人力资源管理体系建设课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,人力资源管理体系建设,人力资源管理体系建设,现代人力资源管理的功能,人力资源管理,选,用,育,留,人力资源规划,员工招聘,组织与岗位,绩效管理,薪酬福利,员工关系,培训与开发,员工职业发展,量才适用,绩效导向、公平公正,待遇留人,情感留人,职位成长,能力成长,未雨绸缪,择优录用,现代人力资源管理的功能人力资源管理选用育留人力资源规划员工招,人力资源管理,解决的问题,用人需求,员工愿意,员工能力,人力资源管理员工愿意员工能力,1,、组织与岗位体系,1、组织与岗位体系,序列,层级,高管序列,财务序列,行政序列,技术序列,制造序列,营销序列,总经理,总经理,副总经理,副总经理,总监,财务总监,营销总监,经理,财务部经理,人力资源部经理,总经办主任,研发部经理,生产部部经理、品控部经理、工程技术经理,销售部经理,市场部经理,车间主任、工程师,会计主管,会计师,行政主管、人事主管,结构工程师、造型工程师、材料工程师,车间主任、工段长、,省区经理,区域经理,业务经理、职员,会计员,出纳员,招聘专员、行政专员、司机,技术员,文员、仓管员、机修工,业务经理、顾问,示 意,1,、组织与岗位体系,建立起规范的岗位,层级和,岗位,序列,，实现分类管理,序列高管序列财务序列行政序列技术序列制造序列营销序列总经理总,XX,公司部门职责说明书,XX,公司岗位说明书,1,、组织与岗位体系,在部门职责梳理的基础上，通过编制,部门职责说明书,对部门职责加以明确和规范；再编制,岗位说明书,，清楚地界定和描述各岗位的工作职责,XX公司部门职责说明书XX公司岗位说明书1、组织与岗位体,2,、人力资源规划,首先、建立服务于公司战略规划和经营目标的人力资源规划程序，有效衔接公司战略规划与人力资源管理的基础工作,1,战略明晰,人力资源规划,公司战略规划,战略定位和目标,路径和业务选择,资源筹划和配置,1,2,内部人力资源环境分析,人力资源管理,3,外部人力资源供给分析,绩效考核体系,培训体系,员工信息管理,招聘体系,员工职业发展,薪酬福利体系,内部人力资源现状分析,人力资源需求预测,人力资源获取途径选择,人力资源总体规划,人员补充计划,员工培训计划,岗位评价体系,岗位描述体系,2、人力资源规划首先、建立服务于公司战略规划和经营目标的人力,2,、人力资源规划,其次、设计对公司员工队伍进行分析的方法和程序，组织对现有员工队伍进行全面系统地分析，这是科学的人力资源规划重要的基础工作,类别,指标项（部分）,总结,启示,A,、员工数量与结构,一线员工数量与比例,为预测未来全部人员数的比例提供了历史依据,管理人员数量与比例,是否在未来的人力资源规划中保留此比例,员工学历构成,是否优于标杆企业,是否在未来招聘过程中应保持或提高此比例,B,、员工费用,薪酬福利占销售收入的比例,与标杆企业对比,是否存在进一步改进员工收入的空间,薪酬福利占公司成本的比例,福利费用占薪酬费用的比例,是否需要加大薪酬在员工总收入中的比重,C,、员工技能,人均销售收入,与标杆企业对比,生产率是否还有提升的空间,，未来人均生产率是否应呈增加趋势,人均税前利润,人力资本投资回报率,是否应进一步加大对人力资本的投入,D,、员工流动性,员工退休率,2%,未来,3,年的退休率预计在 左右,员工辞职率,3%,未来,3,年的辞职率预计在 左右,员工淘汰率,5%,未来,3,年的淘汰率可以假设为 ,外部招聘人员比例,20%,示意,员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性（含人才招聘、人员的换岗、人才流失和冗员淘汰）。