0 x房地产三级计划管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,17 十一月 2024,0 x房地产三级计划管理,目录,第一章 引述,第二章 WHY-为什么需要三级计划,第三章 WHAT-什么是三级计划,第四章 HOW-如何进行三级计划管理,引 述,周末去看一场电影,组织一次旅行,项目开发,概念,计划：为在,未来,的某个时点，达到特定的,目标,，提前进行,设想,，将过程中的,活动,与,时点,对应，并指派,人员,负责和准备相应,资源,。,记在脑中,用纸笔记录,电脑及软件,始于战略，终于战略,运营设计，集成管理,战略,计划,任务,执行,监控,分析,评价,数据、信息、会议,土地,产品,设计,工程,销售,交付,报建,以发展战略为导向，通过运营体系的设计和运行，对公司经营、项目开发等各环节进行集成管理，为实现战略目标提供保障。,卓越集团运营管理体系,按照集团发展战略及各年经营计划，指导经营安排的开发计划，通称“经营计划”，包含以下内容：,未来三年内各年经营指标：销售额，销售面积，销售利润率，结算额，结算面积，结算利润率，现金流贡献，占用资源回报率等。,未来三年内项目各分期分区节点（5个）：施工许可证、总包底板开工、开盘、竣工备案、集中交付。,三级计划体系,一级计划,经营计划,按照一级开发计划要求，指导项目开发实施的里程碑计划，通称“里程碑计划”。包含以下内容：,项目前期关键节点：2+X个。其中2个为固定节点，其余节点可根据项目具体情况增设。简称“前期关键点”。,项目各分期分区里程碑节点：19个。简称“里程碑节点”。,二级计划,里程碑计划,三级计划,作业计划,按照二级开发计划要求，指导项目具体工作实施的作业计划，通称“作业计划”，分为各专业部门作业计划、阶段性专项计划。包括但不限于以下类型：,专业部门作业计划：以专业部门内工作流程为主制订的计划。包括总体作业计划、设计与报建作业计划、工程作业计划、采购作业计划、营销作业计划。,阶段性专项计划：以里程碑节点为目标，多部门配合实施的计划。包括优展区专项计划、开盘专项计划、竣工备案专项计划、集中交付专项计划。,集团经营要求，关系集团经营效益和未来发展,位于计划体系的顶层,集团管理层对董事会的承诺,分公司对集团管理层的承诺,三级计划体系,一级计划,经营计划,项目开发要求，关系开发目标的实现,位于计划体系承上启下的位置,集团总部与分公司在项目管理领域的协作平台,二级计划,里程碑计划,三级计划,作业计划,项目具体实施任务要求，关系各专业作业目标的实现,位于计划体系的基层,各专业项目管理人员的沟通协作平台,指导,分解,项目主责人负责向各专业部门下达编制作业计划的要求,各专业部门负责人负责编制三级作业计划,经分公司审批后确定，运营经理发布,各专业部门负责人为对应专业计划第一负责人,项目主责人为阶段性专项计划第一负责人,专业部门周例会上，要对各项目计划进展进行梳理,项目周例会上，要对总体作业计划和阶段性专项计划进行梳理,项目周例会上未能决策的问题，在每周公司例会上提议并讨论,项目主责人每月对计划执行情况做统计，运营经理汇总后在分公司内予以公示，并抄送集团运营管理部。,作业计划的执行情况，作为分公司内部绩效管理的依据。,每月项目主责人组织定期调整，过程视情况调整,调整经分公司审批后确定,三级计划体系,三级计划,作业计划,任何级别开发计划一经发布，即作为相关责任方的责任承诺，在执行过程中应推动内外资源，实现计划任务，在结果上“承担责任，兑现承诺”，在时间上“准点运行，力争提前”。若在执行过程中发生任何不利情况，均应采取措施减少影响，并在下一环节做出弥补，保证整体计划不受影响。,使命必达：,任何级别开发计划均需要多个部门联合完成，在各环节均要求上下游充分、密切配合，减少时间、资源的浪费，倡导无边界的合作意识、积极主动的工作态度，反对任何形式的“等靠要”及责任推诿。