人力资源管理概论第八章绩效管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第八章 绩效管理,学习目标,掌握绩效的概念，了解的绩效的特点,能够区别绩效考评和绩效管理,掌握有效绩效考评系统的标准,掌握常见的一些绩效考评的方法,掌握如何构建战略绩效管理体系,了解绩效考评中的误区，并知道如何防范,掌握周边绩效的概念及特征,了解周边绩效对绩效考评的意义,目 录,第一节：绩效的根本内涵,第二节：绩效考评与绩效管理,第三节：绩效考评的方法,第四节：战略绩效管理体系的构建,第五节：绩效管理的实施过程,第六节：周边绩效及其在考评中的应用,第一节：绩效的根本内涵,1,绩效的概念,2,绩效的特点,一、绩效的概念,三个层面,组织绩效,部门或团队绩效,个体绩效,三个定义,结果观,行为观,能力观,二、绩效的特点,多因性,多维性,变动性,第二节：绩效考评与绩效管理,绩效考评的必要性,绩效考评和绩效管理的区别,绩效管理的目的,有效绩效考评系统的标准,绩效考评的内容,一、绩效考评的必要性,工作类别,高绩效与平均绩效的差异（,%,）,蓝领工人,办事员,工匠,事务性管理人员,专业技术人员,非保险类销售人员,保险销售人员,15,17,25,28,46,42,97,从上表可以看出，随着工作内容复杂性的提高，员工个人之间的绩效差异也将会随之增大，因此，也就有必要和根底对员工的绩效进行考评。,二、绩效考评和绩效管理的区别,辅导,绩效,计划,绩效,监控,绩效,考评,反馈,改进,三、绩效管理的目的,战略目的,培养开发目的,管理目的,法律目的,建立或强化企业的价值观和文化,四、有效绩效考评系统的标准,战略一致性,高效度,高信度,可接受性,实用性,五、绩效考评的内容,关键绩效因素,(key performance factor,KPF),对工作结果有直接、明显影响的因素,各个岗位特点不同，关键绩效因素也会有差异,第三节：绩效考评的方法,1,自我报告法,2,排序法,3,强制分布法,量表法,4,关键事件法,5,行为锚定评价法,6,结果法,7,360,度考评法,8,平衡记分卡,9,一、自我报告法,也称自我总结法，自我评价法，即利用书面形式对自己一段时间的工作进行总结和考评的一种方法，一般在年终进行。,优点：被考评者主动地对自己的工作情况和表现加以总结、反省，自己给自己做出评价,缺点：主观性较强，材料比较发散，不容易表达绩效考评的重点性、方向性以及导向性,二、排序法,这种方法是按照员工绩效的优劣程度，通过比较，确定每个人的相对等级或者名次。,优点：简单，容易操作，可以防止宽大化、严格化和平均化倾向的误区，适合作为奖惩的依据。,缺点：只是靠一种整体印象而得出的考评结果，不是对员工的具体业绩、能力和态度进行的考评，因此不能提供有效的反响信息。,三、强制分布法,强制分布法也是一种排序法，只不过是以群体的形式对员工进行排序。,强制分布等级比例图,四、量表法,量表法就是指将绩效考评的指标和标准制作成量表，依此来对员工的绩效进行考评。,优点：因为有了客观的标准，因此可以在不同的部门之间进行考评结果的横向比较；由于有了具体的考评指标，因此可以确切的知道员工到底在哪些方面存在缺乏和问题，有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导。,缺点：开发量表的本钱比较高，需要制定出合理的指标和标准，这样才能保证考评的有效。,五、关键事件法,关键事件法就是将员工在考评期内表现出来的非同寻常的好行为或者非同寻常的不良行为(或事故)记录下来，根据所记录的特殊事件对员工进行绩效考评。,优点：排除了主观因素的影响；防止了近因效应；可为员工绩效改善提供依据,缺点：对于员工的行为管理者要可见或可完整收集；管理者的工作量大；不适合员工之间的比较。,六、行为锚定评价法,6,总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在去参加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。,5,提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。,4,按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。,2,点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。