,人才招聘,冗员淘汰,人才流失,企业员工,员工数量,员工结构,员工费用,员工技能,人员换岗,2、人力资源规划其次、设计对公司员工队伍进行分析的方法和程序,2,、人力资源规划,第三、对核心紧缺人才的配置做出规划,岗位序列,核心人才,配置计划,数量,公司高管,总经理,副总经理,现状,8,目标,10,补充计划,2,研发序列,总监,首席专家,设计师,现状,5,目标,10,补充计划,5,营销序列,总监,省区经理,区域经理,现状,16,目标,30,补充计划,14,示意,2、人力资源规划第三、对核心紧缺人才的配置做出规划岗位序列核,2,、人力资源规划,第四、制定具体的行动方案和实施计划，开展核心人才队伍建设工作,定期对公司关键序列各职务阶层的人才结构和梯队建设情况进行盘点，结合公司发展战略合理进行人员需求预测，对可预见的人才缺口加快进行人员的内部培养和外部招聘,范围界定,采用测评等手段，选择有潜力的员工，建立核心人才库,核心人才队伍建设,人才识别,培养措施,可通过设立,助理,/,副职,岗位，锻炼优秀年轻管理人才，并作为中、高级管理岗位的储备人选,培养措施,推行,岗位轮换制度,，增加关键岗位人员知识面、周边工作经验和全局意识,培养措施,人力资源部与各部门经理对重点人员的提供未来规划岗位所需要的培训,培养措施,人力资源部与各部门经理重点为人才库注册的员工进行职业发展规划与咨询，并优先给予其轮岗和晋升机会,每年年末，公司对人才库人员进行盘点，将不适应的人员淘汰。对表现良好的员工，隔级上级领导要与本部门的人才库注册员工进行一次绩效和职业发展面谈，公司人力资源部总监将与公司人才库中的员工进行座谈,培养措施,示意,2、人力资源规划第四、制定具体的行动方案和实施计划，开展核心,3,、招聘管理体系,招聘需求,管理,招聘工作,实施,考试与面试,录用与反馈,员工入职,试用考察,人资部,分析需求,用人部门,提出需求,招聘需求,计划报批,编制招聘,需求计划,制定招聘,实施计划,制作,招聘材料,选择,招聘渠道,收集应聘者,资料,发现并吸引,应聘者,审核并初选,分管领导,面试,通知面试,人资部,综合测试,熟悉应聘者,基本资料,用人部门,专业测试,通知,用人部门,拟录用,报批,辞谢,未录用者,通知,被录用者,结果存档,签订,劳动合同,新员工,报到,发放,工具及用品,公司介绍,及基本培训,到用人部门,报到,岗位知识,技能培训,明确岗位职责,清晰考核指标,试用期满,考核评价,新员工,沟通与关怀,转正,延期转正,淘汰,招聘分析,与评估,统计招聘,费用与时间,收集招聘过程,所有资料,提出,改善方案,分析评估,讨论问题,在新的招聘,工作中实施,3、招聘管理体系招聘需求招聘工作考试与面试录用与反馈员工入职,4,、培训管理体系,培训需求,课程库,实施计划,培训后评估,课程,开发,外包课程,转移课程,开发课程,培训师,外部,内部专职,内部兼职,培训规划,与部门经理访谈,员工需求调查,公司战略需求,需求管理,师资管理,课程管理,培训体系示意,培训方式创新,培训设施建设,+,培训平台建设,培训制度建设,培训师激励政策,课程开发激励政策,培训管理制度,4、培训管理体系培训需求课程库实施计划培训后评估课程外,4,、培训管理体系,层级类别,培训目的,典型课程,高层管理者,提高总体把握，塑造领导力：,开阔高层管理者的视野，熟悉国内外经济发展规律，市场变化趋势和标杆企业做法，提高战略规划、执行，决策能力和有效沟通等能力,战略规划,领导力开发,管理哲学,团队激励,中层管理者,保持专业技能，提高管理能力：,引进、吸收先进的专业方法，提高其专业攻关能力，形成自身的核心专长和竞争力，以及提高管理与领导的能力，提高计划组织能力，沟通能力和培育辅导等能力,人力资源管理,精益生产,谈判技巧,绩效管理,基层管理者,作好团队领导：,认同企业文化和核心价值观，认同企业战略；掌握基本岗位工作技能，改进工作方式，提高计划能力，沟通能力，培育辅导和团队合作等能力,沟通技巧,计划管理,如何辅导下属,一般员工,提高专业技能：,使普通员工掌握所在岗位的技能，培训除了最大限度地满足岗位的需要外，还可提高员工的满意度，从而提升岗位绩效,岗位专业技能,团队精神塑造,职场心