,合作意识：,开发过程中的任何决策，均应由具备相应权责的决策者或机构做出决定。决策前必须获取足够的信息和进行充分的分析，以保证决策的有效性；决策过程应满足开发进度要求，避免决策滞后。决策后应按决策结果坚决执行，杜绝反复决策，除非在执行过程中出现未预见的严重问题。,有效决策：,项目计划管理应坚持三项原则，按照制度或指引无法处理的问题，应按三项原则作出判断处理。,“集团门户（EIP）”-“制度规范”-“计划运营管理”：,卓越集团项目里程碑计划评估及节点责任管理作业指引（2013版）,计划管理三项原则,产出成果，职业经理人的价值所在,使命必达：,合作共赢，大家好才是真的好,合作意识：,智勇兼备，智于决勇于行，高效运转,有效决策：,计划管理三项原则,WHY,为什么需要三级计划,作用,以16节时速（29.6公里/小时）行驶的50万吨油轮，要经过44分钟航行7海里（13公里）才能停下来！,历史：Titanic号,作用,时间跨度大：单期104周以上,从设计、报建开始至入伙结束，通常最少要2年时间，共计104周,涉及人员多：单期15人以上,项发、财务,营销、销售,建筑设计（水、电、结构）、装饰设计、景观设计,报建,成本、采购,土建、装修、给排水、暖通、电气、景观、绿化,招商、客服、物业,任务分工多：单期三级计划可以多达千项以上,三级计划,建立共识、公开、细致的三级计划,项目团队,统一指挥，信息通畅，互信沟通,预判应对,经验共享，风险共担，群策群力,任务多：,丢三落四，忙闲不均，资源缺配,协调多：,人多声杂，专业壁垒，信息不畅,风险多：,人有旦夕祸福，天有不测风云,挑战,应对,项目管理面临的挑战“项三多”,项目的一个分期，涉及：,数千项管理任务,数十个责任人,时间跨度在500天以上,计划管理的作用：,使项目团队能统一目标、统一步骤，有分工、有合作，将各项任务按时按质按量完成，从而完成项目总体目标。,计划管理的关键：,编制阶段：“设计”出合理计划，承载项目运营思路；,执行阶段：时间资源不可复制，计划的严肃性必须得到充分保障。,案例：竣验备案跨年对结转、税收的影响,计划管理：项目管理的核心工作,WHAT,什么是三级计划,里程碑,milestone,工作任务,work,三级计划,作业计划,二级计划,里程碑计划,纲举目张,聚沙成塔,任务最终分解到个人，每项任务,只有一位,责任人,关联任务可以成为“一组任务”，由多个人共同完成，这“多个人”属于,一个正式或虚拟的小组,里程碑节点是小组成员的,共同目标,任务可以方便起名，,名称能够被直观理解,任务分解尽可能到,一周或以下,当符合以上特点时，这个计划就可以称为一个“三级计划（作业计划）”。,三级计划的一般特点,结果评判,优化改善,严肃纪律,工作分解,任务分配,确定时间,明确标准,理清关系,资源配置,预判风险,P,D+C,分工执行,检查状况,过程沟通,问题分析,适时调整,A,三级计划的管理逻辑：PDCA循环,计划编制要统一思路,在编制过程中，团队统一思路、达成共识才是关键，而计划文件仅是一份结果记录。,风险预判宁多勿漏,风险无处不在，宁可多做准备，未雨绸缪，不可心存侥幸，麻痹大意。即使最后风平浪静，保险措施也是值得投资的。,问题快速暴露不超一周,问题一定存在，但有问题不是问题，而问题没暴露才真的是问题。只要及时发现，就能及时处理，原则上不超过一周，越快越好。,障碍解决比追究原因更重要,当项目遇到阻碍，首先要设法解决，决不可停滞不前；待项目可以继续推进后，可再投入精力分析总结原因。切勿颠倒优先顺序。,承担责任、总结提高并行,每个团队成员都负责独一无二的任务，要杜绝等靠要、避免遇事推诿，出现问题要勇于承担责任，同时总结提高，避免问题恶化或重复发生。,三级计划的管理原则,获取项目,施工许可证,总包底板开工,开盘,竣工备案,集中交付,设计及报建作业计划,前置工作计划,优展区专项计划,开盘专项计划,竣工备案专项计划,集中交付专项计划,营销作业计划,工程作业计划,采购作业计划,预售证专项计划,总体作业计划,专业部门作业计划,阶段性作业计划,三级计划的主要类别,HOW,如何进行三级计划管理,Project：老牌计划软件。