计划管控流程及方法课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,一心想着市场,全力服务用户,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,谢 谢,!,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,计划管控流程及方法,1计划管控流程及方法,目录,04,生产计划实施及方法,03,生产计划管控目标及计划类型,02,影响计划达成原因及后果,01,PMC,概述及运作流程,CONTENT,05,计划主要绩效指标,目录04生产计划实施及方法03生产计划管控目标及计划类型02,MC,：,物料控制（俗称物控），主要职能是物,料计划、请购、物料调度、物料的控制,（坏料控制和正常进出用料控制）等。,PC:,生产控制或生产计划生产管制,(,台、日资,公司俗称生管,),，主要职能是生产计划与,生产的进度控制。,PMC,定义的两项内容,MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物PC:生产控制或,PMC,运作流程图,客户端,销售,PC,MC,仓库,生产,制定物料需求计划,下达物料采购需求,生产准备,检验,转换成公司内部预测,P/O,Forecast,物料缺口需求,原材料收货,入库,产线领料,日生产计划,产出成品入库,生产任务单,销售交货,主生产计划,销售订单,需求提供,产品供应,周生产计划,需要什么？,要多少？,什么时候要？,PMC运作流程图客户端销售PCMC仓库生产制定物料需求计划,订单,材料,设计管理,生产管理,订单变更,紧急插单,交期过短,交货延误,需求不准,设计错误,资料延迟,BOM,错误,设备不足、损坏,人员不足、效率低下,影响交期的原因,交付,来料不良,质量问题,订单材料设计管理生产管理订单变更紧急插单交期过短交货延误需求,生产计划,一方面库存积压，一方面不能及时满足客户交付需求，造成销售机会损失,生产准备不充分，供应商物料供应不及时，造成交货期的延长。,生产负荷不均衡，综合生产效率低，成本高，质量差。,造成人员招聘的无计划,因此时而大量招人,时而大量裁人,严重影响生产效率及产品品质,且对公司人心造成严重影响,缺乏良好计划的后果,生产计划一方面库存积压，一方面不能及时满足客户交付需求，造成,01,增加瓶颈工序的人力与设备。,招聘临时工,增加人力或设备,03,设计一些夹、治具,由制程,提高效率,优化生产工艺,05,由销售部门与客户协调,适当延迟交货期,.,进度落后的情况下,尽量减少紧急加单,计划调整,02,延长工作时间,进行双班制或三班制,.,延长工作时间,04,将一些订单或者部分工序进行外发加工,外发加工,影响交付后采取措施,01增加瓶颈工序的人力与设备。增加人力或设备03设计一些夹、,01.,生产计划,1.,发出生产计划变更通知单,2.,修改周生产计划、月生产计划,3.,确认并追踪变更后之物料需求状况,4.,协调各部门因此产生的工作调整、配合,.,02.,销售,1.,相应修改出货计划或销售计划,2.,确认变更后各订单交期是否可确保,3.,处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜,4.,处理出货安排的各项事务,.,.,03.,工艺技术,1.,确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性,2.,确认设备状况,3.,确认工装夹具状况,4.,确认技术变更状况,.,04.,品质,1.,确认检验规范、检验标准的完整性。,2.,查核品质历史档案，了解重大历史事故，制定品质控制重点,计划变更注意事项,01.生产计划1.发出生产计划变更通知单02.销售1.相应修,计,划,目,满足客户交付需求,缩短交货周期，提高准时交货率。,统筹生产资源，更好应对市场及订单变化,保障生产产能发挥,合理生产计划，减少不必要的库存。,减少产、供、销信息沟通障碍，拉通信息及工作。,生产计划管理的基本目标,标,提前做好周全的生产资源规划（人、机、料等）,提升生产效率、优化生产成本。,供需平衡，降低经营风险,计划目满足客户交付需求缩短交货周期，提高准时交货率。保障生产,生产计划类型,生产计划类型,“,单品型生产,”的特征是必须从产品设计开始。生产计划负责人在制订计划时制订的是包含设计期限在内的全部门的计划。由于这时的计划只针对设计、资材准备、机械加工、装配等不同部门，因而交货期估算很粗略，通常将其称为“订单大日程计划”。,单品型计划,“单品型生产”的特征是必须从产品设计开始。生产计划负责人在制,计划所必要的条件有,3,点：,计划周期；计划的工作日程；计划范围。,在预期生产情形下，由于生产所必需的数据资料在开发阶段已作准备，因而进入生产阶段即开始正式营业活动时，就没有必要每次都制作数据库，要计划的仅是生产品种、数量及交货期。,计划立案日分别为,5,月,25,日、,6,月,25,日、,7,月,25,日，时间相隔为,1,个月。,计划制订比计划执行日提前的日数称之为计划工作日程,预期型计划,计划所必要的条件有3点：在预期生产情形下，由,生产计划由若干个辅助计划构成，将它们集结在一起的是基准生产计划或综合生产计划。,计划项目仅为 产品、交货期、数量,3,项,工厂,1,个月内实际生产的品种有数十乃至上百种不等。若所有品种都是每天生产，这种安排会使效率十分低下。,根据产品特点将其分成几种类型，如月初集中型、月末集中型、每日生产型、隔日生产型等。这样，以天作区分的生产品种变少，使效率得到提高。,若作业量不均等化的话，就会出现有的日子人手不足，有的日子人手富余。