理健康,新员工,了解企业，增加认同感：,向新员工介绍企业的基本情况、企业的价值观、道德规范、企业的行为准则、企业的工作条件和生活设施、企业的发展前景等等，使新员工产生对企业的信任感和归属感，培养他们最初对企业的热爱心理，对企业文化的初步认同,企业文化,企业制度,岗位职责,员工职业发展,示意,4、培训管理体系层级类别培训目的典型课程高层管理者提高总体把,4,、培训管理体系,建设一支适合公司的,培训师队伍，以内部培训师为主，外部培训师为辅；未来将所有管理人员和专业技术人员都培养成为内部培训师,内外部培训师,比较,外部培训师,内部培训师,熟知企业文化，对企业所需的专业技能了解较为深刻，培训的系统性较强,熟悉企业日常的运行状况，贴近企业实际，能够教授高效且有针对性的解决问题的方法,特定的培训师负责特定的课程内容，专业化程度较高,培养师资难度大,费用较低,能够带来更多的前沿理念、管理思想、新技术等方面的培训,培训内容个性化程度低，针对性不强，与企业实际工作可能有一定的距离,选取师资的灵活性较高,选取合适师资的难度较大,费用较高,4、培训管理体系建设一支适合公司的培训师队伍，以内部培训师为,4,、培训管理体系,设计多样化的培训方式，以提高培训的效果,岗位轮换,挂职锻炼,参观考察,外派培训,委托培养,教室授课,岗位实操,实操模拟,培训方式,导师制,师带徒,4、培训管理体系设计多样化的培训方式，以提高培训的效果岗位轮,5,、薪酬管理体系,首先、通过岗位价值评价，建立不同岗位的定薪标准,其次、对行业和本区域薪酬进行调查，确定公司的薪酬策略,第三、设计公司的工资结构和福利体系，加强工资的激励性和福利的影响力,第四、编制薪酬管理制度并组织实施,岗位价值评价,岗位序列划分,岗位价值评估,建立岗位职级,明确任职标准,外部薪酬数据参考,薪酬数据收集,数据分析,外部薪酬曲线,薪酬体系建立,薪酬策略制定,薪酬等级设计,薪酬结构设计,薪酬水平建议,奖励激励计划,福利计划,薪酬实施,薪酬管理,薪酬总额测算,薪酬体系实施建议,薪酬的动态调整与维护,薪酬管理制度与流程,5、薪酬管理体系首先、通过岗位价值评价，建立不同岗位的定薪标,6,、绩效管理体系,首先、在公司层面建立科学的绩效管理体系，与公司的薪酬、培训、职业发展等管理体系紧密结合，以支持各部门的绩效考核工作,绩效管理总体设计思路,建立公司级绩效指标,设计部门级绩效指标,建立综合素质指标,编制绩效考核制度和流程,设计绩效考核结果应用方案,1,2,4,5,6,明确岗位绩效考核指标框架性内容,3,6、绩效管理体系首先、在公司层面建立科学的绩效管理体系，与公,6,、绩效管理体系,其次、建议公司按照下图结构进行梳理和分解，将公司战略、基础管理及员工的能力素质结合起来，根据不同层级逐层分解，建立适合公司发展和经营管理的目标与指标体系,年度目标框架,职责、流程和制度,关键绩效指标,公司层面,部门层面,员工层面,能力态度与行为,公司战略,公司基础管理,员工能力素质,关键绩效指标,工作计划,关键绩效指标,工作计划,能力态度考核,行为规范考核,6、绩效管理体系其次、建议公司按照下图结构进行梳理和分解，将,6,、绩效管理体系,第三、建立公平科学的绩效考核评价程序，加强绩效反馈与指导,第四、将绩效考核结果与绩效工资、薪酬调整、岗位晋升、学习培训等结合起来充分发挥绩效考核的激励作用,为人力资源规划制定提供基础信息,绩效考核用途,为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据,为基本工资的调整提供依据,为员工的奖金发放提供依据,帮助员工明确工作职责和努力方向,了解员工和部门对培训开发工作需要,6、绩效管理体系第三、建立公平科学的绩效考核评价程序，加强绩,7,、员工职业发展与人才培养,首先、建立员工职业发展体系，以帮助员工指明适于发展的方向及路径，从而拉动人才成长，同时也解决企业人才长期储备问题,职业,目标,员工职业 发展体系,职业,定