与excel可以互相复制粘贴，优点为WBS方便分级、方便日期筛选等，并可结合project server平台进行统计、邮件提醒和反馈等管理。,Excel：优点为方便编辑、格式灵活，可以应用公式，便于统计数据等。,Visio：优点为便于讨论逻辑关系、明确流程，可以直观作图，判断关键线路。,熟练掌握三类软件,计划编制步骤：,按照公司经营计划，由项目总主持，项目群共同讨论，形成里程碑节点计划，提交公司决策、集团审批后生效,各专业以里程碑节点为目标，制订,各专业作业计划,项目总以里程碑节点为目标，制订,阶段性作业计划,以上计划初稿发放项目群审阅后，由项目总主持，项目群合议后进行调整，形成终稿,计划编制过程中，同步预判项目开发风险，经项目群讨论后，制定应对策略，并形成,风险备忘文件,项目总根据需要整合,项目总体作业计划,*对于项目计划的编制过程，统一思路、达成共识是关键,工作分解,任务分配,确定时间,明确标准,理清关系,资源配置,预判风险,P,概念：,按照某种思考逻辑（如时间顺序或专业逻辑），将目标分解为结构化的步骤，持续分解最终成为“作业任务”。,“作业任务”是最底层的计划项，简称“任务”。“任务”的达成包含两部分，一是时间，二是结果。,“任务”是最小的“可交付成果”，可以很容易识别出完成它的活动、周期、组织、资源。,P,工作结构分解方法：,WBS（Work Breakdown Structure）,内容：,必要：任务名称、开始时间、完成时间、责任人（资源）,辅助：分级、序号、前后置关系、是否完成、备注、文档、链接,要求：,任务周期定义不超过一周，尽量在1-3天。,WBS层次不超过6层，建议在2-3层。,每项任务对应唯一责任人。,在分解过程中，团队要实现：,1明确工作范围和内容,2确定工作顺序,3分派责任，规定人员职责,4估计资源投入和做好资源准备,5成果应作为项目进度测量和控制的基准,P,工作结构分解方法：,WBS（Work Breakdown Structure）,*工作结构分解的成果，一定要足够细化，便于今后测量和控制。,P,预判风险：,概念,风险是可能发生的、会造成不利影响的事件,风险有发生的概率,风险一旦发生，会造成相应的后果,要求,要有风险管理意识，杜绝侥幸心理，在计划编制阶段展开思考,要集合团队经验，对可能的风险进行充分的预判和讨论,对于概率较高、后果严重的风险，要采取预防措施，或准备第二套方案，以起到保险作用,记录成为风险备忘文件,*虽然风险管理会增加投入或延长时间，但对保证项目的成功实施是非常关键的。要正确进行管理风险，杜绝侥幸的心理。,案例,D+C,计划使用：,建立项目运营会议体系，每周至少召集,专业部门会议、项目工作会议,在专业部门会议上，由部门负责人主持，各责任人按专业计划汇报进展，提出问题并讨论,专业解决方案,在项目工作会议上，由项目总主持，各责任人按项目计划反馈完成情况，对延误情况进行说明，讨论,解决方案或调整计划,，由项目总进行决策,若有风险发生，或预判存在新的风险，任何人应在项目工作会议上及时提出，并讨论,应对策略,，更新风险备忘,在2、3会议讨论中，超过部门、项目决策权限的事项，由部门负责人、项目总分别整理后，提交,公司决策,*Do Check交替进行，问题暴露不超过一周，解决问题、推动项目是关键,分工执行,检查状况,过程沟通,问题分析,适时调整,D+C,三级计划在项目工作会议上的使用：,按照开始时间、完成时间,筛选计划项,，筛选日期截止至会议当天,按任务顺序，各责任人,逐项说明情况,，如有延误（开始/完成）或会议当天尚未（开始/完成）的，应说明原因,根据是否按时完成，对计划项,进行标注,，建议：按时完成项标为,灰字,，延误完成项标为,蓝字,，未完成项标为,红字,全部说明结束后，由项目总根据标注情况，主持讨论,延误问题的应对措施,：