第4章环境分析课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第 四,章 环 境 分 析,教学目标,：,通过本章的学习，对组织环境、企业文化的概念有较为准确的理解，对组织环境的分类以及组织环境分析的意义有清楚的理解和认识。,教学要求：,掌握组织环境、企业文化的基本概念，熟悉组织环境的分类，了解组织环境分析的意义。,第一节 组织环境,4.1.1,组织环境,4.1.2,组织环境分析的意义,4.1.3,环境的分类,第二节 外部环境分析,4.2.1,一般环境,4.2.2,行业环境,第三节 内部环境分析,4.3.1,分析的内容,4.3.2,分析的工具,主要内容,第一节 组 织 环 境,组织环境,(organization environment),：,是指对企业经营管理可能产生影响的一切力量和条件。,这些力量和条件不断变化，为管理者的组织带来了机会和威胁。,在这个多元化社会中，管理者的工作是,在一个复杂的环境中，管理者的职责就是将,这些不同的目标有机地整合起来，使其与,组织目标趋向一致。,组织环境分析的意义,管理者对环境中各种力量及其发展变化的理解、把握水平与质量及他们对这些力量做出适当反应的能力，是影响组织绩效的关键。,环境分析就是监测、评价来自内部与外部环境的信息，以使组织作出科学决策的过程。,1.,环境变化给组织带来不确定性,在市场经济条件下，企业所处的环境总是不断变化的，而且变化速度日趋加快，这给组织经营带来了极大的不确定性。不确定性是指影响组织的因素数目和那些因素变化的程度。要使管理工作有成效，组织必须管理好环境的不确定性。,组织环境的不确定性主要可从两个维度来度量：环境的变化程度和环境的复杂程度。,1,）,环境的变化程度,。指的是不可预见的变化，如果变化能够精确地预期，即使是快速的变化，它也不是管理者必须应付的那种不确定性。,2,）,环境的复杂性程度,。是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。,2.,环境是管理者行为的重要限制,企业的成败在很大程度上取决于能否了解和掌握外部环境的变化，并及时做出反应，在自己的计划中对未来做出战略安排。也就是说，环境是任何管理者在任何时候都必须面对的现实，环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用，管理者的行为受现实环境的严格制约。因而管理者必须关注各种环境因素的反应，以适应环境。,3.,环境影响组织，组织也会对环境影响做出反应,从系统论的观点来看，任何组织都不是独立存在的。组织是一个与外界环境保持密切联系的开放的系统。一方面，任何一个组织都被环境所影响，受到环境因素的制约。另一方面，组织对环境影响也会作出反应。组织对环境的反应一般分为三类：,1,）适应环境。,2,）影响环境。,3,）更换环境。,环 境 的 分 类,企业环境是一个发展变化的多维结构系统，由于研究环境的目的、任务、要求各不相同，因此对环境的划分方法也各不相同：,以企业与环境的性质来划分，可分为,战略环境,与,策略环境,；,以企业与环境的关系来划分，可以分为,直接环境,与,间接环境,；,以时间为坐标，可以分为,过去,环境、,当前,环境与,未来,环境；,以空间为坐标，可以分为,宏观,环境、,中观,环境、,微观,环境；,以环境对企业的关联度划分，可以分为,一般,环境、,行业,环境与,运营,环境；,以企业与环境的关系界限来划分，可以分为企业,外部,环境、企业,内部,环境等等。,第二节 外 部 环 境 分 析,企业外部环境是指组织外可能影响管理者从而影响组织运作的一切力量和因素。主要包括：一般环境、任务环境、为应对环境力量变化管理者组织变革的方法，以及当今社会，管理者必须面对的新课题,国际管理所面对的国际管理环境。,一 一 般 环 境,组织的,一般环境,：是指外部环境中几乎对各类组织都产生影响的比较广泛的力量或因素，是各类组织共同的生存发展空间。对管理者而言，一般环境对组织产生的机会和威胁比任务环境中的更难以确认、更难及早做出适当的反应。一般地讲，一般环境归纳起来主要包括,六,个方面，即,政治环境,、,法律环境,、,经济环境,、,科技环境,、,社会文化环境,和,自然环境,。,1,、政 治 环 境,政治环境,(politics environment),，包括一个国家的社会政治制度、执政党的性质、政治性团体以及政府的方针、政策等。一般组织是难以预测政治环境变化的，但是能够分析出某种可能的政治环境变化会给组织带来的影响。,2,、法 律 环 境,法律环境,(law environment),，是指与组织有关的社会法制系统及其运行状态。包括：法律规范、司法执法机关、法律意识三大要素。其中，法律规范包括宪法、基本教育法律、行政法规、地方性法规等；司法、执法机关主要有法院、检察院、公安机关及其他各种执法机关，与企业关系较密切的行政执法机关有工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量监督机关、专利机关、环境保护管理机关、政府审计机关等。,3,、经 济 环 境,经济环境,(economic environment),，是指影响企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济发展状况、经济体制、经济结构、宏观经济政策等因素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。,4,、科 技 环 境,科技环境,(scientific environment),，大体包括：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法等基本要素。社会科技水平是构成科技环境的首要因素，它包括科技研究的领域、科技研究成果门类分布及先进程度和科技成果的推广应用三个方面。社会科技力量是指一个国家或地区的科技研究与开发的实力。科技体制是一个国家社会科技系统的结构、运行方式及其与国民经济其他部门的关系状态的总称。国家的科技政策和科技立法是国家凭借行政权力和立法权力对科技事业履行管理、指导职能的途径。