走向往往与传统的方向相反,-,即从下级到上级，而且会越过部门界限。,例如，在一个电子商务的项目中，一个在网上销售方面久负盛名的中级营销经理可能比高级,IT,经理对,CIO,更有影响力。通过描绘出在组织内部人与人之间的微妙关系，您可以设计出一条路线来打入政治圈子，也许还会进一步进入核心圈子的圈子。,助工具,第22页/共25页,机构关系图全景,您是否完全了解在客户组织内决策是如何作出的？哪些人会对哪些人产生影响？谁具有真正的权力，而谁没有？,您是否确信您将时间和资源花在了适当的人物身上，处理的是适当的问题？,机构关系图（,OM,）可以帮助您对客户组织进行分析，并找出最重要的人物，以便与之进行合作。,第23页/共25页,课堂考察,项目销售的七个环节,？,如何,深入了解客户业务,？,标准的,SAM,提问？,总结与讨论,助工具,第24页/共25页,