,1,在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。,7,总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。,3,点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。,七、结果法,结果法就是考评结果。,销量,本钱,生产率,其它可能的指标,八、,360,度考评法,360度并不是一种考评方法，而是一种全面考评的思想，有时也被称为全视角反响。,360度考评法在操作时一般采用问卷法，因此问卷质量的好坏直接决定了考评的成败。,实施360度绩效考评的核心任务是反响和确定改进措施，要积极地将考评结果反响给员工，指导其改进工作中的缺乏之处，从而提高考评的效率。,九、平衡记分卡,第四节：战略绩效管理体系的构建,1,实践中绩效管理存在的问题及分析,2,战略绩效管理体系构建的前提条件,3,战略绩效管理体系的构建过程,4,关键成功因素的开发和关键绩效指标的确定,一、实践中绩效管理存在的问题及分析,员工的绩效与企业的战略脱节,绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任，各级业务主管支持乏力，未能承担相应的责任,绩效考评指标设置不合理,注重短期绩效而无视长期绩效,绩效考评结果仅仅效劳于奖励分配,沟通缺乏或不当，绩效管理遭遇抵触,二、战略绩效管理体系构建的前提条件,企业的战略规划是明确清晰的,企业组织结构的设置是合理的、有效的,企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的根本思路和理念都是理解的,企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系,三、战略绩效管理体系的构建过程,四、关键成功因素的开发和关键绩效指标确实定,关键成功因素CSF的开发,结果关键成功因素,努力关键成功因素,关键绩效指标KPI确实定,SMART原那么,KPI可以是绝对数值，也可以是百分比,KPI除目标外，一般还应该有一个警戒值,KPI是动态的，当战略调整、组织结构调整或环境变化时，KPI也要随之发生调整,第五节：绩效管理的实施过程,1,绩效考评主体的问题,2,绩效考评的周期,3,绩效考评中的误区与防范,4,绩效沟通与反馈,5,绩效考评结果的应用,一、绩效考评主体的问题,上级考评,同事考评,下级考评,员工本人自我考评,客户考评,二、绩效考评的周期,绩效考评周期确实定，要考虑到以下几个因素：,职位的性质,指标的性质,标准的性质,三、绩效考评中的误区与防范,晕轮效应,居中趋势,首因效应,近因效应,相似性错误,比照效应,偏见误差,四、绩效沟通与反响,绩效沟通和反响应当及时,应当指出具体的问题,要指出问题出现的原因,不能针对人,注意环境条件和说话的技巧,五、绩效考评结果的应用,第六节：周边绩效及其在考评中的应用,1,周边绩效的概念,2,周边绩效的内容和特征,3,周边绩效的实践意义,一、周边绩效的概念,1993年，Borman 和 Motowidlo通过研究提出了两因素绩效结构模型，该模型认为，个体绩效由任务绩效和周边绩效两局部组成。,周边绩效是指一系列自愿的、人际间、面向组织或团体的行为,这些行为营造了一个良好的心理和社会环境,从而有利于组织整体的任务达成。,周边绩效是角色外绩效，不包含在工作说明书中。能够促进组织内的沟通，能够营造良好的组织气氛，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。,二、周边绩效的内容和特征,周边绩效是角色外绩效,周边绩效构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用,周边绩效是组织背景下的绩效,周边绩效是行为导向或者过程导向的绩效,周边绩效与员工的个性关系密切,三、周边绩效的启示及实践意义,在绩效评价中，要考虑周边绩效方面的内容，重视周边绩效的影响,企业管理者假设要提高自己的绩效评价结果，就要高度重视自己的周边绩效,正确看待和理解360度考评结果,在员工的招聘选拔、调配晋升、培训开发等人力资源管理活动中要同时关注任务绩效与周边绩效,在企业文化建设方面，需要努力创造尊重、信任、承诺、支持、公平的组织环境,谢谢大家！,