,基准型计划,生产计划由若干个辅助计划构成，将它们集结在一起的是基准生产计,对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性构想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内产出内容、产出量、劳动力水平和库存水平等问题所作出的决策、规划和初步安排。,综合生产计划,要确定每一具体的最终产品在每一个具体时间段内的生产数量。它是综合生产计划的具体化,主生产计划（,MPS,）,物料需求计划（,MRP,）,生产计划三个部份,依据主生产计划对所有产品物料资源制定物料需求计划，保障物料及时供应支撑生产计划。,对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性,决策方式,基本思路是根据市场需求制定相应的综合生产计划，在调整供给的决策方式下，企业有,5,种方法可以有效地调整生产能力：,通过新聘或者解聘来改变劳动力水平。,通过超时工作或减时工作来改变生产率。,改变库存水平。,安排委外加工。,聘用非全日制雇员。,调整供给的决策方式,“,稳妥应变型,”,基本思路是根据市场需求制定相应的综合生产计划，在调节需求的决策方式下，常用的方法有以下三种：,提供价格诱导刺激需求。,高峰需求时期的延期交货。,导入互补产品,调节需求的决策方式,“积极进取型”,综合生产计划决策方式,决策方式基本思路是根据市场需求制定相应的综合生产计划，在调整,保持生产率不变，生产维持一定的水平，不随需求而变动。这种策略满足市场需求的变化是通过库存来调节的。,优点：,生产管理比较方便，有利于生产计划制定与执行。,缺点：,市场响应能力不强。,均衡策略,追赶策略,混合策略,综合生产计划策略,生产计划量随需求而变，保持计划与需求的均衡，这种策略的库存量比较小，一般采用加班、减员或委外方法。,优点：,库存量小，能够优质准时化生产。,缺点：,制定生产计划与执行计划的难度大，生产调整工作量大。,根据市场需求变化、生产方式及成本制定不同生产计划策略。,将均衡策略与追赶策略混合使用，基本思想是分阶段跟踪需求的变化，采用长期追赶、短期均衡的策略。,原则：,考虑变动的生产水平的费用与库存费用，当前者大于后者，采用均衡策略，反之，采用追赶策略。,优点：,稳定生产秩序与提高资源的利用率，减少滞销与积压。,保持生产率不变，生产维持一定的水平，不随需求而变动。这种策略,计划展望期,时段,时界,时区,主生产计划基本原理,MPS,按照时间基准进行计划编制。主生产计划的时间基准主要以下几点,计划展望期时段时界时区主生产计划基本原理MPS按照时间基准进,MPS,基本原理,12,主生产计划的计划展望期一般为,318,个月，对于,MPS,，计划展望期至少等于总的累计提前起或多出,36,个月。,计划展望期,即微观计划的时间周期单位。主生产计划的时段可以按每天、每周、每月或每季度来表示。当月的生产与装配计划一般是按周编排的，并且常常是按天表示。时段越短，生产计划越详细。,时段,主生产计划基本原理,MPS基本原理主生产计划的计划展望期一般为318个月，对于,Text here,时界是在,MPS,中计划的参考点，是控制计划变化的参考与根据，以保持计划的严肃性、稳定性和灵活性。,MPS,设有两个时界点：,需求时界和计划时界,。,主生产计划基本原理,（,3,）时界,需求时界,典型的,MPS,把需求时界,DTF,设定在最终装配计划的提前期，或者宽裕一些。偏离实际的预测要在需求时界点之前从需求计划中排除。,DTF,标记了预测被废弃的日期。由于提前期太短，在,DTF,内，计划单纯由客户合同需求来驱动。,PTF,总是大于或等于,DTF,。在计划时界,PTF,以内，,MPS,系统不能自动确定,MPS,订单计划，而只能由主生产计划员确认安排。在,PTF,这个时间以后，,MPS,将自动编制主生产计划订单，但必须由主生产计划员审核调整。,计划时界,Text here时界是在MPS中计划的参考点，是控制计划变,所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，在情况出现变动时允许系统自动修改。,计划状态,计划订单的数量和时间可以固定，计算机不能自动修改，只有计划员可修改。,确认订单,下达生产的订单，授权制造指定的数量。它是系统管理的主要订单。,下达订单,主生产计划基本原理,（,4,）时区,在需求时界和计划时界的基础上，,MPS,将计划展望期划分需求时区、计划时区和预测时区。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程将有变化。,通过设立这三个时间区间，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时计划与控制的重点。主生产计划将订单分,3,种不同状态：计划状态、确认状态和下达状态。,在,PTF,以内，由主计划员来计划这些订单，,PTF,之外，则由计算机程序来编制。主计划员核实计划订单以后，对系统生成的计划订单做必要的调整（提前期、批量或安全库存），认为在物料、能力、数量和时间上都没有问题后，对计划订单加以确认，形成确认的订单，准备下达。,所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，在情况出现变动时允许,独立具有原则,只列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件,关键项目原则,对生产能力有重大影响的项目：那些对生产和装配过程起重大影响的项目、如有一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。,对财务而言：为公司创造最高利润的项目。如制造费用高，含有贵重部件，