,5,、社 会 文 化 环 境,社会文化环境,(societal and cultural environment),包括一个国家或地区的人口状况、结构及其流动与变化、社会阶层、社会中权力结构的形成和变动、人们生活及工作方式的改变、居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。,二 行 业 环 境,行业环境也称具体或微观环境，事实上也可以理解为任务环境,(task environment),。,任务环境,是指与组织进行日常交流、与实现组织目标直接相关的那部分环境因素。对每一组织而言，任务环境都是不同的，并随条件的改变而改变。一般认为，典型的任务环境包括,供应商、顾客、竞争者、战略合作伙伴、政府机构及公共压力集团,等其他任务环境因素。其中，最主要的是供应商、顾客、竞争者和战略合作伙伴。,顾客,供应商,竞争者,战略合作伙伴,政府机构及公共压力集团,行业环境,1,、供 应 商,广义的供应商是向企业供应企业维持正常生产经营活动所需要的各种要素,(,人、财、物、信息、技术等,),的来源单位。狭义的供应商是为企业提供原材料和零部件的组织。,2,、顾 客,所谓“顾客”即企业产品或劳务的购买者，包括企业产品或劳务的最终使用者和中间经销商。作为企业产品的接收者，顾客决定了企业的成败。顾客从两方面对企业施加影响，主要表现在：顾客的需求水平决定了企业的市场状况；顾客的价格谈判能力影响企业的获利水平。,3,、竞 争 者,广义的“竞争者”，是指与本企业满足相同市场需要的企业。如水、水果、食品都能充饥。狭义的“竞争者”是指与本企业处于同一行业、提供相同或类似功能产品的企业。因此，从本质上看，“竞争者”是与特定企业争夺市场或资源的企业。,4,、战 略 合 作 伙 伴,虽然在全球范围内，企业间的竞争愈演愈烈，但很多成功的企业却通过合作更容易地达到了企业既定目标，而非通过竞争。合作往往更容易达成“双赢”的效果。所以，组织在识别和分析竞争者的同时，也要对战略合作伙伴进行分析。战略合作伙伴就是与本企业具有利害共同性或优势互补性的企业。,第三节 内 部 环 境 分 析,在,孙子兵法,谋攻篇,中，孙子曰：“故曰：知己知彼,百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。作为一个开放的系统，组织从外部环境中吸取资源，再向外输送产品和服务。因此，企业应关注外部环境，即“知彼”。但应该注意的是，对组织施加影响的一个重要方面还包括它本身，即内部环境,(internal environment),。因此，企业还应该“知己”，即进行内部环境分析。,内部环境包括位于组织边界以内的所有环境要素，是企业经营的基础，它直接影响组织的日常运营、生存和发展。通过内部环境分析，能够掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势，扬长避短。通过内部环境分析，有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势。同时，避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。,一、分析的内容,企业内部环境分析的内容包括很多，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、,SWOT,分析等。按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。,二、分 析 工 具,企业内部环境分析的方法很多，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、,SWOT,分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。,1.,企业成长阶段,企业处于不同的发展阶段，就应该采用不同的发展战略。因此在进行内部环境分析时，首先要分析企业的成长阶段，以确定与企业成长阶段相适应的发展战略。许多学者对企业的成长做了不同的阶段划分，并在各自研究成果的基础上提出了不同的成长模型，归纳起来有几十种，其中著名的有斯坦梅茨的四阶段模型、葛雷纳的企业成长模型、丘吉尔和刘易斯的五阶段模型、爱迪斯的十阶段模型和弗莱姆兹的七阶段理论，这里着重介绍葛雷纳的企业成长模型。,（,1,）葛雷纳的企业成长模型,哈佛大学教授拉瑞,葛雷纳,(Larry E.Greiner),提出的五阶段模型主要描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系，很好地解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基础。他利用五个关键性概念,(,组织年龄、组织规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、产业成长率,),建立了组织的发展模型。,（,2,）组织成长的五个阶段,1,）,创业阶段,在创业的初期，企业有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。,2,）,集体化阶段,集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作，引导员工执行决策层的决定，企业通过领导而成长。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，即自立危机。,3,）,规范化阶段。,这个阶段的重点就是授权，通过分权而成长。,4,）,精细化阶段,企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑，通过协调而成长。,5,）,合作阶段,这一阶段，企业的规模通过合作成长，迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。,（,3,）不同阶段的企业管理,第一个阶段侧重,生产和销售,，组织结构是非正式的、简单、灵活而集权的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。,第二个阶段管理的重点是,强调经营的效率,，组织结构由创业初期的松散结构转变为正规、集权的集中式或职能型结构。,企业发展到规范化阶段，,市场开始快速